過去不看好電商的人很多，宗慶後無疑是其中最執拗的一個。
根據天眼查資料顯示，近日，註冊資本2億元的“杭州娃哈哈電子商務有限公司”成立，法定代表人及實際控制人為娃哈哈集團有限公司董事長兼總經理宗慶後，股權穿透後綜合持股81.2407%。
不少人從注資數額揣測老爺子這次終於要決定放手一搏了。但其實從宗慶後這些年穩健的行事風格來看，即便是進入電商，也未見得馬上就會大興土木。但可以確定的是，娃哈哈直到現在才開始做電商，一定不是拍腦門的決定。
這兩年娃哈哈陸續推出天眼晶睛等多款產品，已通過微商渠道進行銷售。同時娃哈哈的微信公眾號上也推出了“哈寶遊樂園”微商城，一年漲粉700萬。今年疫情期間， “哈寶遊樂園”還推出了無接觸配送服務，一定程度上緩解了渠道壓力。
面對新的戰場，娃哈哈似乎已經完成了小範圍的閱兵。只是人們有理由懷疑，這才踏上網際網路末班車的娃哈哈，是否能順利抵達遠方。
在宗慶後舉棋不定的這些年，電商圈地的黃金年代早已逝去。現在，新零售在攪局，短視訊在進擊。城牆高築的淘寶，也掏出了C2M這張王牌應對入侵者。就連簡簡單單賣個貨，沒點相聲底子和天文學知識似乎都架不起勢。
顯然，想要突圍這場新的混戰，娃哈哈必須得拿出重型武器。只是過去用得稱手的三板斧是否擔得起這份改造？足夠龐大的娃哈哈，似乎還欠缺那聚集一點的爆發力。
“聯銷體”下的電商輪廓
33歲的娃哈哈經歷過不少風浪，但始終能跟隨潮水的方向前行。多年來堅持不負債、不發行債券，也未有過銀行貸款，完全憑藉自有資金內生性增長。在現代商業社會裡，的確是一個另類的奇蹟。
就算在2009年金融危機席捲全球時，娃哈哈依然是那一年浙江企業中最賺錢的公司。宗慶後當時說：“我做的是飲料，快速消費品行業，受金融危機的影響小一點，人總要吃飯喝水的，所以人家下滑，我的位次可能反倒往上升。”
3月，娃哈哈藉助微信端的哈寶遊樂園微商城，推出了“宅家安心購，哈寶送上門”的無接觸配送服務。使用者在哈寶下單後，平臺會與距離消費者最近的經銷商進行聯絡，由經銷商將訂購商品配送至消費者手中。
通過這種方式娃哈哈一方面可以幫助經銷商去除積壓庫存，一方面也可以進一步完善服務體系。但此舉還有更為深遠的意義，退後一步來看，這種方式基本可以描摹出一個線上線下融合的新零售模式的輪廓。
娃哈哈在全國擁有近1萬家經銷商、幾十萬家批發商、300多萬個零售終端。高密度的商家網路，不僅可以在極短的時間內，讓新品的血液流入全國，更可以就近配送，實現快速的終端響應，有點美團的雛形了。
假如娃哈哈的電商模式選擇走這條路，那麼根基顯然依賴於宗慶後自創的“聯銷體”。
聯銷體的優勢無需多言，包括宗慶後也樂於承認聯銷體是娃哈哈成功的主要因素。在聯銷體的基礎上做電商，可以突破零售商店擺貨面積的侷限，也可以刺激終端，改善這些年銷售萎靡的現象。
但聯銷體並非百利而無一弊。如吳曉波曾經所言，聯銷體建立的前提是信用，維持它的因素有很多，但要害只在一處，即上下游必須形成有序的價差關係，每個環節必須賺到自己應該賺到的錢，而且是年年賺。
拆開來看，聯銷體只不過是用保證金將商家和娃哈哈捆綁在一起的一紙契約。如果產品不夠暢銷，僅憑契約是不可能在聯銷網路形成真正的推動力。但產品的暢銷與多種因素相關，比如週期性、地域性。於是娃哈哈這些年不斷推出新品，產品甚至多達上千款。從而保證給整個體系注入源源不斷新的活力，以支撐 “每一個環節都獲利”的商業邏輯。
如此瘋狂地擴充產品線，雖然成就了聯銷體的有效運作，卻也給娃哈哈留下了難以彌補的內傷。從產業結構來看，娃哈哈就像是一個由產品堆積起來的企業，產業並不完整。然而在網際網路下半場，電商PK的不僅是帶貨能力，更是產業競爭優勢。這對於娃哈哈而言，等於競爭對手已經在開飛機，而娃哈哈還在組裝汽車。
