談判高手

打通了農村的產供銷各個環節，才能有的放矢地提供金融服務，阿里系對於農村和農業的服務是全方位的，阿里系的電商、金融和物流平臺分別從資訊流、資金流和物流三個方面切入。農村電商由阿里電商集團負責；農資、農產品的銷售通過天貓進行；而螞蟻金服的作用是整合金融資源，提供一整套金融服務；菜鳥物流則提供物流服務。克里斯坦森和奧弗多爾夫所提供的分析框架，他們在《應對顛覆式創新所帶來的挑戰》一文中指出，判斷組織的創新能力可以從三個標準入手，即資源、流程和價值標準。然而在更多情況下，創新的業務領域與原有業務在這三者上是不同的，需要調整組織來靈活應對。但這並不意味著一切要推倒重來。對很多公司而言，其原有的資源、流程和價值標準與公司現有的業務具有很高的契合度。因此，當新的業務機遇出現時，絕不應該完全推倒原有的東西。否則，公司原有的業務將會隨之傾覆，更好的辦法是在。特種作戰部隊，前方作戰的單元七個人就是一個編制，而後方可以調動航母的遠端火力，調動衛星的偵察資源，一個班的作戰效率就相當於過去的一個軍。總之，前端會變得更小、更靈活，而中後臺則為前端業務提供一個雲端的服務。

快捷支付的意義

現代組織的一個根本特徵是相互依存，任何員工都不會擁有絕對的自主權，大多數人通過工作、技術、管理系統、組織層級與其他人聯絡在一起，組織尋求變革時，這些聯絡就會成為挑戰，除非所有人都協調一致朝同一個方向前進，否則就有可能如多米諾骨牌般一個接一個地倒下。

面對詰問

“業務層面三要三不要”，即要把選擇權交給使用者和客戶；要做別人不想做、不能做、做不好而不得不做的事情；要讓資料成為決策的主要依據；不要以犧牲信任感和安全感為條件；不要使用上帝視角；不要沒有取捨。網際網路文化既代表著“新”，也代表著“快”，網際網路講究的是“贏者通吃”、“唯快不破”，資本的期待和殘酷的競爭，導致落後別人一秒就有可能失去競爭卡位，這與金融行業恰好相反。金融行業的本質決定了其相對保守的文化，金融行業的複雜性在於金融活動是一種跨期交易安排，對社會生活的影響（外部性）巨大，而這種影響在短期內難以發現，金融風險具有隱蔽性、滯後性等特徵，因此金融行業在開展業務時特別強調審慎。

初入淘寶

花名不僅好聽、好玩，在客觀上也起到了淡化等級、方便記憶等作用。對淘寶網和支付寶很多普通員工而言，即便某人是你的上級、上級的上級，你也可以直呼其花名，這在一定程度上消除了職位高低的權力感差異，營造了一種親暱的人際交往氛圍，對公司的管理體制形成了有益的補充。在淘寶網成立之初，馬雲就要求每位員工以金庸武俠小說中人物的名字作為花名，後來這個傳統在螞蟻金服得以延續。馬雲是金庸迷，他的喜好促成了花名文化的誕生。馬雲的花名是“風清揚”。

淘寶網的這些年輕人無意間的探索，觸碰到了金融的本質。有了信任，陌生人之間才可以做買賣，商業的行為才會突破地域的限制，其作用不容小覷。直到今天，淘寶網依然維持著擔保支付的交易模式，它已經成為淘寶網安身立命的基礎，沒有人敢想象缺少了擔保交易的淘寶網會是什麼樣的。短短的十幾年後，在2016年的“雙十一”當天，支付寶累計處理交易筆數達到了10.5億筆，支付峰值為12萬筆/秒，這個數值早已超過了支付界的巨頭VISA（維薩）。

