《高科技行業的激勵機制研究（上篇）》和《高科技行業的激勵機制研究（中篇）》為您介紹了高科技行業特點、員工特點、高科技行業的激勵機制策略，分析了高科技行業激勵機制現狀及發展趨勢。本文以高科技企業華為為例，分析高科技行業的激勵機制。

一、華為概況

華為成立於1987年，是一家由員工持股的高科技企業，全球領先的資訊與通訊技術（ICT）解決方案供應商，專注於ICT領域，在電信運營商、企業、終端和雲計算等領域構築了端到端的解決方案優勢，為運營商客戶、企業客戶和消費者提供有競爭力的ICT解決方案、產品和服務。截至2016年底，華為在全球168個國家有分公司或代表處，在美國、歐洲、日本、印度、新加坡等地區構建了16個研究所、28個創新中心、45個產品服務中心。

華為擁有全球規模最大的研發團隊，每年將不少於銷售額10%的資金投入研發。2019年3月世界智慧財產權組織釋出的年度報告顯示，華為公司的專利申請量在企業中位居全球第一。華為作為行業內的領軍者，在國內市場上佔領了巨大的份額，並不斷展開國際化發展的征程。

如果說華為第一次創業的成功源於具有超人膽略和遠見卓識的企業家的奮力牽引，那麼華為的第二次創業成功則源於對知識和人才的尊重以及激勵華為人前進的價值分配政策和分配製度。

二、華為激勵機制分析01、華為價值鏈體系

華為價值鏈體系：價值創造核心是以客戶為中心，價值評價核心是以結果為導向，價值分配核心是以奮鬥者為本。

華為的薪酬管理思想是以貢獻為準繩，向奮鬥者傾斜，集中體現了華為的價值分配原則與形式。效率優先，兼顧公平，可持續發展，是華為價值分配的基本原則，機會、職權、薪酬、福利、股權、紅利等是華為價值分配的形式。

02、華為薪酬福利體系

華為的薪酬福利體系主要分為四塊：固定薪酬+短中期激勵+長期激勵+福利保障。

1.固定薪酬：工資

總體來講，可以用16個字來概括華為的薪酬管理：以崗定級、以級定薪、人崗匹配、易崗易薪。

對於每一個級別，每一個崗位工資的確定，既要考慮外部競爭性，也要考慮內部可支付能力和內部公平性。

（1）以崗定級，建立職級體系。華為的以崗定級，是根據崗位對企業貢獻進行崗位價值評估，包括了對組織績效的評估和對崗位價值的評估。第一，劃分崗位序列，例如研發崗位序列、市場崗位序列等；第二，對崗位序列及各崗位進行價值評估，評估的重點是對職位承擔的崗位職責和產出進行衡量，所有崗位的衡量結果最終形成職級體系表。

（2）以級定薪，界定薪酬範圍。華為的薪酬使用的是寬頻薪酬體系：對於每一個薪酬級別都設定一定的頻寬，公司可根據員工績效在這個頻寬裡面進行薪酬調整。

（3）人崗匹配，員工能力與崗位任職要求的匹配評估。公司根據員工能力與崗位任職資格之間的匹配程度以確定員工的個人職級及薪級。人崗匹配最核心的是評估績效是否達到崗位的要求、行為是否符合崗位職責的要求，也包括一些基本條件，比如知識、技能、素質、經驗等。

（4）易崗易薪，關注職級和績效。易崗易薪是針對員工崗位發生變化的情況，一種是晉升和降級，另一種是崗位調動，崗位工資隨員工崗位的變動而調整。

2.短期激勵：獎金

華為獎金管理的目標在於啟用組織、啟用員工、及時激勵。公司獎金包生成機制是以公司達到基準贏利水平為前提，以促進公司的效益增長和經營改善為目標，並結合不同業務的發展階段、業務發展等因素而制定的。

獎金包的設定規則，是從公司利潤裡提取盈餘公積和股票分紅後，根據各事業部盈利情況設定公司獎金池，根據組織績效設定部門獎金包，最後透過個人績效和個人職級來確定個人獎金。

獎金包的分配向高績效者和一線作戰部隊傾斜，獎金分配過程遵循及時、高效、簡單的原則，從而發揮獎金的激勵和牽引作用。

3.中長期激勵：股票

1990年華為內部開始實施虛擬股權激勵計劃，2001年推出虛擬股票期權計劃，2003年將其改造成了“虛擬受限股”。後來由於股票價格升高，新增虛擬股獲取成本增加，內部退休人員增多，在職員工的積極性受到影響，此措施逐漸失去激勵作用。華為於2014年推行TUP（Time Unit Plan）。

其中，“虛擬受限股”操作辦法是根據公司財務審計結果，確定年度新增發的虛擬受限股數量，根據部門績效、個人績效和個人飽和程度分配受限虛擬股。配股的飽和度由職級確定，額度（股票現金數量）根據員工工齡每年調整，員工透過繳納現金購買股票。虛擬受限股分紅會控制在一定範圍（30%-35%），並透過提升股價逐步降低分紅比例。華為將離職員工的股份配給新人，嚴格控制虛擬受限股數量，維持總股數基本不變。

