2月24日，順豐控股公佈了2019年的業績報告。財報顯示，2019年順豐總營收達到1121.93億元，同比增長23.37%；歸屬上市公司股東淨利潤57.97億元，同比增幅27.24%。順豐營收首次突破千億，受良好業績帶動，其股價一度漲破5%。

與此同時，順豐還交出了一份亮眼的戰疫答卷。

1月份，順豐單月實現營業收入116.28億元，連續第三個月保持在百億元以上。其中，供應鏈業務爆發，實現營業收入4.78億元，同比增長455.81%。

但是，困頓了一年的順豐真的走出了阿里系的陰影嗎？就在不久前，中通也釋出了最新財報。財報顯示，2019年中通第四季度淨利潤為人民幣23.168億元，比上年同期的淨利潤人民幣12.789億元增長81.2%；全年調整後淨利潤為52.9億元人民幣，同比增長26.0%，淨利潤率為23.9%。

繼業務體量超過順豐後，中通的盈利能力也開始直逼順豐。

為此，順豐最近召開了一次高管會議，王衛傳達的訊號很明確，就是要轉型，要改革，要突破。但順豐轉型和改革依舊繞不開電商。

發跡於電商時代的順豐，現在卻也因為電商陷入進退兩難中。

改不掉的巨頭思維

順豐的電商夢早在十年前就被王衛種下。

2010年8月，順豐正式推出了第一個電商平臺—順豐E商圈，以出售食品為主，含少量3C產品。當時，順豐甚至還為此做了配套的支付平臺—順豐寶。可惜的是，不到一年，此次試水就以失敗告終，而這似乎也為十年來順豐以末端物流切入電商交易的抑鬱不得志，奠定了一個悲劇的基調。

有人說，順豐沒有電商基因，不過基因決定理論還是太過玄妙了，微信紅包誕生前，沒人能想到一個社交產品做線上支付能成功，張一鳴也說“基因論有理，但什麼都歸基因就和找藉口就沒什麼區別了”。

所以，與其說是缺乏電商基因，還不如說是順豐慣性的巨頭思維在“作祟”。

順豐是巨頭嗎？理所當然，前些年，業內一直有種說法，快遞分兩種：一種叫“順豐”，一種叫“其他”，而且直至現在，四通一達也沒能衝擊順豐高階定位和優質服務的護城河。不過，作為一個切入電商賽道的快遞巨頭，順豐在電商大佬面前只能算“入門級”，可它始終放不下巨頭的姿態和巨頭的思維。

2012年順豐優選的第一任負責人劉淼被撤下，這距離其上任不過才5個月。這場人事變動透露出一個最直接的訊號：順豐優選的定位和發展，必須為順豐的物流大戰略服務。此後，我們可以看到，順豐任何電商業務的試水幾乎都沒能離開這一主線。

如順豐優選開啟生鮮業務，最終是為開展冷鏈物流新業務儲備經驗，推出跨境電商平臺、放大進口食品業務，則是要充分啟用順豐航空這一優質資產的核心競爭力，強化海外物流優勢。

這是典型的巨頭思維，和阿里大文娛併購優質資產，卻要為核心業務“供血”的理念如出一轍，可事實證明，即使強如阿里，大文娛計劃也終究沒能走通。而且理論上講，在電商產業鏈上，是物流服務於電商，而不是電商服務於物流。這或許也是為什麼順豐電商業務始終都沒有一個明晰的產品定位，經常打一槍換一炮的原因。

在王衛看來，賣什麼倒不重要，關鍵是如何能充分盤活順豐固有的資源優勢和基因潛力。

一切以核心業務為基準，順豐的巨頭思維不止表現在其對電商業務的整體態度上，具體到執行中，也演變為一種滲透到管理層的保守主義，而這種保守主義可能還將存在在順豐以後的轉型和改革中。

保守主義和保守企業

去年，順豐曾經因為“豐巢涉嫌誘導收費”一事而陷入輿論風波。根據使用者的投訴，當包裹在豐巢快遞櫃中放置的時長超時以後，取貨頁面上會出現一個大大的“讚賞”標記，而“跳過讚賞”按鍵則被設計成灰色，放置在螢幕最底部。

豐巢的用意其實再明顯不過，既想順道收點錢，又不想公開得罪使用者，可正是這點小心機引起了使用者反感。很多網友表示，順豐光明正大地收一塊錢還好，畢竟可以督促使用者儘早拿快遞、不佔據快遞櫃的資源，豐巢也算有理可循。不過，順豐偏偏就選了自以為是折衷的法子，想著兩頭討好。

