私域、社交電商還在風口，但“轉身”後的雲集，會員價值逐漸稀釋、崩塌，連Costco的會員費概念都沾不上邊了。

作為“中國會員電商赴美第一股”，雲集2019年的業績表現很不樂觀。

2019年雲集實現GMV352億元，同比增長55.07%；實現總收入為116.7億元，同比下降10.32%。

2019年第四季度，雲集實現GMV110億元；營收24.4億元，同比下降45.15%；歸屬於公司的淨虧損同比收窄至449.7萬元。

究其原因，雲集的S2b2C模式崩掉了。

01雲集變了樣

雲集模式是什麼？不少媒體將其解釋為一個融合S2b2c模式、會員制模式、社交電商的綜合體。

在筆者看來，雲集最早就是網際網路直銷，把安利完美無限極那套直銷模式搬到網上（不同之處，雲集多品類碰貨、碰倉儲），套進了線上電商裡，本質並沒有變化。

不過去年上市時，雲集給自己的定位是“精品會員電商”，Slogan也變成了“購物享受批發價”，收效如何？我們就先看一下雲集的使用者數量。

2019年Q4，雲集交易會員數量為960萬，同比增長350萬，累積會員數量1380萬，同比增長640萬。值得注意是，Q4是所有電商銷售旺季，但云集啞火了，環比交易會員只增長了20萬。

而根據其披露口徑算下來：雲集單個交易使用者年貢獻GMV為3667元，這可是個不低的數字， 拼多多活躍買家人均年消費只有1720元，雲集是拼多多的兩倍還多，請問會員制的價格優勢在哪？#你品，你細品。

實際上，雲集的會員數量也是有水分的。按雲集官方訊息，任何使用者均可通過在雲集APP上註冊賬戶成為會員，並免費享受一年的會員權益。如果使用者在最初的一年時間裡，達到了一定的累積消費金額或滿足某些其他要求，則可以將其會員資格延長一年。

雲集的會員，以前是處於分銷環節、小B角色的店主，他們繳納過真金白銀的代理費（交了錢才能拉下線和賣貨獲得收入），然後是被罰款之後，變成通過購買XXX元大禮包後成為鑽石會員獲得開店、播貨功能，但現在，筆者註冊雲集，沒花一毛錢便自動成為“鑽石會員v1”，有許可權開店賣貨分銷。

會員門檻越來越低，所以這個累積會員數，大概是有跟註冊人數是一個意思的趨勢？再收緊些，趨同於年活躍使用者數？

同樣，通過降低門檻和讓利換來會員數量的增長，雲集的會員收入也變了味道。

在變成通過購買XXX元大禮包後成為鑽石會員後，所謂的會員費，其實就變成了使用者首筆訂單的毛利額，即意味著，會員收入和商品收入差不多就是一回事，只不過被調成了兩部分收入。

如果沒有一大筆商品銷售毛利被計入會員費，很難解釋自營商品毛利率為何波動如此之大。

再退一步，即便財務調劑的猜測不成立，雲集的會員調整也說明兩個問題：

1. S2b2C模式吸引力減弱，小b店主流失嚴重。雲集起家於微商分銷，性感之處也在於此，說白了此前使用者成為雲集會員的目的，就是為了能賣貨賺錢，若小b社群能穩定賣貨，雲集不可能調低門檻損害他們的利益。

2. 再一次證明Costco會員制概念在雲集身上不成立。本來靠中間商支撐的直銷模式就跟costco模式天然相斥，何況雲集的核心會員權益是賣貨賺錢。現在雲集會員價值逐漸稀釋，連Costco的會員費概念都沾不上邊了。

簡而言之，“洗白”後的雲集，正逐漸變成了一個融合了返利營銷的普通電商平臺。

02引入第三方賣家“省錢”

雲集的GMV總體呈上漲趨勢，2019年Q4，雲集GMV為110億元，全年GMV為352億元。

不過，雲集的營收呈負增長趨勢，主要原因是雲集的業務調整，從自營變成自營+平臺。

從去年第二季度開始，雲集財報的收入結構里加入了此前沒有的“商城收入”，即把毛利率較低或雲集不擅長的商品交給第三方商家運作，雲集對第三方商家抽取的佣金。

由於雲集將部分自營商品銷售轉移到了商城平臺，新的統計口徑下，雲集商城以淨收入為標準確認收入，而商品自營平臺以銷售額全額來確認收入。

雲集表示，商城業務也貢獻大量GMV，第四季度與商城業務相關的GMV達50億元，佔到總GMV的45%。這意味著4季度雲集營收轉化效率（貨幣化率）為3.4%，比拼多多要高一些，比阿里略低一點。

自營商品的減少，減少了雲集的履約費用支出，2019年Q4佔營收比重為7.9%。雲集模式從自營轉為平臺後，在物流、客服、運營等方面的投入有所減少；與此同時，雲集的客服、倉儲物流能力也向平臺上的第三方品牌開放，向其收取倉儲、客服服務等費用，從而降低自身運營成本。

值得一提的是，雲集的市場費用支出呈上升趨勢，這亦是雲集S2b2C模式失效的表現，需要平臺投入更多激勵及市場推廣。

簡而言之，雲集期望通過第三方商城來減少運營開支，但流量成本的增加，抵消了這部分費用減少，2019 年Q4雲集運營虧損0.54億元。

不過最終按照非通用會計準則的統計口徑，雲集2019年第四季度調整後的淨盈利為人民幣2530萬元。

03前路難行，且珍惜

雲集S2b2C模式面臨的問題是對手太多了。

成就雲集的小B社群群體是逐利的，在雲集獲利減少，會群體性地轉移其他類似平臺。

現在提供個人微創業的平臺並不少，遠的有至今仍在活躍的淘寶客，近的有社群團購，微信上的分銷、甩庫存平臺。還有正在崛起的直播帶貨，相比之下，現在的雲集吸引力正在減弱。

規模決定競爭力，作為一個較為封閉的小體量電商平臺，雲集需要足夠的特色來維持自己被使用者登入購買的價值。

深耕供應鏈應該是最理想的方向，介入貨品生產形成類似網易嚴選的品牌標識，或投資工廠以獲得極致的商品價效比。

人貨對接方式在變，但零售本質並沒有變化。雲集SKU本來就不多，成為一個白牌商品的精選電商無疑很有想象空間。

當然，這些都只是筆者基於財報的臆測，眼下雲集最緊要的，是如何應對獲客危機。