文 | 楊絢然
編輯 | 劉巖
越來越多網際網路公司尋求機會在國內上市。
3月18日晚間，ST昌九公告重組預案，將以發行股份及現金購買的方式，購買上海中彥資訊科技有限公司(以下簡稱“中彥科技”)100%股權。本次交易完成後，上市公司的控股股東將由昌九集團變更為上海享銳，上市公司的實際控制人將由北京市國有文化資產管理中心變更為葛永昌。
這意味著，本次重組的標的方上海中彥，也就是經營主體網際網路電商導購平臺“返利網” 在重組交易完成後將實現借殼上市，正式登陸A股。
成立於2006年的返利網，是國內較早一批從事線上導購業務的企業，彼時賽道里，有不少導購類平臺出現。據艾瑞諮詢統計，2013年初最多的時候有不同種類的65家瀑布流形式的導購網站。但後來淘寶開始封殺各路導購網站，行業每況愈下，其中不少另覓出路，或轉型電商。
返利網一直堅持在“返利導購”的這條路上。目前已經與超過400家商城和平臺、逾5萬家品牌商戶合作，會員達3000萬。
根據第三方資料平臺QuestMobile的資料，2019年返利網APP平均月活躍使用者數為1063.94萬人；2019年第三方導購類應用中，返利網APP在月平均活躍使用者數、總使用次數名列行業第一。中彥科技2017年、2018年和2019年營收分別為9.27億元、7.15億元和6.11億元，三年歸屬於母公司淨利潤分別為2.01億元、1.47億元和1.51億元。
崔麗麗認為，返利網選擇在這個時間借殼上市，或許來自於業務轉型的考慮。
事實上，2019年底，返利網就開始進軍“內容”。彼此，返利網創始人兼CEO葛永昌宣佈，未來，返利網將繼續投入2億元打造“會買俠”原創扶持計劃，鼓勵更多的使用者產出深度優質內容，啟用互動機制，全面串聯’種草、長草、拔草’的消費路徑，在返利網的內容生態中創作內容，實現價值。
故事雖好，但擺在返利網面前的路並不容易。
崔麗麗認為，現在，消費者的關注點也從過去的“價格優勢”、“價效比”轉而追求更為獨特、自我、個性化的產品。因此從“返利”字面意義上所代表的對於消費者的吸引力也在下降 。而在短視訊、直播電商日益盛行的當下，對於吸引潛在客戶的內容建設首當其衝。但在內容領域，從內容切入的導流類平臺“什麼值得買”、“小紅書”早已深入使用者心智，內容也並不是返利網所擅長的，是否能夠做得起來，還要看在戰略上、策略層面如何設計和執行。
但無論如何，如果上市成功，返利網無論從公司治理、資金和市場關注度都會相比過去進入一個新的階段，公司治理結構更為透明、規範，現金流更為充裕，可以作為業務升級轉型或者拓展的有力支撐。
“從‘返利’這個名稱上面，如果今後要做一些其他模式上的拓展，可能還是要跳脫最開始的，在含義上極有辨識度的logo，而新的植根於內容的業務最好不要依託於返利原有的體系，要新創立一套體系。”崔麗麗說，“當然如果把返利做好人群細分，把內容運用在‘下沉市場’上，也可以有所作為。”
返利網創始人兼CEO葛永昌
葛永昌：隨著流量成本越來越高，網際網路已經從上半場的增量時代進入下半場的存量時代。所以，返利網講下半場，其實在說我們在網際網路存量時代如何發力；在網際網路上半場，返利網沉澱了大量的交易和消費資料，目前我們已經累計了超過2.4億註冊使用者，覆蓋了國內主流的電商平臺；在網際網路下半場，基於之前積累，我們在同一平臺為使用者提供種草（心智佔領）、長草（認知引導）到拔草（消費決策）的消費全鏈路服務。