不僅如此，擴充產品線還進一步稀釋了娃哈哈的品牌價值。為了快速跟上市場，娃哈哈十分善於“借鑑”與“跟風”，網路上曾經流傳著一個有關娃哈哈的外號——飲料界的騰訊。盲目地擴容，雖然可以惠及娃哈哈的銷售網路，但由於缺乏對市場的理解，也犧牲了娃哈哈一些高附加值產品的品牌支撐力。
在這種前提下，為了保護嚴格的價差體系，宗慶後還規定體系內的商家不允許打折。這在“進價1塊，賣價8毛”的網際網路時代，不僅不具備價格彈性，更是對品牌價值的一種挑戰。
現在的電商，有的選擇下沉，有的選擇精細化運營，許多飲料類品牌都選擇進駐電商渠道，而不是自建商場。比如農夫山泉、蒙牛皆是如此。以單一品牌、單一品類很難支撐起一個電商渠道，這似乎是一個常識。
當然也有例外，只是不在飲料界。以三隻松鼠為例，不僅有進駐專業電商渠道，也有自己的APP和微信生態圈社交電商。三隻松鼠的邏輯是將自己定位為“品牌商”而非“零食商”，十分注重品牌營銷。再通過柔性供應鏈把生產者和消費者連線起來，並通過使用者口碑和實時檢測資料，倒逼上游生產者進行品質改善。
但娃哈哈明顯不具備這樣靈活的供應鏈優勢。聯銷體雖然能做到柔性響應，但對線上銷售並無太大的益處。而消費者看重的品牌價值，仍然是娃哈哈一塊短板。
雙面娃哈哈
疏於品牌的頂層設計，讓娃哈哈“大而不強”。品牌老化的問題，更是讓已入古稀的宗慶後束手無策。
但宗馥莉卻看在眼裡。
2018年娃哈哈營收下滑最嚴重的的時候，宗馥莉舉薦自己成為品牌公關部部長，開始了小範圍的品牌改造。先是提出了“社交新零售模式”，在網路上互動越來越多，許多熱播劇中也能找到娃哈哈的植入身影。找到感覺後，又推出了娃哈哈AD鈣奶味月餅、哈哈粽、炫彩營養快線和彩妝盤等跨界產品。雖然口碑褒貶不一，但她改造得越來越起勁。
2019年，宗馥莉動手換下了20年不漲代言費的王力巨集，打臉父親“一輩子不換代言人”的君子協定。宗慶後似乎也並不生氣，年底發完6億年終獎，他笑著說：娃哈哈現在越變越年輕，都是女兒的功勞。
娃哈哈的權利邊界似乎正在蔓延。但老爺子依然沒有退休的意思，如他所言，他還要在後面幫助年輕人“糾糾偏”。這不僅意味著繼位王冠仍然懸空，更意味著新舊兩代同臺唱戲的時代正在到來。
14歲即出國接受西方教育的宗馥莉是個不折不扣的“洋務派”。喜歡看《紙牌屋》、《夜班經理》。她曾多次流露出對old money的鄙夷，甚至表示繼承不了娃哈哈，大不了就併購它。
而出生在抗戰終點的宗慶後，務實，傳統。熟讀《毛澤東選集》，推崇“家文化”。他認為女兒那種西方式的硬碰硬，不利於企業的凝聚力。他推行終生工作制，在這個房價高企的年代，員工甚至還可以分到福利房。
時代造就了兩種不同的經營思維，也造就了娃哈哈的兩幅面孔。只不過網際網路時代需要的是明確清晰的打法，而父女二人行事風格完全不同，娃哈哈又當如何輸出統一的價值觀？
宗慶後曾經是一位爆款運作高手。80年代他在校門口蹬三輪發現了孩子食慾不振是家長的痛點，推出“娃哈哈營養液”，一炮而紅。此後許多年，娃哈哈一直延續這套邏輯——圍繞著健康特性做產品，圍繞著產品功能輸出價值。
這種主品牌退居其後，用產品營造口碑的打法，曾經為娃哈哈創造過不少爆款。但宗慶後顯然太久沒有接觸消費者了，每年200天奔走在經銷商一線，使得他離終端越來越遠，時至今日他仍喜歡像個家長似的告訴你喝什麼對身體好。
解決鈣吸收喝AD鈣奶，營養快線富含多種維生素，保護視力喝天眼晶睛……娃哈哈的產品線，現在看上去就是個保健品合集。
宗慶後對品牌的理解更趨於實用與功能，而宗馥莉對品牌的理解更趨於個性與高階。由她操刀的第一款產品“KellyOne”，基於C2M框架定製果汁直連使用者。從模式上來說很創新，但至今未見起色。宗馥莉將不成功的原因歸結於運輸成本太高，模式太超前。
