麥教授前幾天受邀參加宜信公司的年會，年會上與宜信公司創始人、CEO唐寧連線，共同探討了“數字化變革如何實現？”這個問題，下面分享一下對話的主要內容。

唐寧（左）對話麥教授（右）

唐寧：我們非常喜歡您最近出版的《數字躍遷》這本書。我個人也多次推薦給了同事和朋友。想和您探討一下，從一個數字化水平不是那麼高的企業（像傳統經濟的客戶、企業家）在較短時間內真正成為數字化的贏家？應該做一些什麼呢？

麥教授：數字化現在是“天時地利人和”。“天時”，是新冠病毒驅動了全世界的數字化推動。確實很多公司受到很大的影響，甚至倒閉，但至少把未來五年應該做的數字化在一年之內push大家都做了。“地利”，現在數字化的基礎設施已經建成了，很多公司即便沒有數字化儲備也可以獲得數字化轉型的工具。基礎設施建立起來，對一些傳統公司真的是特別好的機會去彎道超車。所謂“人和”，是現在逐漸有越來越多的畢業生，他們有非常好的訓練，知道數字化的價值。

我的書中有一個南美洲水泥公司的案例，這是非常傳統的行業，但這家公司從很早開始佈局，把所有業務流程都數字化了。他們突然發現效率提高了，成本降低了，利潤率提高了，跟全球其他公司的業務交流變得更好。這家水泥公司所在的行業原來並沒有任何數字化想象空間，而這家公司卻靠數字化一下變成世界領先的公司。

以前建一個數據庫很複雜，現在有各種雲計算、雲平臺，是特別好的機會。類比一下：水對人肯定重要，沒有水人就死掉了，但是人每天會去想它嗎？不會，因為隨時可以得到。未來數字化應該是類似於這樣的東西，就是一個基礎設施，所有的人都可以獲得，這樣的基礎設施會變得無所不在（ubiquitous）。

唐寧：您提到人才，特別是科技類的人才，人才很多，似乎也不是瓶頸，瓶頸反而是商業者、從業者，特別是管理者的思維和他們的能力。我覺得數字化其實是一個商業模式的事情，是業務部門負責人、各層級領導人、管理者的事。我理解得對不對？

麥教授：非常對，我給公司的建議，其實就是“失敗是成功之母”。管理者對這句話要理解非常深刻。

數字化的變革首先對領導者有一個很高的要求。因為數字化一定是從上往下推的，從董事長、董事會往下推，所有人認可這件事。但是，董事長、董事會這些人一般年齡比較大，沒有對數字化這麼深刻的理解，也不玩這些東西。現在各種影片平臺火得一塌糊塗，很多公司開始靠這個東西賺錢，如果董事長自己不玩，怎麼理解？等你發現周圍所有人都開始用的時候，這個紅利過去了，下一波又來了，你永遠在追過去的一波。

其次，要勇於讓下面的團隊去犯錯誤。這也是華人文化中不存在的東西，一是領導者權威不能被挑戰，二是犯了錯要追究責任，我們對錯誤零容忍，但這對於創新、對於數字化都不是好事。試錯的過程也是有價值的，怎麼樣在公司裡去鼓勵大家犯探索性錯誤，可以有目的地犯錯。

唐寧：很多（試錯）是快速迭代，其實也算不上錯誤，只不過對於客戶有了新的洞察，發覺過去我們的想法，想起來挺對，但實際不是這麼回事，再試一試Plan C、Plan D，原來那個是客戶真正的偏好。

麥教授：對。這裡還有一個問題，很多人聽過“藍海戰略”“顛覆式創新”，但理解都非常淺層。要深刻理解，才能知道我做的這件事情是否真的有可能產生效果，否則全是在浪費時間。有時候很努力，但努力的方向是錯的。

唐寧：談到躍遷以及數字化帶給組織的改變，有一種學派是要先整一些內部的事情，流程自動化，把資料搞成湖、搞成海，有的是先做客戶端的一些事，很快可以產生效果，讓組織調動起來。

還有另外一個問題，按照您剛才的邏輯，其實業務部門和技術部門不應該再這麼分了，怎麼可能還會有非技術型的業務部門呢？業務部門本身就必須具有技術的能力。從組織結構上又是怎樣的一種最佳化，怎麼考慮這些事呢？

麥教授：有兩個層面：第一，未來越來越不需要所謂的“可持續性的競爭優勢”，因為這是不可能達到的；換句話說，如果現在做計劃，已經很難預測現在開始未來五年走什麼路徑——這考驗的是應變的能力。這裡發生小的損失也是好的，快速迭代。到了某一個時間點，發現數字化給了你一個賦能，就可以一下子躍遷。就好像之前沒有電，現在突然有電了，於是很多新的商業模式和商業流程就可以開展了。數字化就是類似這樣一個非常快速的迭代式發展。

第二，從個人角度也是如此。以前按部門來劃分，運營部門、技術部門，這兩批人甚至互相會打架。經常看到產品經理跟程式設計師打起來。我們需要的是綜合人才，這個人既要懂技術又要懂產品，他對商業的邏輯要懂，同時要懂技術，這件事並不難達到。過去五年大學裡做了一些試點，在商學院既教你人工智慧，又教你怎麼把人工智慧落地到商業場景，我們培養了這樣一些人，但遠遠不夠，這對教授的要求也變高了，無論是從研究角度還是教學角度。這些對學校是好事，學校也需要與時俱進，和業界共同往前走。

唐寧：我聽下來，這兩個能力一定要整合、融合。

麥教授：對。以前大家可能會有一個互相的鄙視，就像兩個圓完全沒有交集。但是未來會越來越交集，但最終變成同一個圓，什麼都懂一點的人才比較好用。目前這主要靠內部培訓，如果是碼農來了，多給他一些培訓，教給他一些商業邏輯；來了學管理的人給他一些技術方面的培訓。

唐寧：您剛才提到的壟斷式創新其實是跟一種網路效應緊密相關的——買家越多賣家越多，賣家越多買家越多，或者生態當中要接近越來越多的合作伙伴，於是生態的主人、地主、盟主就愈發強大，強大得不可收拾等等。如果想成為這樣的盟主，成為具有網路效應的平臺，怎麼能夠做到？

麥教授：平臺首先是面向兩邊的，要做平臺一定是兩邊互補。從商業邏輯上，以前大家認為這是零和博弈，掙的錢都是從別人那兒搶過來的，這個邏輯要變。

Google很多年前提出來“不要作惡”，這件事情特別重要。水可載舟，亦可覆舟。想成為這樣一個平臺必須要有這樣一個心胸，要首先想明白自己未來這條路是什麼樣的，是不是讓平臺和所有平臺上的組織共贏，而不是想一統天下。從戰術上，藍海戰略、顛覆式創新都可以去做，但最終還是格局上去以後，才有可能去做這件事情。

唐寧：非常感謝張老師。今天對大家的啟發非常大，我們在數字化的路上不懈努力，您的書也給我們巨大的幫助，提倡所有的管理者都認真讀一讀。

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