誼品生鮮2013年7月創立於合肥，花了兩年時間在合肥實現規模化。

2015年11月入駐成都，並於2017年起加速擴張，同年7月入駐武漢，2018年進駐南京、北京、貴陽、 杭州、南昌，2019年已進入上海和福州。

2020年計劃新開650家店，江建飛稱今年是擴張的好時機。

我覺得現在對我們的業態來說，是非常好的發展機會，650家新開店目標是去年年底訂的目標。我們可能還會修正，3月份我們的會議，會再討論一下，有可能將年內新開店目標調整到800家。

2018年8月，誼品生鮮獲今日資本 2.4 億元A輪融資；2019年3月，獲20億元 B 輪增資，由騰訊領投，今日資本、美團龍珠資本、鐘鼎資本跟投。

誼品生鮮創始人江建飛曾擔任永輝超市華東區區總，創始團隊的其他5名成員也均來自永輝。

因此，誼品生鮮在供應鏈、物流體系、合夥人機制建設、開店運營和商品管理等方面都借鑑了永輝超市的部分成功經驗，最終形成了自身的特色經營。

倉店一體與獨立自提點

誼品生鮮的“誼品到家”有倉店一體與獨立自提點兩種形態，即有誼品生鮮門店的地方會在店內開闢一個區域作為自提點，沒有誼品生鮮門店的網點也可以獨立開設自提點。

一般而言，誼品到家自提點面積在30-40平方米之間，分為常溫、冷凍、冷藏三個溫區。

2019年在合肥已經完成佈局，有2000多個提貨點，重慶、成都、福州、南京的自提點也在快速發展，目前全國超過6000個自提點。

預計2020年進駐40個城市五萬家，2021年的目標是做到十萬家。

誼品到家2020年的目標是完成100億元GMV，也就是說生鮮自提業務將達到70億元銷售額。

在合肥，誼品生鮮總共有216個網點，服務的社群到今年年底輻射可以達到250萬左右的使用者，使用者都已經數字化了。

誼品到家在合肥先做嘗試，通過小程式拼團的嘗試，短短几個月就積累了超過100萬的使用者，使用者活躍度也非常高，月留存接近80%。

2019年這一模式很快拓展到重慶、南京、上海和成都，業務量同樣上漲迅速。

誼品到家也在“整合”社群早餐店、便利店、花店、乾洗店等業態的閒置面積，通過合作招商方式與社群早餐店、花店等進行合作，在社群早餐店、花店等場內開展生鮮零售、自提業務。

後臺模組化、以城市為單位實現千店千面

誼品生鮮的店型從100平米，到120平米，到150平米，到200、600、800、1200、2400平米都有。

因為早期創業團隊都是做大賣場出身，對“做小店”這件事，基本也是從0到1“摸著做”。

後期，摸索出業績較好的店為300-800平米，並確定300-400平米為主力標準店型。

業態包括社群生鮮折扣店、社群生鮮O2O、輕餐飲、商貿、海鮮批發平臺、禽業養殖基地等。

誼品生鮮的開店邏輯不考慮競品，而更多研究商品和使用者需求，按照社群的層次來匹配商品組織、商品定價。

首先，每進駐一個社群，都會評估所在社群、商圈的特點，社群評估的因素包括社群物業供給的面積，離配送中心、批發市場等的距離、社群人口特點等。

誼品生鮮的開店標準是周圍居民達到2000-3000戶，接近1萬人的基礎顧客量就可以開一家店。

開社群店離不開人，人的板塊是要本地化、社群化，不要想著把哪個高階的人找來就能怎麼樣了。而是要以社群為中心，服務好一個社群的心態，服務十年、二十年的心態才能做到最後的贏家。

其次，誼品生鮮的後臺主要設計了6大板塊，包括海鮮、水果、蔬菜等。每個大板塊裡有三個模組，總共有18個子板塊。

比如海鮮板塊有ABC三類， C類海鮮只賣六個品種，A類海鮮卻有160多種。

我們主要是按照社群的層次和需求，匹配價位吻合的商品，其門店商品組織、價位都以滿足所在社群的需求為主。

最後，開店採用集裝箱模式，為門店配置相應的模組。就像拼魔方一樣拼進去，決定每個門店的水果、蔬菜等配比。

誼品生鮮在進駐一個社群的時候，後臺通過對目標社群周邊的客群進行評估，選擇合適的水果、蔬菜、肉類等產品檔次和數量配比。

例如偏商住選址的門店，水果就會選擇A類放入門店。

因此雖然門店前端各有不同，但每個細分單元均為標準化模組，門店拓展時只需根據周邊使用者需求進行有序組合。

這樣就可以將難以標準化的生鮮商品納入到標準化的流程中，增加了門店收入，為快速開店打下基礎並實現千店千面。

除社群生鮮實體店後臺模組外，誼品生鮮還擁有商行、養殖基地、種植基地、海鮮批發平臺、物流中心、輕餐飲、商貿公司、商學院、招商、工程裝修、財務投資等中後臺體系。

這樣就能夠在門店效率提升基礎上，通過回報週期短、盈利能力強等特點，吸引更多加盟商加盟，從而促使更加快速地擴張。

加盟制度支撐了誼品生鮮的輕資產模式，節約開店成本和運營費用，各加盟店的靈活性、主動性和自主性較強。

此外，通過門店精簡及佈局陳列兩方面，降低費用。

一方面門店方面裝修簡易，投資與同行相比處於低水平範圍。

例如一家300-400平方米的生鮮店，控制的總投資為50-60萬元，其中裝修20多萬，裝置20多萬；一家500-600平方米的生鮮店，店面總投資約100萬元。

另一方面佈局陳列更加註重效率，對佈局陳列和動線要求不高。

不同的生鮮門店都有不一樣的佈局陳列和動線，貨道陳列和寬度沒有固定標準，只在大品類比如干貨、生鮮、快消等板塊做大的方向定準，而具體佈局做都依賴於店長和店員的主動性。