解決信任難題

賬戶體系是支付寶不同於閘道器型的支付、不同於VISA等支付清算組織的關鍵之處。首先，使用者將錢放在支付寶的虛擬賬戶會產生一定的使用者黏性，因此使用者的使用頻率就會大大提升；其次，使用者消費行為的資料會自然沉澱下來，有了資料的沉澱和積累，支付寶和後來的螞蟻金服才能做風控和資料運營。現在，由交易和支付而沉澱的資料，已經構成了螞蟻金服提供金融服務的核心資料。因此，只有依託賬戶體系，螞蟻金服才能了解使用者、服務使用者。

馬雲的遠見

2005年，阿里巴巴又開了一個員工大會，三百多人擠在一個小小的會議室裡，花了一整天的時間，把九大價值觀濃縮為六個，將“獨孤九劍”變成了“六脈神劍”。其中最重要的是“客戶第一”，“團隊協作”和“擁抱變化”是支援“客戶第一”的公司行為，個人行為上還有“激情”、“誠信”、“敬業”。這種直覺很容易忽略一個關鍵性的問題，即阿里巴巴其實是在用這種“土辦法”培養組織的凝聚力和戰鬥力。管理學大師彼得•德魯克認為，企業的本質是人的組織，而非裝置和技術的集合。在他的眼中，企業的任務就是將人組織起來，完成特定的社會功能和責任。在此過程中，優秀的企業會使用各種技術和手段來完成目標。從這個角度來說，只有充分發揮人的能動性，企業才有發展前景和希。當時的支付寶與銀行支付產品的分銷渠道相似，支付寶先代理了各個銀行的網銀，再把這些服務提供給外部商戶，更多的時候是銀行有什麼產品，支付寶就代理什麼產品。“80”是指發展80年的企業，“10”是指十大網商之一，“1”是指只要是商人就要用阿里巴巴。那時，支付寶在北京、上海、深圳三地都沒有辦公室，他們便借用兄弟公司阿里巴巴在各地的辦公室。如果還不行，就索性在租住的民房裡辦公。

支付寶的獨立

來支付寶之前，彭蕾是阿里巴巴集團首席人力資源官。她出生於重慶萬州，1994年畢業於浙江工商大學杭州商學院工商管理專業，隨後在浙江財經學院當了四年教師。1997年，彭蕾嫁給了自己的同系師兄孫彤宇，後來孫彤宇結識了馬雲，並隨馬雲一起北上創業。於是，新婚不久的彭蕾辭職隨丈夫前往北京成為“隨軍家屬”。曾鳴將一個企業的戰略階段分成“戰略嘗試期”和“戰略成型期”。在他看來，“戰略嘗試期”一定要允許從下往上的嘗試和思想，這段時間企業一定要允許一定程度上的“混亂”，但經過這一段時期的經驗總結之後，迎來的是“戰略成型期”，這段時期企業一定要尋求一種戰略共識。

老陸來杭

經過幾個月的艱苦談判，一些銀行的卡中心或者分行與支付寶達成協議，開通一個介面給支付寶去校驗使用者的手機號碼是否與其留在銀行裡的相匹配。網銀支付本質上是客戶端完成所有操作，通過網頁的跳轉把支付結果告知支付寶。在這個過程中，任何一個環節出現問題，都會阻礙資訊的傳輸，這就會出現“掉單”的現象。“掉單”是指客戶的錢被扣掉了，但是支付寶沒有收到成功付款的訊息。更進一步地說，支付寶決定在與銀行的協議中砍掉一個風險，將原來“卡通”業務的三方協議變成兩方協議，支付寶同銀行簽訂協議，客戶同支付寶簽訂協議，前臺的驗證工作由支付寶負責，後臺由銀行負責結算，只要支付寶的驗證通過，銀行就放款，由此產生的風險由支付Bora承擔。後來，銀行慢慢認可了這種說法。支付就是在安全性和便利性之間尋找平衡。在開通後，銀行無須對每一筆支付進行驗證，只需根據支付機構統一批量提交的指令來完成扣款。櫃面通”是由銀聯為加入機構提供的跨行櫃面金融服務，持卡人可在開通本業務的銀行櫃面對他行卡進行查詢、存款、取款、轉賬等業務操作，而這個業務也沒有開展起來。因為大銀行擔心，如果開通“櫃面通”，其網點的優勢就凸顯不出來。

