「王興是最典型的創業者。」

今日資本創始人徐新是京東和美團的重要投資人，她認為王興是那種特別有耐心、可以熬得住的創業者。

王興在創辦美團之前曾有兩次失敗的創業經歷：校內網和飯否網。

我在05年上大學時候，幾乎是天天刷校內。2006年，在校內網因為資金問題被迫賣給千橡集團的時候，王興和夥伴們喝醉了，流過淚後，他轉頭就參照Twitter創立了飯否，但飯否在2009年遭到暫停。

一連兩次不成功的創業給王興帶來了很大的鍛鍊，後來他發現了美國的團購網站Groupon，於是決定借鑑Groupon的商業模式建立美團。

徐新說，王興「他就是永遠打不死的小強。」

2018年9月20日，鏖戰8年的美團在港交所上市，這次，屢敗屢戰的創業老戰士王興算得上是終於修成了正果。

對於成功上市，王興有兩個表態耐人尋味。

「上市並不意味著耐心的結束，而是真正考驗耐心的開始。」

「好棋手通常都知道並接受自己同時也是更大棋局裡的棋子。」

也許是看好美團的發展以及王興堅韌理性的品質，最近，高盛集團購買了美團大約7200萬股股份，價值超過42億港元（5.4億美元）。

而美團還面臨著阿里餓了麼（包含餓了麼星選）和口碑的嚴峻挑戰，同時，美團出行和滴滴出行的戰火正酣。

沒有人知道它們之間的競爭誰會贏，但我們可以確信，王興和美團是很難被打敗的。阿里巴巴CEO張勇說，王興作為一個連續創業者，能夠走到今天，一定有其獨到之處。

能夠只用8年時間就把美團做成位列BAT之後的第四大網際網路公司——美團上市時市值約507億美元，超過了小米的484億美元和京東的383億美元——王興當然有自己非常厲害的獨到之處。

要知道王興今年才只有39歲，就算是學馬雲54歲退休，王興也還能夠幹滿十五年呢。

其中讓我眼前一亮的是王興的這個觀點：

「機會永遠有，尤其是在中國。很多人覺得google直到九八年才做搜尋已經太晚了，後來的發展大家都看到了。要害是想明白一個問題：你給什麼人提供什麼服務?這個問題別人沒法替你回答。」

最近一直在思考類似的問題。在網路上，在創業者的相互溝通當中，好像創業環境真的不太好的樣子，好幾位朋友都表示悲觀，認為目前形勢嚴峻，沒有什麼機會，還是維持現狀、得過且過的好。

我總覺得這種說法有什麼不對。

如果按照這種說法，大傢什麼都不用做，只坐在那裡等機會、等形勢變好就是了。

越是形勢不好，越是勇猛精進的時候。

你的資源，你的實力，都比不過人家，原來都是跟著別人後面跑，現在不趁著別人休息的時候加把勁趕上去，你什麼時候還有機會趕上？

形勢不好，就是最好的機會。

你給什麼人提供什麼服務?這個問題別人沒法替你回答。

想明白這個問題，解決好這個問題，就是你能夠抓住這個機會、實現趕超的關鍵。

王興說，太多人關注邊界，而不關注核心。

我們是不是要想一想自己已經被外界的聲音淹沒了？

人云亦云的人，只能是隨波逐流。

事實究竟是什麼樣子？別人嘴裡的事實是什麼樣子？你願意相信的事實是什麼樣子？

在我看來，好多人都只是在為自己的懶惰和無知找藉口——就你那小公司，形勢好不好又給你什麼關係？

美國的團購網站Groupon是2008年創立的；同年，餓了麼外賣在上海成立；而後來被美團合併的福斯點評在2003年就有了，直到2010年3月，美團才成立。

比經驗，比實力，比市場，比人才，比資金......在別人看來，美團又哪有什麼機會？（類似的還有雷軍做小米手機）

但最後就是美團脫穎而出，這就是一個核心和邊界的問題，也是一個怎麼看機會的問題。

創業必須實事求是，要戰略切實地結合實際。

對所有創業公司來說，使用者是最最關鍵的要害。

你公司的所有價值都是建立在你的使用者基礎之上的，很多創業者都混淆了客戶和使用者的區別，按照這種扭曲的思維邏輯，雷軍做手機直接討好經銷商就是了，何必辛辛苦苦地去經營米粉，經銷商錢多有渠道，搞定一個經銷商就等於大把的利潤。

但雷軍就是選擇費力不討好地去找米粉，他說，小米的成長全靠米粉支援，正是有了最初的100個米粉，才有了後來數百萬的小米使用者和小米幾千億的市值。

正是基於對使用者的洞察，王興才把美團定位為「Eat Better, Live Better」，從而在誘惑和對手迷茫浮躁時，美團一直在持續地修煉內功，從而後發先至，後來居上。

