1、APP的其他問題

這幾天寫了幾篇招行的深度分析，得到了很多朋友的關注，感謝大家。還有招行內部工作人員，包括APP運營人員與我聯絡，幾位美女為人都很NICE，我們討論了一些問題，包括我比較關心的招行在媒體和APP運營方面的情況，這裡和大家分享一下：

首先是媒體運營方面，因為是銀行類的企業號，在公眾媒體上面向的受眾特別多，所以做的內容不可能像我們這種投資類自媒體一樣那麼“垂類”，需要輸出全面的內容，包括招行研究院的巨集觀分析，理財、基金等方面的內容，目標是對招行的使用者做理財教育，在傳播財經資訊的過程中和客戶建立更多的聯絡，另外還有微信、QQ等平臺的媒體矩陣，全面的提升曝光度和影響力，這些內容在品牌塑造方面也是很重要的。

在APP方面，我重點問了幾個問題：

問題一：招行對兩大app的定位，現在是否滿意，感覺掌上生活的發展似乎更快一些，先信用卡後借記卡，這個導流的通路更流暢，看起來效果更好。

回覆：兩個APP各自定位有所不同，一個是“一億人的財富生活”，而掌上生活是“連線您的生活.消費.金融” ，前者注重核心金融服務如賬務以及財富管理相關金融業務，也提供貸款及信用卡等融資類服務，並從金融場景延伸到非金融場景，而掌上生活以消費金融為核心，延伸到和消費及生活相關的非金融場景。這個定位和數量我們是滿意的，正如您文章所言，一個太重，像某大行4個又太多，至於導流效率問題，從數字化獲客的佔比來看，信用卡顯著高於借記卡，主要源於產品的性質不同，以及信用卡數字化獲客的市場培育期更早。

問題二：招行會通過什麼樣的方式提高非金融場景的流量呢？掌上生活app的非信用卡客戶，他們是註冊來幹什麼了？

回覆：非金融場景主要可以分為飯票，影票，商城，便民，出行，繳費，內容（社群）等，提高非金融場景的流量一方面是做好產品和連線，提升使用者體驗，一方面加強運營，通過資料分析對使用者行為進行追蹤，開展不同型別的活動。掌上生活的註冊使用者，主要是源於信用卡及消費金融需求，以及對非金融場景如飯票影票等感興趣的使用者。

我的思考：

道理好懂，但是做起來確實不容易，比如招行說的“做好產品和連線，提升使用者體驗”，這個談何容易啊。

且不論一個金融類APP要做非金融場景的難度，即使做好了，也可能“叫好不叫座”。比如有個叫“網易雲音樂”的APP，喜歡音樂的朋友們會比較熟悉，在圈子裡口碑非常好，逼格滿滿，但是因為比較小眾，網易這家“遊戲公司”在這方面投入的資源也不多，它的音樂版權等問題搞不定，最終導致雲音樂的市佔率遠低於騰訊阿里等巨頭的QQ音樂、酷狗、蝦米音樂等。

所以招行的APP在非金融領域能打的過阿里騰訊嗎？

我們知道兩年前支付寶有一段時間很想轉型社交，因為當時網際網路圈有個很硬的邏輯叫“高頻打低頻”，意思是你的產品如果使用的頻率不夠，流量不大，那麼最終會競爭不過高頻的產品。而顯然，由於先天的屬性不同，支付寶的支付、理財等功能的使用頻率，也就是月活、使用者日均使用時長等指標是肯定不如強社交屬性的微信的，大家都在說“社交”為王。這個時候阿里就有點兒著急了，火急火燎的轉型社交，結果當然是一敗塗地。後來阿里痛下決心重新回到支付寶本身的“工具”屬性上來，開始拓展非金融場景，努力給客戶創造價值。我們知道抖音這種產品是很殺時間的，比微信還厲害，但是殺時間就是有價值嗎？不一定，當人們要查個公積金，買個電影票，點個外賣的時候，依然還會自然而然的開啟支付寶進行操作，我們是很不習慣在微信、抖音上找這些功能的，這就是支付寶給我們的感覺，它是有用的，它是有價值的，而且它的“使用價值”現在越來越高，它是我們手機上最重要的APP之一，這個地位這兩年甚至更加穩固了。每個APP都是有一種調性的，這種調性在使用者的心裡會深深的紮根，使我們在產生某種需求時會自然而然的想到它。所以阿里在下架“圈子”這種雞肋服務，放棄社交路線專注價值後開始絕地反擊，它的月活反而增長了一倍。