門店運營注重的是拼貨、理貨、上貨、到貨的效率。

如果按照成熟門店的日銷5萬元，毛利率約19.4%，費用率約13.5%，測算分紅及除稅後淨利率約3.1%，月利潤和年利潤分別約4萬元和48萬元。

培育門店的日銷3萬元，毛利率約17.4%，費用率約22%，測算月虧損約3.6萬元。

“單品撬動”策略

一個社群裡本來就那麼3000-5000戶，若還想做什麼細分定位，那是做不出什麼生意的。

江建飛對社群商業的認知是必須滿足到社群家庭80%的日用所需的需求。

誼品生鮮對商品效率關注度不高，更傾向商品池的廣度和深度，以多層次價格段的全面分佈，不放棄任何低價位段的顧客需求。

商品種類囊括蔬菜水果、肉禽水產、糧油米麵、熟食麵點、菸酒日雜、家居家用、美妝個護、母嬰寵玩等日常生活所需，約4000-5000SKU，生鮮佔比25%。

不要求所有商品都有價格競爭力，而是採用“單品撬動”策略，挑出在社群銷售量大的幾個單品做低價，形成門店實惠的信譽度和低價印象。

“雙向”去中心化

一、垂直供應鏈及上游去中心化。

誼品生鮮沒有上游供應商的概念，直採比例高達90%，這意味著不需要跟供應商談進場費、談賬期、談扣點、談促銷支援等一系列的傳統渠道和推廣費用，而是自己做批發貿易、做代理經銷業務。

把供應商的板塊全部自己來做，批發和零售一體化自營，這就是“垂直供應鏈”。

誼品生鮮的團隊構成，一塊是商貿B2B批發貿易業務，會做一部分產品的代理、分銷，有較強的散貨能力；一塊是零售業務，大概代理100多個國內品牌，運作300多個品項。

誼品生鮮向上遊付訂金直接採購，承包產能，比如柚子是包下整個山頭，或者包下十萬只蛋雞，然後在產地分級，在產地建立分揀中心和加工中心，在每個城市建立倉儲配送中心。

除部分供應誼品生鮮門店銷售外，其他產品整合外部渠道分銷，包括其批發業務檔口。

不同於普通的基地直採模式，誼品生鮮會隨著所在城市的經營體量提升，在源頭垂直以一個打包價把單位土地種植出的同一品類、但規格有差異的商品整體採購，然後進行分揀，把不同規格的產品賣給門店或批發賣給B端客戶以匹配不同使用者的需求。

針對B端市場，目前有兩種打法：一種是針對中小餐飲、社群夫妻店的“今日訂，明日達”， 誼品生鮮通過自建城配履約送達；另一種則是針對大客戶，以聯合採購方式，共同降低成本。

除此之外，誼品生鮮部分商品要在當地市場補充，誼品會同步設立供應鏈公司，每進入一個城市，就會進入當地批發市場，盤下檔口。

對外招募檔口合夥人，把交易商發展成為公司員工，變相實現去中間化，整合供應鏈資源，其加價率也按批發檔口走，減少一層加價，降低成本。

整體採購分揀，批零一體化的方式可以有效降低損耗率，增加採購量從而降低採購成本。

誼品生鮮上游去中心化還有一個重要的環節是“研發中心”：合肥的研發中心專門研究履約中臺；南京的研發中心專門研究商品、交易、風控中心和資料中臺；杭州的運營中心是專門研究運營、使用者和決策中臺。

在這些保障下，誼品生鮮的供應鏈、倉配、庫存、商品、交易、門店、會員能夠做到正常的運轉，實現快速的門店和自提點擴張。

二、下游去中心化的合夥人制度

誼品生鮮傳承了永輝超市的合夥人制度，門店團隊真正做到“自掏腰包”，以自有資金和公司合資開店，按利潤進行分紅。

店長需投入10-40萬元不等，副店長、小店長投入2-10萬元不等，但是出資比例一般不會超過單店的40%，合夥人享有分紅權而非股權。

因此，誼品生鮮對門店仍有主導權，但是卻賦予合夥人經營的主動性，讓合夥人有更大的自主權進行採銷，提升效率。

其次，誼品生鮮下游實現公司化服務，稱為全公司化，總共有 13 個公司，包括誼品的物流公司、裝修公司以及尚未對外開放的商學院這些服務平臺等，都需要與合夥人一起合作，最後同樣是按照貢獻來分配利潤。

例如誼品生鮮自己的裝修公司，20多萬就可以裝修好一家原來需要100多萬的店，加裝置僅五六十萬。全公司化讓成本大大下降。

江建飛多次在公開場合表示，

我們有一個規則：三個月內，門店必須掙錢，不掙錢的店就要關。現在我們還沒有關店，因為都掙錢。