TUP是華為從國外引進的一種模式，定義為獎勵期權計劃。TUP是現金獎勵的遞延分配，屬於中長期的一種激勵模式，即預先授予一個獲取收益的權利，但收益需在未來N年中逐步兌現。TUP的操作辦法是根據部門績效和個人績效及配股飽和度每年分配TUP，TUP佔飽和配股的額度與虛擬受限股享有同等分紅權和增值權，有效期五年，到期TUP分紅與獎金一同發放，結算期後期權清零。

4.福利保障

華為保障性福利管理遵循屬地化管理、合法合規原則，在養老、醫療、生命保障等方面為員工提供基本保障和合理補償。公司綜合考慮保障性福利的定位水平，將其定位於所在國家和地區同行業的中間水平。非保障性福利管理以尊重當地實踐、個性化設計為理念，在符合當地整體薪酬競爭性定位的基礎上，將非保障性福利的成本納入工資性薪酬包，作為剛性薪酬成本的一部分。

三、華為激勵管理機制

華為激勵管理主要透過：薪酬福利制度、績效考核制度、榮譽激勵制度、文化激勵制度這四個制度實現落地。

按照馬斯洛的五個需求層次理論，管理者可以透過物質激勵來滿足員工的生理需求——薪酬福利制度和績效考核制度；透過建立良好的組織文化來滿足員工的安全需求和社交需求——文化激勵制度；透過精神激勵來滿足員工的尊重需求和自我實現需求——榮譽激勵制度。

01、薪酬福利制度

華為薪酬福利制度即為上文提到的薪酬福利體系，“固定薪酬+短中期激勵+長期激勵+福利保障”。

特點為：第一，領先型薪酬策略，以此保證薪酬對外具有競爭性；第二，公平公正透明的薪酬福利制度，依據員工對公司的貢獻進行薪酬和獎金的分配，保證內部公平性，最大限度激發員工的潛能；第三，簡單高效的短期激勵制度，充分發揮獎金的激勵和牽引作用；第四，長期股權激勵，實行股權激勵，員工持股計劃，共擔風險，共享收益，極大增強公司內部凝聚力，也吸引和留住更多優秀人才。

02、績效考核制度

華為的績效考核制度是基於職位職責、實際貢獻和實現持續貢獻的任職能力所構建的激勵分配機制，倡導團隊合作，確保貢獻者得到及時有效的回報和激勵。

第一，團隊績效考核。首先，公司相關責任部門聯合透過拆解公司整體戰略，確定各部門三到五年的戰略目標和當年的業務目標，並明確關鍵任務及可落地的執行措施。執行期間監督部門會按月度和季度來審視目標的達成情況，並適時調整工作資源。具體團隊績效的考核原則上是客觀的“考”和主觀的“評”相結合，“考”即透過一系列量化指標計算得分，“評”則是部門負責人述職評分，上級管理團隊根據述職情況進行打分，根據評估結果來確定團隊績效獎金包和分配規則，給予部門負責人及員工相應的激勵。這一套考核制度可以確保管理團隊高效運作。

第二，個人績效考核。透過拆解部門目標，公司與員工溝通簽署PBC協議確定個人目標。績效執行過程中會有日常輔導、中期回顧、PBC重新整理以及關鍵事件記錄。績效評價階段分為員工自評、主管上級評價和集體評價。個人績效考核遵循公平、公正、公開、透明的原則，評估員工工作績效，將更高的薪酬福利待遇向骨幹員工傾斜，激勵員工付出。

03、文化激勵制度

企業文化是企業的命脈，良好的企業文化可以增強公司內部的凝聚力。

華為成立之初，文化激勵發揮了重大的作用。隨著企業的壯大，華為創立並完善了符合自身特色的“狼性文化”——學習、創新、獲益、團結，並激勵著華為員工集體奮鬥。學習和創新代表敏銳的嗅覺，獲益代表進攻精神，而團結代表群體奮鬥精神。同時，華為制定了相應的激勵措施，例如，選派骨幹進修以彌補管理空缺；採用末位淘汰法，每年按照約5%的比例淘汰落後者，建立良性的優勝劣汰機制以啟用組織的戰鬥力；構建開放、包容、團結互助的學習型組織文化以充分發揮員工的主觀能動性，促進員工自主學習，自主提升，團結協作，持續創新。

04、榮譽激勵制度

華為建立專門的榮譽部，主要負責對員工貢獻進行考核、評獎。

榮譽部貫徹公司“小改進，大獎勵”的精神，建立和不斷完善榮譽獎管理制度，遵循“在合適的時間，利用合適的方式，獎勵該獎勵的事，獎勵該獎勵的人”的原則，推進各部門榮譽獎工作的開展，以激勵員工的熱情工作和創新思維。

四、總結

華為能夠在競爭如此激烈的通訊市場中，一步一步踏實發展並壯大，與其先進的管理理念、有效的激勵措施、完善的晉升機制和合理的利益分配機制是分不開的。

價值鏈體系打造了華為價值創造、價值評價與價值分配的閉環，薪酬福利體系激發了個體的積極性與能動性，而激勵管理機制激活了華為團隊的戰鬥力。這些多維度、多層次體系機制的競合有效助推了華為的崛起。