支付寶早期的模式是單式記賬，收一元就記一元，改造之後要做成一個符合標準的複式記賬，簡單地說就是收了一元還要知道這一元是從哪裡來的。這就相當於重新做了一個賬務系統。難度更大的是，在改造期間業務還不能停。“煙囪”是一個形象的比喻，支付寶的第一代架構就像一個個獨立的“煙囪”。支付寶技術團隊想到把業務進行拆分和梳理，從而將系統變成一個邊界明晰的雲服務平臺。比如，系統裡有一個支付服務的平臺，它的作用是對外提供支付服務，任何一個業務需要用到支付時，直接對接就可以，這樣支付的功能馬上就可以呼叫了。

馬上到客戶身邊去

也許正是團隊的努力感動了上天，餘額寶推出之際的2013年6月下旬，中國貨幣市場經歷了一場前所未有的“錢荒”，銀行間同業拆借市場的利率急劇飆升，而作為貨幣市場基金的餘額寶，通過大量投資於協議存款的方式，年化收益率一度達到了6%以上。高收益率如“火上澆油”般將普通使用者對餘額寶的熱情點燃，隨之而來的是媒體連篇累牘的報道。在投資者熱切的關注下，餘額寶的基金規模和使用者數量都出現了快速增長。虛擬賬戶和快捷支付是支付寶發展過程中兩個重要的節點，而餘額寶的誕生也與當時二者的發展有關，在虛擬賬戶裡資金規模快速增長之際，支付寶公司的備付金水平也逐步提升。其實，在餘額寶推出之前，銀行並不是沒有想過做類似餘額寶這樣的網銷貨幣市場基金，一家國有銀行的創新部門還曾專門提過類似建議，但是這個建議遭到了該行其他部門的反對，因為在爭奪存款要擠破頭的當時，誰也不想為客戶的利益主動提升自己的成本。

“裸奔”文化

埃德加•沙因指出，如果員工通過相互合作，一次次成功地完成各項任務，他們就會不斷地達成共識，這一過程就是企業文化的形成機制。彭蕾提到的“基因”和“膝跳反應”其實正是這種企業文化的體現。在塔勒布看來，對個人和組織而言，適時出現的壓力與危機是好事，只有這樣才能維持生存與繁榮。樊治銘認為，只有給使用者提供全鏈路的完整體驗，才能將使用者留在支付寶，否則使用者就有被“截和”的可能。第一個Tab是“生活”，其中有很多偏生活場景服務的內容；第二個Tab是“口碑”，它是螞蟻金服旗下主打O2O的本地生活化服務平臺；第三個Tab是“朋友”，其中有人與人之間的互動，這也是支付寶引入社交關係鏈的體現；第四個Tab是“財富”，其中有所有與金融相關的服務。每當公司做出重要決策之前，首先會有一個“共創會”。“共創會”其實就是公司高層聚在一起的務虛會。更令支付寶擔心的是，隨著微信支付使用者規模的擴大，“雙邊市場理論”開始應驗，更多的使用者促使更多的商家接入，而更多的商家接入又使更多的使用者選擇微信支付，從而形成一種正向反饋效應。

