█巨頭造詞、造風給母嬰行業及企業的深刻啟示
人性的貪婪、人的認知缺陷、羊群效益和跟風、資本逐利的本性、高認知企業或人為的挖坑......等等這一切，都促使“新零售”在市場上表現出了千姿百態的景象：像BATJ、蘇寧等一心誠信做事的企業，也在“新零售”狂奔之路上擱淺；像瑞幸、樂視等締造神話的企業，悲慘的頃刻崩塌；還有無數消失的名不見經傳的企業，都沒有活過18個月。作為母嬰連鎖企業，我們能夠從中得到哪些深刻的啟示呢？
啟示一：新零售（應該）＝前端消費者驅動或消費需求驅動的商業模式創新
上面我們剛剛講了，“新零售”的本質是前端消費者驅動或者消費需求驅動的商業模式創新，而非數字化技術的應用。如果大家對“新零售”還有云裡霧裡的感覺，那大家不妨通俗的理解為：新零售（應該）＝前端消費者驅動或者消費需求驅動的商業模式創新。即“新零售”是一種消費者驅動的商業模式創新，但並不意味著企業是被動創新，而是敏銳地意識到或捕捉到消費者痛點需求後，主動對商業模式進行創新或重構，以滿足消費者的痛點需求。
在這裡我們再另外強調一個問題——缺乏對商業模式（含盈利模式）深入研究的人，對商業模式最大的誤解。尤其是海量縣域母嬰連鎖企業，這些誤解或將導致企業繼續沿著過去的成功“經驗”滑行，滑到哪裡算哪裡。
誤解1：商業模式是一個虛無縹緲，或者深奧難懂，或者高不可攀的東西。
幾乎所有母嬰連鎖企業的企業家或企業主都認為，商業模式是個虛無縹緲，或者深奧難懂，或者高大上、高不可攀的東西，離他們很遙遠，甚至還有人認為它是培訓班上老師拿來忽悠人的神秘之物。
人們有這些誤解並不意外，因為社會上有N種關於商業模式的定義或解釋，看似好像“仁者見仁，智者見智”的區別，但事實上就會給人以虛無縹緲或者不靠譜的感覺。
我們認為，這已經不是理論界的所謂學術觀點不同那麼簡單，而是已經嚴重影響到了商業模式的商業應用與實踐。在此，我們就給大家大道至簡地做一些商業模式理論上的科普。
我們團隊多年研究發現，指導創造商業模式的理論體系很多，但多數是工業時代和傳統思維的產物，幾乎都已經不再適應瞬息“億”變的商業實踐。
很多商業模式理論體系中的各要素之間，由於缺乏整體觀、系統論、生態學等第一性原理和思維邏輯的支撐，導致區域性看都有道理，整體系統地看卻支離破碎，甚至互相矛盾。
我們給商業模式的定義：以滿足痛點需求、超預期價值創造為核心（目標）的利益相關者的生態結構。該定義和整套理論體系、架構，都是基於整體觀、系統論和生態學等第一性原理、底層邏輯所構建。
在此基礎上，我們基於提出並倡導的商業模式生態（結構）理念，構建了一個依賴於痛點（增長定位）、能力（關鍵核心或硬核資源能力）、價值（關鍵業務系統）、賺錢（盈利模式）與管錢（自由現金流結構）等五要素聚合而成，再產生聚變而後裂變反應的商業模式模型，將其稱之為李氏五要素商業模式“聚合-聚變-裂變”反應模型。
我們認為，商業模式的理論、本質和內涵，並不複雜，甚至非常簡單。
商業模式的本質就是一個企業的生態結構，在此基礎上逐步進化為企業商業生態價值創造系統。商業模式，就是一群利益相關者按相應的遊戲規則把自己的資源能力投進來，形成一個以交易為基礎的生態結構。所謂利益相關者，包括使用者、員工、供應商、資本、政府等所有利益相關方。
一個商業模式或生態結構成功的標誌是持續生存或持續交易，其關鍵保證要素有三個：一是擁有超越同行或競爭對手的硬核資源能力，二是創造同行或競爭對手“不一樣”的超預期使用者價值，三是共贏的盈利模式。
也就是說，一個優秀的商業模式，必須是利用硬核資源能力，為滿足使用者痛點需求創造超預期使用者價值而獲利，各利益相關方按照共創共享的理念去分配價值和利益，若各方分到的價值和利益超過了他投入資源能力的機會成本，那麼，這個商業模式或生態結構就會變得越來越穩固、越來越持久。
比如，使用者作為這個生態結構中利益相關者的一員，被該生態結構創造的獨特或超預期使用者價值吸引或“征服”，將其對該生態結構的信任、忠誠、時間和消費資金等“資源能力”投入進來，以其在該交易結構內的持續消費、評價、傳播和轉介紹，參與該生態結構的持續交易並促使其不斷升級迭代。使用者分到的價值包括價效比極高的產品和超越其預期價值的服務，那麼就意味著他分到的價值和利益，超過了他所放棄的該生態結構的競爭對手所能給予的價值，那麼使用者與該生態結構的關係就會越來越好、越來越穩固和持久，競爭對手則“永遠”失去了服務該使用者的機會。反之，亦然。企業為了將這種關係變得更加穩固，應該或必須要做到的就是持續為使用者提供比競爭對手價效比更高的產品、超越使用者預期價值的服務，那麼，這個過程就是對商業模式不斷地重構或創新。
由此可見：一個好的商業模式，必須以“價值”為關鍵核心。
首先必須“發現價值”，以超越同行或競爭對手的遠見力和洞察力，不斷髮現使用者痛點需求。
繼而“整合價值”，整合同行或競爭對手所不具有的內外部硬核資源能力，作為創造超預期使用者價值的必要條件。
進而“創造價值”，創造獨特的、或獨一無二的、或超預期的使用者價值，使使用者一生依戀。
最後“分配價值”，創造共贏共生的生態型盈利模式，發揮賺錢與分錢的智慧，使所有利益相關者窮其一生追隨。
傳統觀點認為，商業模式受三個層面的因素影響：外部宏觀經濟、產業鏈模式及其發展趨勢，中觀的供應鏈結構模式等企業縱向行業環境和微觀的經營管理模式等內部環境。但是，若對宏觀、中觀環境缺乏遠見力和洞察力，對微觀環境缺乏掌控力的話，怎麼能稱之為商業模式呢？
因此，一個先進、成熟的商業模式，具有自我進化和迭代功能，基本不受外部環境影響，除非不夠先進和成熟。反而足以應對像新冠疫情類“黑天鵝”事件，並平穩穿越經濟、產業週期。至於“運氣說”多是成功者的謙辭，或者他的商業模式有致命缺陷，靠運氣湊。
由此看來，商業模式並非像大家理解的那麼虛無縹緲，而是企業身處商界之中必須持續做的事情。問題的關鍵或難度就在於如何想方設法做到這些，只有做到了，才算是對商業模式的重構或創新。
而幾乎所有母嬰連鎖企業仍然在走老路——就是透過拼價格、拼門店多、拼員工能說會道的強力推銷等手段和方法獲得使用者階段性消費，這不算是對商業模式的重構或創新，走的還是老路子。
——節選自本站著作《壟斷與出局‖天堂與地獄：商業模式定結局》三部曲之《零售基因革命》、《零售模式革命》、《零售價值革命》（均為暫名，即將出版發行）：或將成為“真”第四次零售革命的始作俑者，或將成為線上線下零售企業（含母嬰零售）最怕競爭對手先看到的三部書。
未完待續，敬請期待。