她似乎沒有意識到，脫胎於娃哈哈的KellyOne，之所以撐不起300毫升48元的價格，本質上是脫離了品牌的有效維度。讓一個福斯品牌賣奢侈品，就好比讓海瀾之家玩高階定製。高維品牌降維簡單，低緯品牌拔高卻並非易事。更何況宗馥莉還有意抹去娃哈哈的背書，不做任何價值錨定，這讓KellyOne變成了沒有任何意義的高價果汁。
不過這兩年宗馥莉變得相對接地氣了些，她學習李寧、老乾媽，做了不少跨界嘗試，企圖以“國潮”提升娃哈哈在年輕族群心中的影響力。但換下代言人王力巨集一事，讓人們看到公主還是那個公主，一手漂亮的“懷舊牌”被生生打成了不近人情的黑歷史。
而且從宗馥莉這兩年推出的東西來看，無論是營養快線的彩妝盤還是AD鈣奶新包裝，普遍還是帶有一種豪門千金的視角——讓我來告訴你什麼是時尚。
但快消品品牌不應該是“家長”，更不應該是“穿Prada的女魔頭”，本質上應該是像“朋友”一樣的存在。特別對於年輕一代，他們只喜歡和氣質相同的“朋友”為伍。
以3年估值40億的元氣森林為例。旗下產品從包裝、印刷字型再到銷售通路，皆能看到對日漫文化下長大的一代的研究。雖然說有營造“偽日貨”之嫌，但的確讓年輕人認為自己喝到了日式小清新。時至今日，仍有不少消費者不知道元氣森林是國貨。
一瓶沒加糖的氣泡水，售價可以跟有果汁有牛奶的營養快線差不多，而且線上基本都是整箱整箱的購買。這種打法對於宗慶後這一輩企業家難以理解，也未必是宗馥莉所擅長的。
從小養尊處優的宗馥莉不明白何謂“福斯”，從苦難中崛起的宗慶後卻過分“實用”。一顆大樹朝著兩個方向生長、拉扯，如果沒有一種均衡的力量掰正，無疑會鬆動根基和土壤。
長路維艱
娃哈哈注資2億做電商，還存在一種極大的可能性——不止賣飲料。
這些年娃哈哈試圖變成一家無所不能的公司，幾乎所有賺錢的專案它都要插一腳。童裝、化妝品、醫藥保健品，與主業八竿子打不上關係的業務，娃哈哈都涉足過。曾經堅持只做主業的宗慶後，似乎變成了有錢就賺的機會主義者。
翻看新註冊的電子商務公司的經營範圍就會發現，不止是食品網際網路銷售，還有商城網路平臺技術服務；嬰幼兒配方乳粉銷售；化妝品批發；化妝品零售等。其中一些還是娃哈哈當年做過但沒什麼起色的業務範疇，比如奶粉。
近日的相關資訊也顯示，娃哈哈正在大量招募高階人才，所設崗位上千個，都是圍繞 “大健康”和“智慧製造”兩大戰略蓄積的。
佈局“大健康”是宗慶後近幾年多次強調的，圍繞“智慧製造”還做了一家機器人公司。可以想見的是，娃哈哈未來的產品線還將更加複雜，但產業結構卻依然單薄。
多元化並非簡單的砸錢，隔行如隔山。宗慶後是飲料業的經營大師，卻未必能成為其它品類的經營大師。娃哈哈最大的優勢在於資金和渠道。但現在已經不是有錢就能成功的時代，而娃哈哈的渠道優勢也並非適用於所有產品。像娃哈哈之前做過的白酒正是犯了這種想當然的錯誤。
雖說多元化可以為娃哈哈的電商頁面上多增加幾個類目，但在當下這個消費端不斷在倒逼產業端的節點，娃哈哈依舊堅持的單一的品牌戰略，或許會成為新業務拓展的拖累。即便大刀闊斧地實行品牌升級，跨品類運營依然是一招險棋。
與此同時，肌體的膨脹帶來驚人的管理壓力，同樣也不容忽視。至今不肯退休的宗慶後，需要利用現代化管理工具把自己從龐大的聯銷體系中解放出來。但他始終對“洋辦法”存疑，十多年前娃哈哈就曾與SAP公司合作APO（高階計劃排程系統）專案。結果過程中矛盾不斷，最終使這個耗資數千萬元、耗時一年多的專案不了了之。
在新一輪國貨潮流中，娃哈哈想要自立門戶圈住網際網路圈使用者，還有很多功課要做。但不管怎樣，從一家草根創業小廠一路摸索發展至今日，33歲的娃哈哈的內在還是堅韌的。
借用宗慶後昔日的觀點，“我在懵懂中便習慣了‘艱難’這一命題，明白它是一種常態，明白它像掌心中的紋路一樣清晰、自然而富有詩意，是我們人生的一部分，並且要用最大的智慧和勇氣去克服它。"
在新的賽點上，希望娃哈哈依然無畏艱難。