所以我們回到銀行的APP這個產品上來，銀行能提供什麼樣特別的價值呢？他的社交屬性基本沒有，工具屬性現在也遠遜於支付寶，也沒有新奇的內容吸引使用者持續的觀看。金融類APP天生就有很多劣勢，有個統計是：“現在平均每臺電子裝置每月使用銀行類APP17.4次，使用時長為21.71分鐘，也就是說每臺裝置平均單次使用時長為1.36分鐘。”這是很符合我們習慣的，開啟銀行APP，進行基本的操作，然後就離開，兩分鐘之內搞定。這個時候，使用者的留存和轉化都很成問題。所以銀行們不如就學學支付寶，多開發幾個硬核功能，讓使用者有需求的時候馬上就能想到銀行，最好是能形成獨佔的，非銀行來做不可的那種感覺。

其實可以反過來站在使用者的角度去想問題，使用者除了基本的賬戶操作外還需要什麼樣的服務，對銀行APP上的什麼東西會感興趣？

首先是各家銀行都在努力打造的電子商城，這個領域我其實不太看好，主要是銀行商城的商品種類少，都是比較高階的商品，單價高，使用者無聊時逛一逛的想法不足。其購買的動機很多時候來自銀行搞的各種活動，比如發售新IPHONE的時候，各個渠道的價格是差不多的，願意買正品的使用者唯一在乎的是價格是否足夠實惠，這個時候他就很可能去銀行的網上商城逛一圈兒看看銀行有沒有高額補貼，銀行渠道的電子產品品質確實是有保證的，而且因為體量夠大，很有議價能力，它給出的價格也很不錯。再加上銀行本身的資金成本優勢，可以做出更低利率的分期活動。比如我查到招行網上商城的IPHONE 11 128G給出了5799的價格，分期費用483*12期，這兩個價格都要低於現在天貓的價格，和普通淘寶店鋪打平，那麼使用者是很可能選擇招行商城來購買的，招行的這個單品也做到了月銷5500，流量可觀。只是這個過程中，到底銀行給出了多大的活動補貼，是否商城本身可以盈利，這個是不得而知的，還有一個問題是除了標準化的高價值產品比如IPHONE、IPAD這樣的，銀行可以做的產品種類是很少的。銀行的優勢是客戶購買產品或分期後很可能繼續轉化為其他金融服務客戶，比如存款、理財等，所以適當的補貼也是比較經濟的，我們在上文說過一個客戶的獲客成本現在已經非常高了，可能達到500-1000元，這裡在單品上補貼300-500元也不能說就有多浪費。只是現在看起來如果離開了補貼，銀行商城這個業務是很難實現良性迴圈的，競爭對手也非常強大：淘寶、京東、拼多多。

第二一個是做線上線下的OTO，把餐飲、觀影、娛樂等線下門店接入進來，直接對手為美團點評，銀行的優勢依然是可以把原來用於獲客營銷的經費轉而對使用者進行直接的補貼，而且財大氣粗，銀行分支行的營銷人員可以就地推廣。而美團等對手需要自建營銷團隊，燒錢的動力和能力都沒有那麼足，要知道美團在2018年虧了111億，2019年才好不容易扭虧到盈利27億，2020年一、二季度遇上疫情，百分之百又要陷入虧損了。這個領域銀行的競爭對手顯然沒有在電商方面那麼的強大，作為消費者，我是真的有動力在餐館結賬的時候問一句“招商銀行有沒有活動”的。

第三個是低息的消費貸款等產品，是和前面的場景結合起來的，銀行的利率明顯比其他網際網路金融公司要低得多，支付寶的借唄對最優質客戶的放貸利率也在萬2.5以上，相當於年化9.2%。銀行的優點是放貸額度更高，利率更低，缺點是稽核可能較為嚴格，稽核速度慢。

第四可以想到的是高收益的理財和基金產品，銀行的資管是它獨一無二的優勢，理財子公司陸續上線後在金融產品供給的豐富性上應該不成問題了，以後還可以逐步提高權益類資產（股票）的配置權重，上線一些APP渠道特有的限額高收益產品，在客戶心裡建立一種銀行渠道“專業、高收益、靠譜”的形象。