無論是商業模式探索還是業務跑馬圈地，順豐似乎都缺少一種果決。這是受王衛的行事風格影響，但又不完全是他一個人的過錯。

一位老員工評價順豐對電商市場的執著，“這是順豐一貫的特點，沒做成不要緊，不行就換個方向再去小心嘗試，直到把一件事情最終做成為止”。王衛對電商的判斷極富遠見，這也是為什麼從10年前順豐就開始試水電商，可他的謹慎也是出了名的，對於不熟悉的電商領域，他一直抱著小心試錯、持續調整的心態。

這本無可厚非，但是在近5年來風雲變幻的網際網路競爭中，對比其它更年輕的管理者而言，這種特質逐漸顯得有些勇氣不足、謹慎多餘。反觀王興、張一鳴等人，他們對巨頭跨界向來是強勢而自信的。

當然，這算不上過錯，錯的是他沒有把自己的危機意識傳達到順豐上下。

2017年順豐上市，王老闆的身價直衝富豪榜，很多老員工和管理層也跟著實現了財務自由，歡呼雀躍，當時的順豐看起來前途一片光明。然而一年後，王衛突然公開表示順豐要開始對"沒有功勞只有苦勞"的員工下重手，徹底在"人"的問題上開始整頓。隨後不久，他又痛批了公司的官僚和人浮於事的現狀。

這一年裡，順豐內部經歷了什麼我們不得而知，但公司遭受的輿論、口碑及業務危機，以肉眼可見的速度增長。很明顯，王衛將此歸咎於內部人員。

順豐內部的官僚主義和保守主義不是一日形成的，追溯到公司開始探索電商業務，這一危機就如影隨形。2014年，順豐優選和本來生活激戰正酣，後者是一個媒體人半路出家，論背後基礎和實力，不能和順豐相比，但本來生活創造了一個又一個營銷經典，這是其最成功的地方。

可面對這樣一個對手，順豐依然採用了過往傳統的營銷模式，如限時優惠、會員營銷、大客戶推廣等。順豐優選在這些方面固然做得紮實，可沒有電商平臺支撐的它，弱勢本就是流量，當時境況下，對手的營銷思維本該值得學習。

投入其它巨頭的懷抱？

順豐和唯品會本質上是一種相互成就。依賴唯品會帶來的特惠產品，順豐快遞整體份額升至15.9%，業務量達到4.75億件，同比增長118.9%。與此同時，唯品會摒棄掉長期以來擠壓利潤的自營物流配送，在盈利能力方面明顯改善。

但這種積極效應是短暫的，順豐深知唯品會在阿里和京東的擠壓下增長空間受限，故而，王衛似乎只剩下一個艱難的選擇—拼多多。

拼多多和順豐淵源頗深。早在王衛投資拼多多天使輪之前，黃崢跟王衛聊天，他直言順豐做電商肯定不成，於是，王衛以投資人的身份進入了拼多多，想借投資關係承接更多的快遞件。只是，他沒想到拼多多雖然逆襲了，可它的目標使用者、商戶和順豐的看似截然相反。

一位上市快遞公司的管理層表示：“順豐以前和拼多多談過合作，當時不太相容，順豐此前的快遞單價佔到拼多多平均客單價的40%”。

這並不意味著順豐和拼多多未來沒有合作的機會，一方面，拼多多不會甘心停留在低價競爭和五環外市場，向上突圍是必然，尤其是黃崢已經開始嘗試做批量定製化生產；另一方面，順豐尋求快遞件迫切，為了迎合商戶和使用者的需求，自然會下調價格。當然，這必定會觸碰到順豐的盈利，關鍵在於王衛能為此妥協多少。

這兩年，拼多多股價猛漲，黃崢的身價一度超越了王衛，王衛或許還是原來的王衛，黃崢早已不是原來的黃崢了。

不過，在經歷了無數次電商試水失敗後，拼多多真的是順豐僅剩的選擇嗎？

這也未必，一是，生鮮電商的需求在疫情期間得以釋放，王衛手中好歹還有一張順豐優選的牌；二是，順豐若想繼續自己試水電商，精品電商未必不是一個新的方向，因為相比拼多多，精品電商和高階定位的順豐相容性更強一些。而且，這一賽道的競爭狀況相對緩和。

但這意味著順豐又要從零開始試錯，尤其是如果要形成一個完整的電商商業體系，供應鏈、支付及平臺等都得重新搭建。供應鏈對於快遞巨頭來說，難度相對低一些，平臺也更多的是技術問題，但單從支付維度看，王衛已經沒有時間和精力去再造一個“順豐寶”，唯一的選擇就是接入微信支付，但這將會意味著順豐不得不臣服於騰訊這一巨頭，恐怕這也不是王衛想看到的。

可話說回來，王衛在高層會議上疾聲厲色，強調今年必須全面轉型，說不定這將是順豐改變的第一步。

十年試探，王衛的電商夢醒與不醒，現在都無關緊要了，重要的是下一個十年行業格局已變。