創業公司要想持續發展，一定要走使用者價值驅動的模式。

千團大戰，最後活下來的是後來者美團；和餓了麼的外賣大戰，也是美團後來居上。

什麼原因？餓了麼創始人張旭豪說，「我們是一家大學生創業公司，在體系化的管理、科學的管理、組織能力上還是有一些不足的。」

所以樑寧指出，顯性特性不重要，顯性特性也救不了你，重要的是你的戰略存在是什麼，是誰需要你，是誰依賴你。

徐新說，王興是「一臺深度學習的機器，商業洞察力強，一開始都是學習別人，但最後總能超越別人...他並不急於求勝，這種人挺可怕的。他會花很多時間研究、琢磨、學習，能夠選對新賽道。他們（美團團隊）常常不是第一個進入賽道，但學得快，挖得深，執行力更強，關鍵戰略能選對。」

正是因為美團很早就“形成了自己對獨立業務的判斷，找到了業務的破局點，形成了組織的共識，並且建立了組織的能力”，所以無論是團購、o2o外賣，還是電影、酒店等領域，美團都能夠實現趕超。

可以預見，以後的市場競爭會更加激烈，而創業越是充分競爭的領域，就越需要專業化、精細化的運營。

創業公司如果一開始就找錯了核心，那麼越努力，結果越是南轅北轍。

所以，我們做一件事，一定要考慮清楚最核心、最要害的業務邏輯，然後，就是勇敢和堅持。

創業從來都是困難的，世上哪裡有什麼隨隨便便的成功，成功需要有堅持有努力也更有思考，做正確的事永遠要排在正確的做事前面。

那麼創業者應該怎麼做呢？結合一些感悟，也來誇誇其談一下。

一、創業者不應把自己想得過於強大

1、“修身、齊家、治國、平天下”

“平天下”，對創業者的解讀就是，你要dominate，你要有market，你要徹底佔領這個市場，“天下”就是你的目標市場，你怎麼定義你要幹能幹的事非常重要。你要選擇正確的目標市場，而且有足夠的規模，足夠的有價值。因為創業歸根到底是要解決問題的，如果你解決問題不夠大，你創造價值就不夠大，所以選擇合適的市場，就是你選擇的天下。“平”的意思就是，你不光要進去做，最後還要徹底佔領、壟斷他。

“治國”，這裡“國”的意思，是你的整個企業。要“平天下”，需要靠你的企業，整個團隊去做。治國就是要設計好、治理好整個企業以及相關的生態體系。

“齊家”，對創業者而言，家就是你的直接下屬，因為不管公司規模多大，CEO能直接管的人都是有限的，也就七個左右。直接下屬就像是你的家人一樣，不管你做公司做的規模多大，個人精力是有限的，他們的品質、投入度、成效對你的治國平天下的計劃有至關重要的影響。“齊”一是你要配齊這個團隊，各個角色得配齊。第二是怎麼樣使大家的想法儘可能一致，就是心要齊。第三你要想辦法使他們不管在能力、態度、還是你對待他們的標準上要一視同仁，要公平，要讓整個這個事情是有秩序的，這個標準是要對齊的。

“修身”，作為CEO，你就是公司的支柱，也是公司的天花板，如果你不能不斷提升自己，那麼整個團隊和整個公司是不可能提升的，整個事情也不可能做大。所以CEO要吾日三省吾身，不停的反省、不停的學習、不停的想辦法提升。

2、創業要“四縱四橫”

網際網路到底能做幾大類事情？我們總結出“四縱四橫”。“四縱”就是：娛樂、資訊、通訊和商務，這是人們最基本的一些需求，這四類需求是基本不變的。變的是“四橫”：搜尋、社交、移動、智慧硬體。每過五年左右，都有一波大的科技變革，它會帶來這四個方面的變化。浪潮是一波接一波的，移動帶來很多變化，但它並不是最終的終結。

網際網路本身是資訊，但人們需要的不僅僅是資訊，最後資訊是要跟更多實際結合，要跟生活產業的方方面面結合，這就是網際網路+各行各業聯絡起來，這個底層是產業網際網路。不同的產業會有不同的實現方式、落地方式，從而帶來不同的機會。

3、創業者不應把自己想得過於強大

任何企業，只要內部組織能力的變化趕不上外部壞境的變化速度，死是遲早的事。

很多事情表面上是一夜成功，其實背後有很長時間的積累。創業並不簡單，但也並不痛苦，除非你乾的事情很不適合你。對有些人來說跑步或舉重是需要用巨大毅力才能堅持下去的痛苦的事，但對另一些人來說這些活動本身就充滿樂趣。