從趨勢上看，移動網際網路時代，使用者對於內容的需求是上升的，做內容是一個勢在必行的事情，很多企業也會在趨勢中抓住機會崛起。而使用者對於內容的形態、豐富度、品質的要求都越來越高，各家也都基於各自的基因、優勢展開內容建設和探索。包括直播、種草等內容形態，各家都是持續、長期地投入了大量的資源在上面，才可能最終見效。
各家內容平臺基因不同，因此人群和側重點也不同。有些內容平臺更多地側重於美妝、美食等品質生活的場景、內容輸出。相較而言，返利網是基於真實的交易和消費資料來構建內容生態，更側重於網購、生活消費場景的渠道共享、方法共創、理念共通。比如如何獲取更好的優惠渠道、特定商品的優惠促銷資訊，這也是我們“會買”內容建設的核心，包括：該怎麼買、去哪裡買、什麼時候買等等。因此，我們推出了原創扶持計劃，並根據資料為使用者匹配最需要的內容。
從形態上來說，返利網是從導購/成交走向內容，小紅書等平臺是從內容走向成交，大家的路徑和打法都不同。
葛永昌：返利網的核心使用者，消費能力強，消費意願高，是身邊人的網購意見領袖，我們敬稱TA們為“會買俠”。
早期，我們更多地從導購、交易切入提供服務。隨著移動網際網路發展，他們對內容和互動提出了更多需求，他們在不同平臺獲得內容滿足，包括直播、短視訊等不同的內容形態，這也激發了我們的思考——能否在同一平臺整合更多能力，為消費者提供更廣泛的消費決策服務？同時，我們早期一直是在為平臺方、品牌方提供效果類服務，服務過程中合作伙伴也向我們提出了更多的需求，包括品牌、內容等方面的合作，合作伙伴需求的豐富、變化引導了我們的改變。所以，公司管理層牽頭各個部門進行了深入的探討。
2018年底，我們開始構建自己的內容生態，嘗試向部分使用者和合作夥伴開放更多能力，從結果來看，無論是互動還是轉化都很不錯。因此，2019年，從內容到資料，我們全面開放能力，加大投入。使用者側，我們開放了更多的交易場景與內容場景，激發使用者的活躍度。合作伙伴側，我們更多地做營銷賦能，陪伴合作伙伴一起生長。整體上來講，我們希望提升雙向的體驗，最大化發揮平臺的價值，讓萬物皆可返利。
目前，我們的“會買俠”計劃，其中既有我們的資深使用者，也有一些MCN合作機構。我們希望未來，絕大部分使用者都是因為返利網的內容來的，我們能夠為合作伙伴提供整合的營銷服務，來自品牌投放和效果轉化的收入，能夠達到1：1。
葛永昌：我的理解，大家越來越推崇“品效合一”的實質，是希望品牌建設和效果投放能夠目標一致、步調統一。傳統的品效往往在不同的場景發生，在內容場景往往側重於品牌建設，在轉化場景往往側重於效果轉化。目前的困難是，隨著網際網路進入了下半場，大家的耐心越來越有限，品和效的場景在不斷接近，甚至在同一個場景裡完成“品效合一”，這對平臺提出了十分高的要求；舉例返利網，目前很多企業都從“從品轉效”，但效是很困難的，而返利網是“由效轉品”。去年開始，返利網全面開放了在內容、資料等方面的優勢能力，協同合作伙伴發力。
葛永昌：返利網從創業開始，就一直服務於中國的電商生態，陪著各家共同成長，從最早的當當網開始，到淘寶、天貓、京東、蘇寧易購、唯品會、考拉海購、拼多多等等，我們都是非常好的合作伙伴。我們也是他們電商生態中的重要一環。
現在是寒冬，包括百億補貼在內，電商行業各平臺間都一直在相互競爭，並在競爭中發展、壯大。其實十多年來，無論哪一年，這樣的競爭都在發生，隨著電商在國民經濟中的比重進一步放大，這種競爭我們認為是會長期存在的，這是電商行業的常態。電商平臺間的補貼和競爭，營銷費用的支出、獲得流量和轉化的需求是始終存在，對返利網的發展並不構成衝擊。
