一個大學同學在做創投，一次吃飯的時候，提到天使投資，他說起一個觀點。
一個創業期的企業，創始人所佔的股份，必須在65%，甚至70%以上，他對整個公司必須擁有絕對的決策權。
這個創始人要具有獨特的個人魅力，高超的協調能力，勇毅果敢的判斷力。
他們投一個創業企業，基本上主要就是看這個創始人行不行。
同樣，阿里巴巴在早期創業階段，無疑馬雲是這樣一個角色。
有一次馬雲在國外參加活動時，問到他為什麼能成功。他說，他其實不懂電腦，不懂網際網路，平時就是用用郵箱什麼的，之所以能成功，主要是靠認識人。
沒錯，這就是創始人的資源優勢。
創始人所具有的資源優勢，能夠幫助一個新的，小的，剛起步的企業，獲得很多的發展機會，搶佔更多的陣地，獲得更多的資金支援。
認識人，在中國，可以說是最核心，最管用的資源了。
但是，一個企業，或者說任何一個組織，當他發展進入了成熟期，成為一個規模很大，結構複雜的組織的時候，創始人所發揮的作用，就越來越小了，很多隻剩下象徵作用。
一首先，一個結構複雜，規模龐大的組織，犯錯成本會很高，這就潛在地傾向於剝奪創始人的獨裁權。
在創業階段，規模比較小，為了確保效率，避免無休止的爭吵和裹足不前，必須給與創始人足夠大的權力。錯了也就錯了，損失也不是很大，試錯成本比較低。
但是，一個大企業，大組織，如果再由一個人完全說了算，錯誤的成本是很高昂的，可能會帶整個企業、組織走向死亡。
所以，一個大企業，組織，必須根據股份佔比，建立相對民主的決策機制，確保一個企業的決定，不會犯大錯。
但這裡有一個弊端，就是成熟的企業，因為其決策機制的民主化，常常會損失效率，患得患失，不願意冒險，缺乏創新精神等等。
所以，現在很多大企業，傾向於收購做成了的創業企業，來實現自身創新不足，拓展力不足的問題。如果要讓一個大企業的董事會做出一個冒險性的決策，是很困難的。
當然，民主和效率，先天就是一對矛盾體，如何平衡，是一個永恆的話題。
這就決定了，馬雲在阿里巴巴的決策權，必然會有所下降。很多時候，他更多是一個代表，一個象徵，一個代表阿里巴巴董事局釋出命令的個體而已。
馬雲所作出的決策，不是他一個人想出來的。他說的話，甚至並不是完全是他個人的意思。
當然，任何時候，一個最終決策者，拍板人的作用，都是極其關鍵的。但對於這樣一個成熟，複雜的組織體系來說，即便這個人是個極普通的人，他也只需要根據下面董事局和職業經理人作出的決議，簽字下達命令即可。
二其次，一個人成功的經驗，往往就是其失敗的根源。
很少有人能夠做到與時俱進，不斷改變自身的價值觀和認知體系。人都是不斷尋求自我認同的，這是人活著的根本動力。如果一個人的某個觀點得到某種認同，他個人就傾向於不斷強化這個認知，會自動篩掉那些否定這種認知的資訊。
比如說，你在夜市上，和朋友吹牛逼，在幾瓶燕京啤酒的輔佐下，說起一個創業的點子，朋友們都說好，都說你這個想法很牛逼，絕對能發大財。
那麼，你回到家之後的幾天裡，一定會興致勃勃地幻想自己如何如何成功，並且開始謀劃大幹一場了。
這時候，如果有人說你這個想法不切實際，你會從內心傾向於拒絕這種論斷，或許要直到碰個頭破血流方才心灰意冷。
在大蕭條時期，一個叫利弗莫爾的投資人，專門做空美國股市，大賺一筆。做空成了他的價值觀，成了他的座右銘，在之後經濟形勢發生變化，他依然不斷地做空，最終賠得傾家蕩產。
那麼，不管是你，還是利弗莫爾，還是馬雲，還是比馬雲更厲害的人，都是人，都有人性的弱點。曾經，馬雲依靠自己的某些經驗，帶領阿里巴巴走向成功。但是，時過境遷，可能他的那些經驗，並不能給現在成為了巨人的阿里巴巴帶來什麼好處，甚至還可能毀掉阿里巴巴。
一個人的前半生越成功，他的後半生就會越固執。
如果在馬雲覺察到自己昔日的經驗，被當前的現實打臉，或者被董事會否定的時候，他能發揮的作用就會越來越有限。無論是他，還是董事局，都覺得，到了馬雲應該離開的時候了。
三再次，如果阿里巴巴為了效率，給與董事局主席很大的決定許可權，馬雲及其接班人不僅僅是被動地接受董事局的決議，而是主動性的提出自己發展企業的價值觀和理念，在重大關鍵時刻，能夠一錘定音做選擇。
那麼，這個民主集中制的決策機構，接班人的選擇就極其關鍵了，因為其主動決定組織命運的權力空間很大。
對於馬雲而言，阿里巴巴就像他的孩子，他當然希望阿里巴巴按照自己的價值觀，按照自己道路去繼續走下去。
任何一個前任，都不希望繼任者上來就改弦易轍，否定自己此前的價值觀和路線，這不僅僅是對於強者自尊的否定，更重要的是，價值觀和路線的改變，意味著前任所積累和建立的利益格局將會被打破。
就像任何一個男人，和前任分手後，都不希望她和後來的男朋友過得很好，都希望看到她極其悽慘的樣子。
張勇對於馬雲來說，或許是一個好的繼承者。
張勇進入阿里巴巴比較早，在馬雲一手遮天的時期，深受其價值觀的影響，或許已經成為馬雲教派極為忠實的信徒。
當然，一個繼任者，不能只看信仰，光靠嘴巴和發熱的頭腦是解決不了問題的。更關鍵的是，他是不是崇信馬雲的價值觀，是不是一個能力出眾的踐行者，是不是一個很好的戰略家，是不是一個能服眾的平衡者，這需要事實的檢驗。
那麼，張勇已經幹了4年多的CEO，他的能力和成績，更重要的是，表現，讓董事局滿意，讓馬雲欣慰，讓下面的人服氣。
任何一個繼任者的選擇，都不是毛毛躁躁的，簡單地通過誰的票多，誰的票少來決定就行了的。像烏克蘭一樣，選一個毫無經驗的喜劇演員來做總統，很大程度上是個笑話。
從這個角度上講，馬雲之後的阿里巴巴，在張勇的手裡，應該會讓馬雲覺得欣慰，至少會延著他的價值觀和理念，大差不差地前行。
但張勇之後，我們無從得知。
於是，阿里巴巴二十年後，是不是今天的阿里巴巴，是不是還秉持這樣的價值觀，以及能不能像馬雲說的那樣，活102年，就不是馬雲能操心，能左右的了。
四最後，把一個組織，一個企業的命運，寄託在某個人的身上，是極其危險的。
這句話不是老司機說的，是領導說的。
不能說，沒了馬雲，阿里巴巴就完蛋了，就要改旗易幟了，就要走向另外一個方向了。
一個創業企業，沒了創始人，可以說死了九成九，但是一個關係幾十萬人命運，有龐大的，成熟體系的組織，沒了誰，都不會有什麼太大的影響。
世間萬事萬物，皆是此理，殊途同歸。