其實創業者不應該把自己想得過於強大，不是我們改變市場，是市場改變我們，我們每個人作為使用者是市場的一部分，這才是根本性的力量。

二、創業的失敗經驗

1、只玩情懷是誤入歧途

我覺得產品是要滿足使用者需求的，你要明白到底得滿足什麼樣的人什麼樣的需求，這是核心的事情。具體的做法有很多路徑，大家可能完全風格不同，但都很好。我覺得很多人探討這個問題的時候，會捨本逐末，他忘記說這是幫什麼人解決什麼問題，他會被一些小的花絮所幹擾。就像在微信的發展過程中，這個團隊很有文藝氣息，對吧？比較有文藝情懷，當然是錦上添花，但我認為這不是關鍵。如果一個產品沒有把基本功打紮實，沒有分清楚什麼是核心需求，沒有明白要滿足使用者的哪些需求，學那些文藝情懷，完全是誤入歧途了。

2、不要低估科技的價值

IT系統儘量用在公司的所有方方面面，各個部門、崗位、環節。通常在這個行業裡面科技的價值短期體現不出來，但長期來看，多數人低估了這個行業里科技的價值。美團網在行業裡領先，跑得更快一點跟資訊有直接關聯，最簡單的例子，2011年6月，我們才知道美團網到底有多少人，我們做了一年半之後才時刻清楚自己有多少人，這些人是不是真的在工作。城市擴張到100個的時候，每天都有人入職，也每天都有人離職，還有吃空餉的。我們的對手很多是比我們更晚都算不清公司有多少人。

3、資金需要保障，不能斷

面臨選擇時，我覺得一個大的原則就是，要堅持做正確的事，而不是容易的事。

創業絕大部分人會失敗，要做最壞的打算。不過，你創業不創業，不取決於這件事會不會失敗，而是在於你對這個過程是否感興趣，是否足夠相信你的目標，就算失敗了，你覺得這個旅程是值得的，你的努力是值得，那你就幹吧。

但並不是你努力了，就一定能夠怎麼樣。要做好一件事情，真的需要萬事俱備，但把事情做砸的話，任何一個環節都可以。

怎麼樣能夠創業成功，我不清楚。但是創業失敗無外乎是有兩個原因，第一是沒有錢了，這時哪怕團隊再團結，你付不出錢那也不行；第二就是沒有信心了，通常沒錢以後，團隊很容易沒有信心，所以資金需要保障，不能斷。

三、如何玩轉網際網路下半場？

1、網際網路下半場，要加大使用者的深度

網際網路、大資料、人工智慧都是數字中國建設的加速器。中國網際網路發展的上半場充分享受了新興市場的紅利，我們有最多的人口、最多的網際網路使用者、最多的智慧手機使用者，所以我們能有很快的發展；但到了下半場，我們要從使用者需求驅動轉向使用者需求和核心技術雙輪驅動。

現在到了一個非常關鍵的拐點時期，接下來的下半場，很重要的一點不光是使用者的廣度增加，還要加大使用者的深度。

2、網際網路下半場，要“上天、入地、全球化”

網際網路下半場，我認為有三件事情，三個大方向是最激動人心的：上天、入地、全球化三個事情：

第一，上天即高科技。之前的中國網際網路是應用傳統科技，主要關注商業模式方面的創新，而在網際網路下半場，更多的要關注底層科技，比如AI、大資料、雲端計算等。

第二，入地即深入產業鏈。網際網路公司只做C端連線已經到了瓶頸，需要在產業層面做更多連線。

第三，全球化。網際網路下半場已經是中美兩國的競爭。美國網際網路公司做全球市場，中國網際網路公司如果不走出去，會缺乏競爭力。雖然目前美國在高科技領域領先，但中國在C端已經做到了領先，比如共享單車、外賣等。對於中國網際網路公司來說，全球化是必須要做的，也是超越美國的一個很大機會。

四、平臺法則

1、小平臺永遠無法打贏大平臺

我認為在網際網路領域的競爭規律並沒有本質改變，從來都是這樣，不是在原有領域一個人把原有的人擠掉，而是新的戰場擴大，新的玩家佔住了新的戰場。創新永遠在邊緣。很多事情不是簡單的對或錯，而是看你在什麼時機做。

做小平臺永遠無法打贏大平臺，但是做垂直還有生存機會。做平臺、做生態，第一，你得有東西可跟人分享；第二，開放不是一個簡單的心態問題，是能力問題。不管是從團隊意識還是產品技術的準備都需要一個過程的。

並不是所有事情都要成為生態，生態裡面需要不同的物種，有不同的角色，如果你追求單一最大化，就不會形成生態。

2、很多細分領域會經歷“4321”