我們認為，這種競爭，是有利於整個電商生態的發展，可以非常好地提升整個行業的服務能力與使用者體驗，以及營銷創新，最終受益的其實還是使用者。
葛永昌：返利網的創業，是從一個客廳開始的。創業的初心，是洞察到使用者希望網購過程中能省錢省力省時省心，電商平臺也希望解決增長的問題。一開始我們的團隊只有幾個人，大家就在我們家的客廳裡打磨產品原型，上線、迭代，邀請身邊的親友、論壇的網友做測試，專案和規模也一點點地發展了起來。
一年多以後，業務和產品都初具規模，家裡也坐不下了，我們就開始搬到了商務樓裡辦公。
我們的第一個合作伙伴是噹噹，當時中國最大的電商平臺，之後我們不斷拓展，覆蓋了基本上中國主流的電商平臺。我們與合作伙伴的關係一直都很好，合作過程非常注重客戶的體驗，從曝光到效果轉化，都做得非常細緻，客戶對我們的服務整體來說還是比較滿意的。
其實最早做導購的時候，這個賽道是有不少企業的。但是整個產業是發展非常快的，所以中間會遇到很多誘惑。2013年，很多導購企業開始做電商，返利網沒有這樣做。因為我認為，返利網不是直接做賣貨的，這也不是吸引消費者最重要的點。如果這麼做，返利網反而沒有了自己的優勢，這跟我們的基因、初心，其實是不一樣的。
2014年開始，我們看到隨著中國國力的強盛，很多品牌也強勢崛起，消費者也開始從注重渠道，到品牌與渠道並重，之前往往大家會強調在天貓、京東、噹噹上購買東西，渠道為王，現在消費者可能會說我要買華為，我要買小米，我要買耐克等等，品牌與渠道並重，而且這種趨勢越來越明顯。事實上，從返利會買年貨節的資料來看，在排名前十的平臺商城中，品牌商城佔據了三席（華為商城、小米有品、Nike官網）。所以2014年開始，我們服務的物件也從電商平臺拓展到了品牌方。這個變化，對我們的業務，也是有非常積極的意義。
葛永昌：剛成立時，第一個挑戰是如何獲取使用者，我們在論壇發過帖，在地鐵裡發過廣告，可能是因為我是做技術出身，也做過產品經理，本身對網際網路的產品體驗相對比較敏感，所以當時在同期的產品中我們獲得了消費者的青睞。
早期的種子使用者積累，主要還是通過論壇。那時候由於與各家電商平臺的返利結算週期不同、流程打通也有一個週期，還是非常不容易的。也是在這個過程中，我們一點一點地積累下來了使用者的信任，成長了起來。
2011年，我們拿到了啟明創投和迪士尼的聯合投資，也迎來了返利網新一輪的爆發點。2012年-2013年，PC網際網路開始向移動網際網路轉型，以前，使用者選什麼買什麼，我們是不去做引導的，2013年開始，隨著商品極大地豐富，使用者在手機螢幕上直接選品，效率很低體驗很差，這其實對選品、演算法推薦、使用者體驗都提出了更高的要求。這一輪轉型中很多同業不能適應都倒下了，可以說行業遭遇了一次寒冬。
我們從2013年開始，專門成立了一個團隊來幫使用者選品，也是從這個時間開始，我們的服務客戶，從電商平臺拓展至廠家、品牌商，這是一個非常大的變化。在這輪寒冬中，我們不僅活了下來，而且鞏固了領先的優勢。現在，移動端已經佔據了我們95%以上的流量。之後在2014、2015年，我們又陸續拿到了SIG、日本樂天等近億美金的融資成為行業獨角獸。
2015年左右，我們看到日本的線下返利模式比較成熟了，包括便利店、商場等場景，也開始探索在國內引入線下返利的模式。但是當時移動網際網路還不像今天這麼發達，很多線下的企業在內部流程、技術準備能力，比如介面對接等都還不夠成熟，所以很快我們就暫停了這塊的嘗試，一直保持著持續關注的狀態。
