不惜一切代價成長(growth at all costs)，曾經是許多新創公司的金科玉律。但今年，不惜血本搶市佔率、靠不停融資支撐營運的公司，紛紛傳來不利的訊息。暨共享工作空間WeWork上市暫緩，曾被日本軟銀投資2.4億美元、視為下個電商之星的Brandless也在近期悄悄收攤，預計遣散約80名員工。從風光拿到鉅額融資到宣佈解散，起落之間不過2年，Brandless如何從「下一個阿里巴巴」，成為眾多陣亡新創中的其中一員？

因此當2018年，軟銀在美國本土投資一間不到百人的電商平臺Brandless，並宣稱要投資2.4億美元時，引發眾人關注。

軟銀看好Brandless以資料為基底，將看似乏味的商品炒出熱度的能力，再以高CP值吸引顧客一再上門。而軟銀最擅長的，就是讓被投資的公司並且以大規模資金迅速跑馬圈地、搶下市佔率，站穩市場地位。加上Brandless的兩位創辦人皆為創業圈老兵，一個好點子、一群創業界老兵，加上明星投資人，看起來是個穩妥的組合。卻不知，福兮禍所倚，Brandless正一步步從光芒萬丈，慢慢走向凋零黯淡。

反思點：欲戴王冠，必承其重。被明星投資人青睞，卻是下坡路的開始。

本文4大重點： 1.一間拒絕讓消費者付「品牌稅」的公司2.商品LOGO留白、去掉過度包裝，讓產品自己說話3.瞄準只要價效比，拒絕過度包裝的務實人群4.被明星投資人青睞，是福還是禍？

1. 一間拒絕讓消費者付「品牌稅」的公司

品牌往往講究嘔心瀝血的「包裝」：故事、人物、品牌精神，還有大規模鋪天蓋地的宣傳。

但Brandless認為，福斯在處處包裝、處處品牌的時代裡，早已審美疲勞，而更重視產品的本質。共同創辦人Tina Sharkey和Ido Leffler不僅取名為「Brandless」，還提出拒絕「品牌稅」的概念：他們倡導把說故事、包裝品牌的錢省下來，讓消費者可以用3塊美金的價格，買到有機初榨橄欖油、有機楓糖漿，甚至是廚房的菜刀在內的300多種的有機食品，與高質感日常用品。

(photo credit: CNN Money )

想到有機，往往跟「昂貴」劃上等號。在美國，被Amazon收購的有機超市Whole Foods更是箇中代表。然而，養生、食品安全現在有更多需求，其實很多人想購買有機食品，只是苦於沒有錢。如何讓更多人享受到有機食品、卻不用花大錢，成了最大的難題。

如何在低價中依然能賺錢？祕訣在於毛利率。即便售價低，只要毛利率高，依然是一門好生意。Brandless正打算做一門毛利率高的低價生意。祕訣在於：一，繞過中間商，二，向百元商店學習。

繞過中間商，正是近年風行的浪潮：品牌透過自有網路直接販售，沒有實體店、也減去中間經銷商昂貴的上架成本。這個做法，正是紐約最知名的新創Warby Parker（眼鏡電商）、Casper（床墊電商）以及Away Travel（行李箱電商）崛起的共通點—建立自有品牌網站，直接銷售。Brandless計算，繞過中間商，將為消費者省下40%的成本。

但光是這樣還不夠。Brandless要讓有機食品價格低到3美元，還需要參考百元商店的做法：不賣生鮮，只賣包裝食品與實體產品；嚴格控管品項數量，透過大量進貨壓低產品價格。這樣確保即便在低售價的狀況下，依然能維持良好毛利率。

事實上，Brandless還採用了一種百元商店常見的提高獲利率的方式：用高運費及會員費，鼓勵消費者一次購買多樣產品，用毛利率高的商品來衝高獲利。別看Brandless每項產品只有3美元，但他的運費就高達5美元（約150元臺幣）。如果要免運費，則需要採買到39美元以上，或者加入會員，繳納一年36美元（約1,080元臺幣）的會費。

這也正是Costco的如意算盤：透過會員費、大宗販賣制，讓顧客每次來都買的多，提升獲利。Brandless的做法如出一徹，只是走的是線上有機版。

2.商品LOGO留白、去掉過度包裝，讓產品自己說話

雖然同樣走品牌電商，但真正讓Brandless耳目一新的，是對品牌的新玩法：直接、簡單、不拐彎抹角，不過度包裝，打出「拒絕品牌稅」（為品牌無謂的包裝付費）的口號。

根據英國資料分析公司GlobalData的調查，消費者沒有時間、也沒有精力一一去看品牌背後的故事。即便看了，他們容易質疑大品牌主打的故事背後的真實性；即便買了，忠誠度也不高。因此，當廠商為了要在太多同質性的產品中殺出血路，紛紛為品牌打造故事、風格、特色包裝時，Brandless反而反其道而行—Logo是一個白色方塊、商品標籤只寫了產品名稱、重點成分提示（如：有機、無麩質、素食、非基因改造食品），而把Brandless的名字縮到最小。

