10月8日獲悉，本來生活網的母公司本來集團已經完成D1輪2億美元融資，本輪融資由明德控股領投，北京電商投資以及老股東鼎暉資本、高榕資本等跟投。

據了解，此前本來集團於2014年獲鼎暉、高榕A輪融資；2015年獲頂新家族基金B輪融資；2016年獲1.17億美元C輪和C+輪融資，由中城聯盟、信中利資本、九陽股份共同投資、鼎暉、富厚跟投。

融資的背後：順豐商業對生鮮賽道的深度加碼

早在2009年端午節，順豐一個分公司突發奇想，借送快遞之便給客戶推銷粽子，不料效果出奇的好，一個端午節便賣出100多萬。

2010年初，順豐意識到這裡頭潛在著一個很大的商機，加上當時一些電商大佬紛紛打出“物流、資訊流、資金流”三流合一的閉環控制商業模式的口號。受此啟發，順豐決定借物流優勢，“逆襲”電商，開始嘗試運營電商平臺，上線“順豐E商圈”專案。

2011年12月底，在旗下的“順豐寶”正式獲得第三方支付牌照後，正式在電子商務領域發力。3個月後，高階禮品平臺“尊禮會”上線，又過了3個月，生鮮食品電商平臺“順豐優選”正式上線，定位中高階，主營生鮮和跨境商品。

同樣在2012年，“本來生活”也橫空出世。從成立起即開始探索生鮮新零售，旗下擁有生鮮B2C平臺本來生活網、社群生鮮連鎖O2O平臺本來鮮，以及完整的生鮮供應鏈業務。

事實上，生鮮行業一直是順豐生態中的重要一環。早在2012年順豐創立“順豐優選”之時，一方面是看重生鮮電商的市場潛力，另一方面就是藉機探索冷鏈宅配解決方案。

從順豐優選的誕生歷程不難看出，順豐切入電商領域迅速而果斷，關鍵是如何能充分盤活順豐固有的資源優勢和基因潛力。

此次明德控股（由順豐創始人王衛持股99.9%）2億美元領投本來集團，而王衛也正是通過明德控股持有順豐控股61.2%的股權。換句話說，領投本來集團背後，實則就是順豐商業用更加開放的姿態和生態思維對生鮮賽道的深度加碼。

從順豐優選、嘿客、順豐家、豐趣海淘、順豐大當家到現在領投本來集團，順豐一直在打造自己的商業版圖。順豐清楚，新零售對於順豐將是一個新機遇，依託商流，結合順豐天網、地網、資訊網（科技能力）的底盤資源，完善整個生態體系的建設。

順豐優選+本來生活，未來如何協同？

為滿足使用者端的時效性、新鮮度以及解決企業運營端流量、履約成本難題，本來生活結合O2O+B2C 的模式，為消費者提供全渠道的解決方案。

"B2C" 指的本來生活網，"O2O" 指的是以社群生鮮 " 本來鮮 " 門店為基礎的配送形式。目前，本來鮮自2017年開出第一家線下門店至今，已經在全國6個城市（成都、武漢、天津、長沙、鄭州、上海）擁有近400家門店，據悉其成熟門店的90%也實現了盈利；根據規劃，本來鮮今年的目標是開到700家店。

O2O+B2C模式，既解決了即時性和便捷性問題，又解決了消費者對食材的豐富性和特色化的問題。

未來 " 本來鮮 "也極有可能相當於本來生活的前置倉，甚至可以在門店的基礎上接入線上豐富度更高的商品，實現兩者商品層面的打通。

而順豐作為物流界的“航母級”選手，從產地到餐桌的生鮮供應鏈、前置倉（店）配送和末端同城1小時到家、物流技術、生鮮社群等場景上擁有深厚的物流積累。已形成了快遞、快運、冷鏈、供應鏈、同城配以及國際業務等為一體的物流版圖。順豐正在依託網路、科技、基礎設施，不斷強化綜合物流的競爭能力。

所以，雙方的合作，會是一次“商流+物流”的化學反應：雙方基於“商流+物流”的深度協同，具有極大的業務互補。

與此同時，順豐優選在珠三角地區有較高的門店密度，達數百家家門店，尤其是9月25日最新開業的順豐優選佛山新店，在店型上與本來鮮的社群生鮮連鎖已經非常接近。這些門店如何與本來鮮協同也引人關注。