這兩年，移動網際網路已經高度普及了，很多門店都習慣使用支付寶、微信，包括餓了麼、淘票票、美團點評、哈囉等也做了充分的線下教育，所以2019年我們又快速啟動了本地生活的場景打通，從外賣、票務、旅遊到出行，我們全方位為使用者提供全場景的返利服務。
十多年的創業過程中，我們也遇到了許多困難，但都度過了，本質上還是我們快速發展的過程中總會出現不均衡，所以需要不斷地補上短板。這幾年，我開始喜歡通過徒步、禪修這樣的一些方式，作為自我提升的一部分，通過內觀來審視公司遇到的一些問題，進一步提升專注力來尋求解決問題的辦法。目前看下來，還是有效的。
就是要積極嘗試，謹慎決策，堅定執行：在日常的決策過程中，有的時候大家會出現分歧。我認為，大家都是有信任的，都是從事情出發的，只要邏輯上講得通，是可以積極嘗試的，如果嘗試結果好就投入下去，不好就止損。所以我們嘗試上是積極的，但是重大的決策上是謹慎的，但是一旦大家達成共識認定了方向，我們就會全力以赴、堅定執行。
現在，返利網已經是這個行業的代名詞。對於行業內外不斷湧現的各種創新，我們也一直保持尊重的態度，我們只有學習物件。
葛永昌：從行業上看，網際網路進入下半場，流量成本高，大家越來越重視效果轉化，媒介也在不斷融合，“品效合一”已經成為企業必然的選擇，這方面，返利網有著天然的優勢。
從人群上看，第一批90後已步入30歲，他們已經是深諳生活之道的成年人，他們有獨立的想法和判斷，開始精打細算、持家有道，他們能照顧好自己，他們追求精緻、新鮮體驗，認同“會買會生活”的消費觀念，也開始承擔更多的社會責任。
對於返利網，我們面臨的挑戰主要還是來自於消費者：如何培養消費者的消費理念——“買更好、省更多”，如何培養消費者的使用習慣。當然，這也需要整個社會的共同努力。我們相信消費者始終都有尋求優惠的需求，我們認為我們做的事情，對整個社會是有價值的。
經濟寒冬，返利網是有主場優勢的。因此，無論是打造全場景導購服務，引入本地化生活消費場景，還是構建內容生態，賦能合作伙伴，都是返利網既有業務的自然延展。
葛永昌：這幾年我們始終保持著穩定盈利的狀態。我們的業務並不是一個燒錢的生意，一開始就是盈利的，穩健發展的。2011年我們拿到了600萬美元的融資，對我們的幫助還是非常大的，我們可以組建更好的團隊，更快地發展，我們開始進入了一個發展的快車道。當然，這也是資本方從回報的角度希望看到的。
2016年開始，我們重新實現了盈利並保持穩定的增長，我們和資方也一直很好，這期間他們也不斷引介一些合作伙伴或者機會給到我們。
我們不斷保持穩健的成長，內部來說主要來自於兩塊：精細化運營+能力提升。精細化運營方面，我們一直抱著開放嘗試、堅定執行的心態，展開精細化運營，通過不斷地提升效率、優化迭代來降低成本升級體驗，比如我們會做大量的測試來提升效率，甚至有的時候我們一天會做幾千個A/B Testing來探索新的模式，構建運營模型，降低投放成本；能力提升方面，我們一直非常重視內部的能力優化與提升，無論是我們服務客戶的能力，為使用者提升價值的能力，還是我們自身運營、內部協同的能力。
葛永昌：2020年，我們希望更為全面地為使用者提供更優質的服務，攜手合作夥伴一起度過寒冬。因此內容生態之外，我們還將在三個方面深耕，第一，使用者服務，為使用者提供更全面優質的服務；第二，我們將接入更多本地生活服務，更好地豐富打車、外賣、到店等場景，打造360°全場景返利；第三，行業賦，並幫助合作伙伴更為全面、深入地洞察使用者行為與潛在需求，助力營銷。