第五是打造生活和理財服務的社群，對應招行正在做的掌上生活“今日發現”和招銀“社群”版塊，但是這兩個都很難做，對於銀行來說，缺流量，也缺好的內容，另外一個使用者現在沒有在銀行APP裡瀏覽這些內容的習慣，更別說在一起討論了。對於使用者來說，銀行的形象可能太嚴肅了，使用者在消費的時候肯定是喜歡輕鬆愜意的氛圍的，即使是理財這樣的活動我也希望內容更活潑、親民一些，可以點燃投資理財的熱情。我看了一下招行這兩個版塊的資料，發現排名前列的熱帖閱讀量都沒有破萬，可能是運營時間太短的原因。沒有流量，就很難吸引到優質的內容創造者，因為變現的能力明顯不足啊，而沒有優質的內容，使用者就更不願意來了，這是一種惡性迴圈。國內生活類社群做得好的有小紅書、什麼值得買、蘑菇街等，這個可以直接引向消費的，效率很高。理財類社群倒是不多見，可能是涉及到金融風險的問題，監管也要嚴格的多，我平時看雪球、東財的股吧等，但這兩個明顯更偏向股票、基金了，覆蓋銀行理財、債券、股票的全品類社群現在還不多見，我覺得銀行APP可以發力一下，畢竟理財的屬性和銀行本身是關聯度很高的，可能使用者的認可度也高。

總的來說銀行在這方面不但面臨同業的競爭，還要面對外部網際網路巨頭的競爭，招行在這一塊兒已經算走得快的了，有一些先發優勢，但依然舉步維艱，其他大部分銀行還在觀望。銀行不願意自我變革，外部就有像馬雲這樣的人心心念念想革銀行的命，即使馬雲走了也還有張雲、李雲、王雲。

我為什麼這麼看重銀行APP戰略的進展，就是因為這個東西事關銀行未來的核心競爭力，尤其是零售方面，只有守住了渠道的優勢才能談得上較好的獲客，有了客戶基礎其他的東西就都來了，比如低成本的存款，高收益和低信用損失的貸款。

銀行行業整體的發展未來可能並不樂觀，好在我們投資的是頭部幾個銀行，對於它們來說，在激烈的外部競爭下想辦法獲取一定的市場份額就好了。比如生活服務這樣的領域，銀行肯定幹不過支付寶的，但支付寶也不可能吃掉100%的市場，它剩下的30%左右優秀的銀行就可以進行補位，對於招行一家來說如果做得夠好那拿下5-8%也很不錯了，對於獲客這個目的來說就足夠了。

我們打個比方，招行現有零售客戶數1.44億，未來即使保持年化8%的增速也很可觀，十年後零售客戶數達到3億，這個體量依然比現在四大行的零售客戶數都要低，這個市場空間是足夠的。也就是說如果它的使用者數努力做到8-10%的增長，從更多的使用者中篩選到優質的客戶就是有保證的。這有點兒像“比熊跑得快”還是“比其他人跑得快”的股故事，招行很難做到比熊跑的快，但比其他銀行跑得快還是不難的。

（友情提醒，本文篇幅較長可以點個關注再看）

2、招行引領時代

在這場變革中我們看到招行總是能居安思危，銳意進取。

在金融科技方面的投入一年多過一年：

金融科技作為公司的核心發展方向，科技投入在2019年末達到93億，佔公司營收的比例提升到3.72%的水平。

在APP的邊界向外擴充套件，開始涉足非金融領域的時候，銀行本身組織的戰鬥力肯定是遠遜於網際網路公司的，這個時候就需要促進公司文化和組織的自我變革，努力和自己的“大企業病”做鬥爭。

招行在這方面做了兩個動作：

一個是蛋殼平臺。

簡單的說就是企業內部討論問題的論壇，2018年上線。平臺上允許全行所有員工針對工作的問題發牢騷，提意見，可以@直接的領導或負責人，管理層要求相關的部門負責人必須在規定時間內答覆員工的問題，否則就進行相應的處罰。之後大家一起討論改進方法，建言獻策，集思廣益。這是一種打破上下層級關係，讓管理更加扁平的有效嘗試。蛋殼平臺的負責人說是要達到“全員覆蓋、自由發聲、自動觸達、時時反饋、線上督辦”的目標，真的有這麼神嗎？

我們都有這樣的疑問，員工們真的敢直接批評自己的領導嗎？別擔心，行長田惠宇親自為蛋殼平臺助陣，要求平臺的內容不做稽核，對於尖銳的批評和負面的聲音不做攔截，還自己@相關部門領導要求24小時內回覆員工的問題。對於意見提得好的員工，年末還進行評獎，在年會上給予表彰。

