前言

實體中小企業是中國實體經濟的細胞，也是支撐民生服務的“最後一公里”體系，是網際網路經濟網路中的端點，也是“中小企業是實施福斯創業、萬眾創新的重要載體，在增加就業、促進經濟增長、科技創新與社會和諧穩定等方面具有不可替代的作用，對國民經濟和社會發展具有重要的戰略意義”（引自百度百科）。

從國家層面，工信部注重中小企業兩個個推動兩個提升，推進智慧財產權、推進資訊化，提升專業化能力和水平、提升企業經營管理人才素質。這四個方面既是國家支援中小企業發展的方向，也是中小企業自身亟待改進的方面。在網際網路深度融合社會的今天，尤其對於實體經濟相關的中小企業而言，之前依賴的資訊不對稱、資源調配、一招鮮業務等，已經不再是競爭力。自己能力強，才能夠脫穎而出，沒有企業能夠逃出網際網路，任何企業都不得不學習網際網路海洋中游泳的本領。

中小企業最大的優勢是小而專、小而快，最大的變數是老闆集權，最大的劣勢是人才和理念。現代社會幾乎每個人每個中小企業已經踏足網際網路，從使用網際網路，到企業與網際網路深度融合、共生髮展，還有漫長的道路。

差異性

既然討論中小企業的網際網路之路，那麼首先需要了解中小企業與大企業的差異。國企外企和大型民企經過多年積累，已經具備了完善的組織體系，具備駕馭組織能力的人才團隊、工作習慣，具備優秀的社會品牌和影響力，更容易吸引優秀人才的加盟，有形和無形的企業文化、工作“調調”已經深入組織各個層級，要麼具備成熟的職業素養，要麼有嚴格的組織體系，或兼而有之。

通過多年甚至幾十年或更長時間積累，完成了中小企業最難、或想不到、或有心無力的管理體系建設、實施、改善以及職業習慣養成的建設過程。在這樣的組織體系中，每個人都是組織大廈中的一員，難以有某個人在短時間內撼動整個體系，順勢而為、站在巨人肩膀上發展成為大企業的優勢，新發展相對於打破舊習慣（舊習慣並非貶義，指企業內工作氛圍和習慣，是大企業良好運轉的基礎）更容易。

北上廣深等一線城市、新一線城市中，有不少巨頭出來的高手，結合資本市場運作的公司，我把此類公司歸於“網際網路先遣隊”，具備網際網路公司基因，有資本市場推動，具有良好品牌背書，一般都具備良好的職業素養、運營管理能力。

本文所討論的中小企業指的是老闆白手起家，從實業開始起步，逐步發展到一定體量的中小企業。相對於大公司和先遣隊，此類公司主要成員沒有成熟公司閱歷，基本是老闆說了算。

現狀

這些年接觸過的省內數十家中小企業，行業涉及軟體、硬體、大資料、資訊保安、教育培訓、物流、環保、海洋、電商、機械、物業、農業、生物、醫療醫藥、餐飲、金融、能源、交通、政務等，所有企業都已經開始或者非常想發展網際網路，也存在共性的現狀。

第一，有APP就是網際網路。

幾乎所有企業老闆和我交流時，要麼說“我已經有APP，還想……”，要麼說“我想做一個APP”，基本是都是認為有了APP就是網際網路化了。在智慧手機普及的今天，每個人每天使用的幾乎都是各類APP，所以，老闆們下意識的認為，“有一個APP”就是業務上網際網路的觀點無可厚非，因為使用者都是簡單直接的。但是，當老闆想“做自己APP”的時候，這個角色發生了轉變，企業包括老闆不是APP的使用者，而是設計者、運營者，甚至開發者和維護者，在簡單目標“我有APP”的背後，還有一系列的事情需要考慮清楚。

第二，業務功能很簡單。

現在各個APP商店琳琅滿目，各種APP產品做得也越來越好，甚至做到功能先於想要，玩APP過程中就贏到了消費和使用。正是這種成熟的APP市場，給企業老闆造成一種錯覺，功能很簡單。簡單，這個理念沒有問題，完整的講，是讓客戶/使用者更簡單、最簡單的導向APP最希望客戶/使用者點選和交易的功能。要麼帶來流量，要麼帶來交易。越簡單，越有效。當轉換視角，從使用者（使用者、客戶）成為APP的運營者時，就不是那麼簡單了，涉及到使用者心理、使用習慣、業務模型、客戶服務、資料分析，以及一系列研發相關的內容。簡單，就是一個美好的願景，表面越簡單，背後越複雜。