重拾初心

根據戴維•尤里奇的理論，在工業時代，HR領域的三個支柱分別是：HRBP、HRCOE和HRSSC，這三個支柱也是大多數公司人力資源的架構。螞蟻金服HR部門設定主要包括三部分：業務HR、平臺HR和共享服務中心HR。業務HR會滲透到業務中做很多事情，比如薪酬、招聘等。彭蕾擔任螞蟻金服CEO時，會抽出半天的時間，和直接向她彙報的十個下屬一起做“群Re”。HRBP以業務部門的盈利目標為導向，把業務人員作為“內部客戶”，職責是滿足業務部門的需要，引導業務部門的工作，從而幫助業務部門更好地實現業務目標。在這個過程中，HRCOE作為HRBP的後盾，為其提供專業技術上的支援。HRSSC則囊括了人力資源管理中所有事務性服務，並且將這些基礎性、日常性的工作逐漸轉變為流程化、標準化的管理。對老員工而言，覆盤是打造組織文化的重要手段。螞蟻金服的業務覆盤，不僅要打穿上半身，還要打穿下半身。業務出了問題，一定是組織和人的心力出了問題，所以只談業務並無益處。因此，螞蟻金服的覆盤講究的是直接抵達員工的內心，很多時候，這種覆盤會持續到凌晨一兩點，對員工是很艱難的考驗，但是效果非常好。

彭蕾履新

說得專業一點，就是一個交易請求是否可信，CTU就是隱藏在支付寶交易的背後監控整個網路的大腦。如果CTU判斷賬戶是使用者本人操作，就不需要有後續的驗證動作。與此同時，支付寶還利用各種前沿的生物識別技術來進行判斷。在進行了大量研究之後，俞吳傑等人發現，即使敲擊同樣的密碼，不同的人也有不同的節奏，而這種差距是非常大的。這個細節對使用者而言是無法感知的，但是對於判斷一個行為是否是使用者本人做的有非常大的價值。比如，安全團隊一改過去在支付寶海量交易中尋找“騙子”的思維模式，他們首先假定交易是安全的，是使用者本人操作的，在這個假定條件下，提煉出手機、電腦、IP地址、收貨地址、收貨郵箱等12個核心條件。基於使用者與這些核心條件關聯的歷史消費頻次、消費金額等特徵建立關係模型體系。風控體系會調整策略，重新部署，在小時級別內做出響應。更進一步，還會有案件的深度分析和串並，以及和警方合作實施專案打擊。CTU最重要的功能是使用者身份的核實。

迴歸使用者價值

網商銀行是“遲來的先行者”。所謂“遲來”，是指在網商銀行之前，很多金融機構已經在切實推進金融的普惠，考慮到了小微企業的融資難問題，且使用者的需求遠遠沒有被滿足；所謂“先行”，指的是網商銀行嘗試用移動網際網路、大資料風控、金融雲端計算。除了“旺農貸”外，網商銀行推出的產品還包括網商貸、信任付、融易收、餘利寶，等等。顧名思義，網商貸是網路商家的貸款產品。而“信任付”是一款延期付款工具，使用“信任付”，買家可以“先拿貨，後付款”，這是一款主要針對買家的產品。與“信任付”相對應的是“融易收”，“融易收”是一種新型的收款工具，由於企業在採購、結算過程中往往有賬期，供貨商可以利用“融易收”從網商銀行提前獲取80%左右的現款，是一種類似於匯票的信用支付工具。網路銀行的特色是將網際網路的靈活與金融的嚴謹性相結合，這個要求也自然而然地體現在系統的建設上。螞蟻金服在做浙江網商銀行的系統時，決定開發一個基於雲端計算的分散式系統，這是中國銀行業首個去IOE的、跑在雲上的系統，公司高層對此非常重視，想把它作為“雲上銀行的樣本間”，向世人展示阿里和螞蟻金服的技術實力，但這是一條沒有人走過的路。

提高支付成功率

實踐表明，生活場景資料和金融場景資料具有非常強的一致性。比如，在租車領域有不良表現的使用者，在金融領域也通常會有逾期問題。在他看來，雖然徵信機構做的是對使用者在經濟信用上的風險識別，但最終的本質還是刻畫人性。其中，正面資料有教育部的學歷、學籍，各地的水電煤、社保、公積金、稅務繳納等；負面資料包括最高法“老賴”、法院涉及經濟糾紛的判案裁決、合作伙伴反饋的違約資訊等。可以說，實時、多維的資料是評分科學、客觀、公正的關鍵。