在當前的商業競爭環境下，利潤不是錢，現金是錢。

比如，一家估值為100萬元的火鍋店，賬戶資金為10萬元，另一家估值為80萬元的火鍋店，但賬戶上可獲得的現金流為50萬元。如果你選擇一個去經營，你會選擇哪一家？相信大家都會選擇第二個。

40多年來，中國民營企業的發展是大者恆大。反映明顯第一個行業是網際網路行業，如阿里巴巴、騰訊、百度、京東、美團等，最近市值達到6000億元人民幣。因為這些企業的創始人從一開始就採取了區別傳統企業經營的遊戲——燒錢補貼。

縱觀與之競爭、現在已逝的競爭對手，他們無一例外地陷入了現金流與利潤的競爭之中。

一個很簡單的例子是，我們看不起阿里巴巴的慧聰網，一味追求利潤空間，忽視了商業模式的創新和企業產品線的延伸，導致企業盈利模式過於單一。這樣的企業，在現在的資本眼裡，無疑是不值得投資的。

沒有風險投資，你自己的資本積累是不夠的，所以當你去和比自己規模更大的企業競爭時，你很難和別人競爭，因為你的競爭對手的利潤水平相差很大。風投正在投資於未來的盈利預期。這樣，在與別人的企業補貼打仗的時候，戰爭實際上還沒開始就結束了，勝負就分了。

循序漸進，以超值期待撬動客戶的錢袋。

這時，一些老闆可能會問，比如，如果我是一家餐廳，我應該設計什麼樣的層層遞進來獲得企業的現金流？

在這裡，給你提了兩點。你可以參考你自己的企業。

1、 引流和成交分開，要有前端思維

尤其是在餐飲業，競爭十分慘目忍睹。各品牌、各品類不斷創新。在這個時候，我們不能簡單地停留在產品上吸引顧客，而我們害怕的是深巷！引流就是引流。獲取大資料（使用者資料）是一個簡單的目的。當用戶數量增加時，我們可以了解他們的需求並設計粘性連結。

在設計前端引流連線時，我想給你一個名詞-投入產出比。這也被稱為購買客戶思維。它詳細計算每個使用者支付的成本和每個使用者賺取的利潤。最後，它根據您的投入產出比估計確定您的活動的大致成本。

2、 成交不是結束，只是現金流的開始

通過前端企業的投入產出比，基本上可以確定使用者進入企業需要多少成本，然後這部分成本就花掉了。後期交易方案的設計是否吸引人，決定了你能成交多少使用者，以及現金流的第一步。

建議採用“自由模式”或“全額返還模式”

顧名思義，免費模式不需要花錢，但對使用者來說並不是真正的免費。例如，如果你收1000元，你會得到2000元。如果後1000元是免費的，你必須想辦法讓使用者覺得自己在賺錢，並注意提前賺錢。換言之，這筆交易分為兩部分，一部分是目前的報價，另一部分是未來報價的誘惑。

完全返回模式與自由模式不同。它更多的是關於使用者的週期頻率消耗和通過粘性盈利。

以我們最有名的餐館為例。一般餐飲除了收費1000元外，如果退1000元，對使用者是否更有吸引力。

但他們中的一些人注意返回。例如，在企業成立之初，決定是返還現金還是消費。如果是消費，企業未來的成本可能會大大降低。在第二種情況下，如果是退錢，整個退錢模式就是真金白銀。是時候回到最初的購買客戶的想法了。在後期，當用戶頻繁進入店鋪時，你能與多大比例的使用者達成交易，你就能從中賺取多少錢。