第三，低估“APP”運營成本。

有不少實業老闆本身業務做的不錯，例如做培訓、做特種產品加工銷售，也在使用第三方的電商平臺、直播平臺等宣傳推廣自己的產品，經過一段時間實踐，發現兩個實際現象，第一，給平臺方引流了；第二，平臺方提成高。看起來使用的APP和網站功能也不難，自己也摸清楚了業務套路，還有些功能還能繼續優化改進。為什麼不自己做呢？通過自己評估功能，外包或自己招聘工程師研發，從此走向了一條上下而求索的“不歸路”，繼續走下去？還是放棄，迴歸使用第三方平臺？糾結的狀態與市場快速發展現實的對比下，非常難以抉擇。

第四，“想要”、“需要”與“實際”的差距。

每個實體企業老闆都希望平臺做的又全又快又好，工程師是“攻城獅”，工資低、時間長、吃苦耐勞不抱怨，功能上線無缺陷。但實際情況往往大相徑庭，無論是外包還是自研，往往會經歷1年或更長時間磨合。

第五，營業額衡量團隊。

對於大部分實體經濟的企業來說，銷售產品或服務，帶來營業額的提升，本身沒有問題。對於買入賣出、代理銷售類的企業，營業額至關重要，這種價值導向也是非常明顯的。當實體企業與網際網路碰撞時，簡單以營業額衡量團隊績效的方法，恐怕就顯得過於單一，或者說，如果仍然以營業額就是唯一標準來衡量團隊的話，要麼爆發後支撐乏力，要麼成長階段夭折。當網際網路承載企業業務時，不僅僅是多了一個APP的銷售服務渠道，更是網際網路對於企業原有的經營管理、業務模式、盈利模式的衝擊，企業價值觀和掙錢的方式也應與之俱進。

實體企業網際網路之路

掙什麼錢

現代的實體業或多或少已經接觸或使用網際網路，大部分都是使用第三方的平臺，當上述現狀第三條的想法出現時，企業老闆一定要沉一沉、想一想，“我的企業要掙什麼錢？”、“今年明年掙什麼錢？”、“3年5年掙什麼錢？”。

正常來說，實體企業掙實業的錢，這是正常路線。都說這些年實體經濟不好做，究竟原因是什麼？早年靠上手早、資源好、路子廣、規則少、監管弱的很多實體業務，經過20年左右的發展，已經趨於同質化，不得不陷入價格競爭。這既是風險，也是機遇。企業既要練好內功，還得思考短期和中長期掙什麼。網際網路推動著中小企業發展，也無形中促使企業創造更多的在網際網路上傳播的形式，包括各種IP、軟文、視訊等。有頭腦的企業家可能會考慮，我這麼好的產品設計、形象設計，給網站帶來了流量，也帶來了交易，為什麼我不能掙流量的增值利益呢？

選擇實施方法和準備工作

把這個事情想清楚後，無非兩個選擇，第一，使用第三方平臺，企業自己繼續掙實業產品或服務的銷售額，使用第三方平臺提供的網際網路功能；第二，建設自有平臺，發展自己的網際網路業務體系。無論哪個方案，均是利弊兼有。

選擇第一種最大的好處是企業聚焦在自己最熟悉的領域，在企業現有組織和管理體系下，通過增設網際網路渠道服務和市場銷售部門即可。此方案節省了研發成本和風險，降低運維成本、管理成本，降低由於實體企業不了解網際網路技術研發的潛在風險；當然，既然有好處，也會有不便之處，企業要持續給第三方平臺付費，會受到第三方平臺制約和審查，依賴於第三方平臺的穩定服務並接受可能存在的使用風險，企業產品或IP所帶來的線上流量也貢獻給第三方平臺。

選擇第二種還會有兩種實施方法，外包開發自行維護或組建團隊自行研發。無論採用哪種方式，企業必須有人既精通業務又懂網際網路平臺建設運營要點，掌控業務推進計劃與平臺建設節奏的匹配，最好能夠具備根據業務特點，結合網際網路技術，持續改進和提升業務運營的能力。實際上，實體企業自身組織和業務決定了難以有勝任此項技能的人才，要麼招聘，要麼合作。如果不具備此能力的專業人士主導平臺建設，建議企業考慮第一種採用第三方平臺的方式，否則會在很多溝溝坎坎的小問題上輾轉反側，難以把握功能範圍與業務的結合尺度，一定會出現做出來不是想要的或需要的、出現莫名其妙的錯誤等等。