關注招行的投資人去年可能看過一篇爆文叫《招行離冬天還有多遠》，就是從蛋殼平臺上流傳出來的，這位員工對招行的批評非常犀利，大家有興趣可以讀一下：

https://finance.sina.com.cn/money/bank/bank_hydt/2019-07-26/doc-ihytcerm6548346.shtml

這篇短文之所以能成為爆款，我分析有兩個原因，一是大家覺得連招行這樣優秀的銀行都在喊冬天要來了，就像萬科喊活下去一樣讓人覺得不寒而慄，同行們頓時感到壓力山大。二是這篇文章點到的問題確實是非常到位，直指招行內部陳弊，而且是出自一位招行員工之手，可以看得出來這是一位愛崗敬業，對自己的公司很有主人翁精神的好員工，招行允許這種內容的存在，還積極宣傳，對其他銀行的員工來說是很震撼的，有的同行直言對招行企業文化的羨慕。

田惠宇馬上發表了內部講話，迴應“若批評無自由，則讚美無意義。一個雞蛋，從外部打破是滅亡，從內部打破就是新生，所以我們才叫它蛋殼。”對蛋殼上的聲音給予積極的肯定，同時指出：“在思想觀念上，要從經驗思維、權威主義向用資料說話轉變，構築起“輕文化”堅實的思想根基。目前，包括本人在內大多數管理者還是習慣於基於經驗的論證式決策思維，這在市場環境相對穩定的傳統經營模式下具有合理性，但在今天這個數字化時代，資料決策的方法論已經日臻成熟，多年的IT基礎設施建設也讓我們具備了“敏捷”能力，喊了多年的以科技敏捷帶動業務敏捷的核心障礙，就在各級管理者的思維模式上。”

先不說具體行動如何，這種自我批評的精神就是非常可貴的，全然不像一家國有企業領導的固有做派。領導帶頭自我批評，採納員工的意見，才能讓員工對銀行有一種責任感、歸屬感，後面的戰鬥力才有保障，這才是走在正確的道路上。

第二個是清風公約：

2019年11月釋出清風公約，招行正式對“大企業病”宣戰。裡面的這些倡議：“別把時間花在做PPT上，別用權力刷存在感，有反對聲不可怕，可怕的是一點聲音也沒有，領導不俯視，員工不仰視。”

我的天哪！

這些接地氣，不玩兒虛的，直指問題要害的話，不用說招行人，哪個國企員工聽了不得熱淚盈眶？招行已經開始把“講真話，辦實事”作為企業文化的一部分在貫徹，在推行。

我們知道騰訊內部叫馬化騰pony，外號pony馬，不叫馬總，就是要破除職級觀念，讓員工和管理層平等化，一切以解決實際問題為導向，讓員工工作起來有尊嚴，有參與感，把企業當成自己的事業來幹，這才是網際網路公司真正的精神核心。

所以現在招行要做好APP，要轉型網際網路+銀行，其實恰恰需要的也是這種精神，即使現在招行內部還有各種各樣的問題，但至少是已經邁出了第一步，已經開始在做改變了。不管招行未來經營的如何，我想如果我們的國企都能有這種破舊立新的行動和覺悟，還愁什麼“大而不強”，那中國崛起不是分分鐘的事兒？

所以從不同企業的行事風格里就能看到企業文化，企業的成功有一定的偶然性，但是很多時候又有必然性，招行就是這麼一家現階段在銀行裡最有可能成功的企業。

看看招行過去30年走過的路：

1987年誕生於改革開放的最前沿，深圳蛇口，並一直以具有開拓進取的“蛇口基因”而自豪。

1995年推出集本外幣、定活期、多幣種、多功能服務於一體的“一卡通”產品，並於1996年在銀行業內第一個實現了全國聯網、通存通兌。

1998年推出了國內第一個可以進行網上支付的服務“一網通”。

第一個面向高階客戶的理財品牌“金葵花”。

第一個銀行智慧投顧“摩羯智投”。

第一個大力轉型零售，並實現了成功突圍的銀行。

這些“第一”，現在看起來都是平平無奇的，但是如果放到以前那種歷史情境下，毫無疑問是極具創新精神的，是革命性的產品。

現在招行又第一個提出以“MAU”為北極星指標，拓展以APP為核心的網際網路渠道，前景雖不明朗，但我相信這家銀行還是可以不斷的創造未來，引領這個時代的。

下一篇是《夏至說招行》的最後一篇，準備給這個系統性的大工程做個總結。我們一起看看這家銀行到底值多少錢，敬請期待。

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