據了解，未來，順豐優選仍將繼續保持獨立品牌運營，但必將與本來集團相關業務板塊戰略合作，在同一生態下協同發展。

如果順豐優選的門店協同進“本來鮮+本來生活網”的O2O+B2C體系，則會幫助本來集團迅速在珠三角地區落地生鮮新零售業務。

這些生鮮場景，與順豐優選的門店確有很多可以實現協同的細節：

第一是，線上線下相互導流。長久以來，流量成為了生鮮B2C行業的重中之重。無論是中心倉模式還是前置倉模式，在B2C的範疇中，買價格昂貴的網際網路流量來賣客單價毛利率雙低、履約費率極高的生鮮產品，很難擺脫燒錢模式。雖然生鮮是讓人眼饞的流量品類，但必須依賴線下店才能觸達真正的流量，即生鮮的生意應該圍繞門店來進行。門店不僅應該為自身帶來流量，滿足使用者消費的及時性和便捷性，還應該為線上的B2C業務導流，滿足使用者的豐富性和特色化需求。線上業務在處理可以下沉的高頻商品時，可以將履約交給線下，實現對線下的導流。

如果順豐優選和本來的合作能夠實現“本來鮮門店+順豐優選門店+本來生活APP+順豐優選APP”的協同，則可快速增大O2O+B2C這張新零售網路的覆蓋。

第二是，生鮮1小時到家。社群生鮮連鎖可以實現店倉一體，既能提供生鮮店面供使用者揀選，也能作為前置店倉，提供1小時到家的服務。順豐優選門店有被改造成前置生鮮店倉的基礎，以實現生鮮1小時到家服務。同時，藉由順豐同城配送佈局，可以把順豐在末端對客戶物流的優質體驗，擴大到在生鮮末端服務。

第三是，以門店為基地的社群拼團。獨立社群拼團的熱潮和風口漸漸散去，但是社群拼團作為一種高效流量組織形式和營銷模式的功效值得肯定。如果社群拼團以門店為基地，則可以解決現有困擾社群團購的一系列難題。這是O2O+B2C模型裡的重要營銷手段之一。

第四是，到店自提。如果使用者有需要，線上的生鮮訂單可以快遞到生鮮門店中，實現更多樣的最後一公里組織形式，形成“生鮮驛站”，加強線上線下的客流交匯。甚至大膽想象，順豐的包裹也可能送到O2O門店驛站，供有需求的使用者自提。

第五，大大增強盈利能力。毋庸贅言，盈利難一直是生鮮創業的痛點。歷經多輪行業洗牌的生鮮新零售，正在告別“燒錢”擴張模式，全面開啟精細化運營和有效益的增長。在線上運營、倉儲資源、供應鏈、物流技術等方面，雙方如果能更深度的協同、更大規模化效應，無疑將大大增強盈利能力。

生鮮企業打造競爭性門檻的核心離不開供應鏈

而零售需要的供應鏈能力、對消費者的洞察等方面的能力，本來集團在供應鏈上與順豐集團的協同非常有想象空間。

首先是現有順豐優選門店將能和本來集團共享成熟的生鮮供應鏈，快速向社群生鮮店轉型，增強盈利能力。

其次，融入O2O+B2C模式後，順豐優選門店也共享了本來生活網的特色生鮮供應鏈，共享本來生活網過去七年多孵化的300多個特色生鮮品牌。

第三，順豐上市公司和本來集團在原產地端的供應鏈合作將迸發更大能量。本來擅長打造原產地生鮮品牌，而順豐是當之無愧的原產地生鮮物流的最佳解決方案提供者，雙方的合作，真正打通的原產地生鮮的商流+物流。即農產品還在地裡，它的種植方案、收穫分揀包裝方案、品牌方案、綜合物流解決方案、線上線下各渠道鋪貨方案已經都在同一的協同作業的生態裡指定完畢，這是中國生鮮產業幾千年來未有之事。

供應鏈恰恰也是順豐生態目前正在構建的新壁壘。

近兩年，持續在發力供應鏈管理業務的順豐，攜手美國夏暉成立新夏暉、併購並設立順豐DHL公司，而新夏暉及順豐DHL業務與順豐業務的融合和協同也初見成效。截止6月底，順豐供應鏈業務實現不含稅營業收入18.43億元（其中順豐DHL業務收入自2019年3月起納入順豐控股合併範圍）。

未來，隨著順豐併購供應鏈業務的進一步發展，與順豐協同效應的提升，順豐供應鏈業務將會更具競爭力。

除此之外，順豐也在默默為生鮮電商的物流配送構建新的標準。在今年“徽蟹”釋出會上，順豐透露一個重要資訊，即已經提交併獲准立項《鮮活水產快遞服務標準》。而據順豐表示，這項標準旨在填補鮮活水產在快遞服務標準方面的空白。這也將進一步提升本來生活的生鮮供應鏈水平，形成1+1>2的效果。

現在，順豐和本來生活二者的聯手，正在依託供應鏈構築的生鮮護城河，建設以生鮮領域為代表的“商流+供應鏈+物流”體系。從這次順豐大股東投資本來集團來看，生鮮新零售這盤大棋，已成順豐商業的戰略高地。

作者 | 小周伯通

此文系作者個人觀點，不代表物流沙龍立場