在實施企業平臺建設之前，首先須根據自身經營狀況，估算自己能夠承受平臺成本，包括人員、研發時間和過程、伺服器和網路、第三方工具等，以及可能的品質和風險，並具備資訊專案管理能力。有了預算，還要有對應的投入週期、收支平衡時間和盈利時間。如果企業現階段還是虧損，希望通過平臺擴充套件效率增加收益，此種情況下不建議企業投資建設自有平臺，這不是發展而是賭博。當然了，如果有投資方介入那是另外一種情況了。

確定了預算和投資週期，接下來就是準備實施計劃，包括運作機制、商業模式、盈利模式、平臺功能、預算、風險與防控、推進計劃等。經過企業稽核後，根據企業自身情況選擇外包或自研。無論外包還是自研，把控業務與技術實現的節奏至關重要。另外，值得提醒的是，除了軟體研發以外，企業一定不能忽視的平臺伺服器、資料庫等等各類IT資源的採購和運維成本。

實施週期

採用第三方平臺則基本不需要考慮實施週期，這個過程會很短，基本是企業可以邊想邊嘗試著做。

對於自研平臺，由於專案體量不同，大約需要6個月到1年的建設期，這個過程是一個痛苦煎熬的過程，業務塑造、流程改造、管理變化、人才招聘、組織建設、持續迭代等等。

建設期後，業務逐步理順，平臺逐步趨於穩定，大約6個月到1年的推廣運營期，這個過程在不考慮大規模燒錢打市場的情況下，樂觀估計在1年左右實現收支平衡。

一切順利的話，企業可能會在第1.5~2年後，預期進入收益期。也就是說，如果企業打算做自有平臺，不得不準備1.5~2年的投資期，因此，企業老闆應明確IT部門應該當做投資而不是成本單元。

實施自有平臺的增值

一旦企業開始自建平臺，企業的收益模式也會隨之發生改變，除了正常交易的健康收入之外，還會有其他的收益方式。第一，可以在平臺建設期初步完成時，或者推廣運營開始時，吸引投資者參與。投資者不僅僅投入資金，他們更希望獲得數倍或幾十倍收益，因此會竭盡全力的幫助企業迅速做大，帶來渠道、資源、人脈等等無法靠資金快速得到的東西。企業老闆可以通過資本介入收回前期投入，降低運營風險；其次，基於實體企業原有產品和服務，打通時間和空間的限制，拓寬交易達成的覆蓋面；第三，圍繞直接產品，衍生出附加增值產品；第四，具備了流量和忠實客戶後，一切會變得更加好玩。

網際網路平臺的主旨是做專做大，只有做大才能覆蓋前期投入和高昂的運營成本，全面掌控意味著全面承擔成本和風險。

實踐之路

對於從事實體經濟的中小企業來說，重點是藉助網際網路推廣自己的業務，保護自己的流量、客戶和品牌，圍繞這個目標，更適合輕量、快速、有自己特徵的網際網路門戶，可參考如下實施路線：

第一階段：1+1模式，一名網際網路運營經理+一名網際網路運營專員，使用第三方平臺或外包，年度預算約15~20萬/年。不含推廣、產品製作等費用。

1、網際網路業務策劃；

3、重要的後臺跟蹤、管理和服務功能；

4、配套的管理機制；

5、與引流、品牌、高頻服務無關的其他功能，技術複雜度高的功能，藉助第三方專業平臺實現。

第二階段：1+1+APP

當第一步達到一定客戶流量、產生一定交易額後，同時主要業務功能穩定並能夠滿足客戶常用和引流，可考慮APP預算，年度須追加預算約10~15萬/年左右，即25~35萬/年左右。不含推廣、產品製作等費用。

第三階段：

當網際網路能夠為公司帶來每年100~200萬毛利時，可考慮建立3~5人技術團隊，不包括前文提到的網際網路運營成本，技術研發成本控制在50~80萬/年。

總結

企業網際網路化是對企業經營管理的挑戰，無論管理、市場還是技術，歸根到底還是需要人來操作。對於建設自有平臺的實體企業，首先應該研究自身的業務模式和經濟實力，切實可行的循序漸進，在打造自有流量和網際網路品牌、交易的過程中，逐步在心態、理念、管理方面轉型，慢慢適應網際網路模式，打造適合實體企業自身的企業+網際網路人才的現代化組織。來源:米特思維