對於品牌，Brandless選擇刻意留白。留白，是為了凸顯消費者真正在意的產品成分。節省消費者時間、營造彼此間的信任，也放下品牌一廂情願的宣傳，還給消費者真正在意的「錢」和「時間」。

3. 瞄準只要價效比，拒絕過度包裝的務實人群

Brandless的出現，象徵了市場上一群「返璞歸真」的消費者需求：他們不要過度包裝、花俏的品牌故事，也不想為這些包裝的品牌付出高價—特別在不須對外展示的日常消費品上。他們只想用最有效率的方式、實惠的價格，買到好品質的產品。

然而，即便是洞悉到新的商機、創造耳目一新的品牌訴求，「平價有機超市」這條路依然走的危機四伏、競爭激烈。市場既有的玩家不僅巨大，而且屹立不搖：Whole Foods（現在為Amazon旗下公司）以及Trader Joe's（美國知名連鎖有機超市，也走平價路線）。其中Whole Foods有自己的線上商店，並且也可以透過Amazon Fresh和Instacart這類的第三方廠商把生鮮送到家。

要在巨頭中殺出重圍，Brandless則集中火力吸引這群對品牌不敏感，只在乎產品價效比高的人，打造「省錢社群」。薪資低迷、經濟壓力沉重，但對生活品質又有要求的千禧世代，正是最核心的顧客。而所有商品3美元的超低定價，已經為Brandless打下基礎。除此之外，Brandless還要讓所有消費者知道「選擇他們，你還可以省到最高點」：每季都會寄送消費者「省錢報告書」，上面列有在Brandless購買的產品價格與在其他零售商的價格比較，清楚明白幫消費者計算，在Brandless消費究竟為他們省了多少錢。

4. 被明星投資人青睞，是福還是禍？

但不論如何，Brandless進入的無疑是一個薄利多銷的市場，需要長時間的經營、廣為人知，才能建立起持續獲利的商業模式。面這個後起之秀面對市場上既有的競爭者，如Costco（擁有自有品牌Kirkland)、Trader Joe's、Amazon Basics（Amazon自有品牌），更是需要龐大的銀彈建立消費者對他們便宜又有好貨的印象。也正是如此，Brandless在成立早期，就接受了軟銀高達2.4億美元的融資，總估值一下子達到5億美元。這筆融資代表創辦人的股份被大量稀釋，而軟銀的持股一下達到了40%。

殊不知，這成了Brandless凋零的開始。

軟銀與孫正義的大手筆，眾所周知。然而欲戴王冠，必承其重。被投資的公司雖然一下子成為明日之星，卻肩上也多了要迅速有亮眼表現的壓力，不管是在使用者成長數，或財務獲利上。

過去，軟銀看重的是「成長」，他不怕投資的公司花錢，只怕他們長得不夠快。也因此，Uber、WeWork過去數年的策略，都以「不惜一切代價成長」作為核心指標：補貼吸引使用者、快速拓點擴張。然而，這個「不惜一切代價成長」的模式，從2019年起就開始受到華爾街所代表的資本市場質疑：Uber和WeWork規模大是大，但怎麼還是一直虧損？而且隨著事業群的拓展，虧損越來越大？而Uber創辦人Travis Kalanick和WeWork創辦人Adam Neumann的個人爭議不斷，也讓這兩間軟銀手上的明星公司蒙上塵埃。

華爾街投資人的信心像一塊金屬：可以熱得很快，但也可以冷卻得很快。他們開始對採用「不惜一切代價成長」的公司反感，用低估值作為厭惡的反撲。不只是WeWork的IPO夢暫緩，去年上市的健身器材新創Peloton、今年年初上市的床墊電商Casper，IPO的估值都不如預期（以Casper為例，IPO時的市值，比之前私募階段還低）。

資本市場的風雲變幻，讓軟銀也不得不要求旗下公司開始加快盈利速度，而不是一味花錢換業績成長。

然而，薄利的市場，存亡之間比的是氣長。過去2年，Brandless不斷透過活動講座、各處設立快閃店，大手筆來拓展在消費者心中的印象。但距離快速盈利，卻還差了一大截。而軟銀對Brandless當初投資的承諾也大打折扣：當初宣稱的2.4億美元，具美國媒體披露，只進來了1億美元。剩下的金額，軟銀要求經營團隊達成財務獲利指標，才會撥款。創始團隊與大股東軟銀間的關係逐步惡化，創辦人Tina Sharkey和Ido Leffler紛紛離職，高層不斷換血，讓這間新創陸續失去活力。最終，大股東軟銀與其他高層討論後認為，目前Brandless的商業模式不具「可持續性」，決議在公司現金庫存還夠支付廠商貨款、員工遣散費時，讓Brandless關門歇業。

如果Brandless當初沒有接受軟銀的大手筆投資，以小眾路線穩穩的走，現在是否會有不同？另外一家與Brandless概念相仿、同期出道的Public Goods，2016年成立至今僅募了3百萬美元，後續是否能在這場薄利多銷的戰場中殺出血路，值得觀察。

一個熱血沸騰的點子，以冷血務實收場。最後消失的，不僅是創業團隊的青春、投資人的血汗錢，還有作為觀眾的我們的期盼。