當前，快遞行業正面臨從“龍頭競爭”向“寡頭競爭”過渡的關鍵節點，而電商也迎來競爭下半場。
引言：電商產業鏈的視角基於產業生命週期和“S 曲線”理論，我們曾提出：中國快遞將依次經歷完全競爭、龍頭競爭和寡頭競爭三個階段。
當前，快遞行業正面臨從“龍頭競爭”向“寡頭競爭”過渡的關鍵節點，而電商也迎來競爭下半場。本篇報告，我們試圖從電商產業鏈視角出發，重新審視影響快遞行業格局演變的中期因素，完善我們的分析框架。
一個典型的電商產業鏈包括：上游平臺商家（品牌商、分銷商）、中游電商平臺、下游支付商/物流商和終端消費者四個環節。當前電商產業鏈迎來兩個增量拐點：
（1）供給增量拐點：通達系包裹增量大於行業增量。隨著快遞龍頭的增長超過行業件量增長，產能需要釋放，成本效率這隻無形之手，決定了快遞格局的長期演變，但也加劇了當前的價格競爭。
（2）需求增量拐點：拼多多包裹增量大於阿里增量。電商進入流量存量時代，一方面，一超多強格局的鬆動，弱化了平臺的議價能力；另一方面，平臺將從前端的流量爭奪和後端的商品競爭（品類、品質、價格），過渡到中端的供應鏈效率之爭。平臺的產業鏈一體化發展，將加速對快遞行業的滲透、整合，快遞的戰略佈局價值提升。電商平臺這隻有形之手或成為當前快遞格局的最大邊際變數。
電商快遞的話語權與定價權產業鏈上下游供需格局的強弱，決定了產業鏈話語權和利潤在不同環節的分配。在電商產業鏈中，一超多強的電商格局賦予了平臺產業話語權，而同質化的快遞產品和普遍的包郵制度則賦予了電商商家更多的定價權。在這樣的產業鏈中，保持獨立，做強“電商快遞”業務；還是擁抱平臺，成為“電商的快遞”，是快遞企業所需要選擇的問題。
話語權：電商平臺 V.S 快遞公司
電商平臺作為電商產業鏈的鏈主，擁有核心話語權。在一超多強的電商格局下，上游商家（品牌商、分銷商）和下游物流商的盈利和估值空間都受到相當程度的壓制。根據我們的測算，電商快遞的單票淨利潤僅為電商平臺的 7%-8%，而電商快遞的總市值也僅有電商平臺總市值的 5%-6%。有意思的是，這一比例和平臺履約費用率大致相同。
定價權：電商商家 V.S 加盟商
電商快遞表觀上屬於 2C 消費者服務，但電商普遍實施的包郵制度使其本質上更接近 2B業務。快遞企業（加盟商）的客戶是電商商家，而非最終付費的買家。
同質化的產品使得賣家的快遞轉換成本較低。同時，對通達系（加盟商）而言，80%以上的包裹屬於 B2C 電商件，僅有 10%左右的包裹屬於 C2C 散單。在快遞總部對加盟商“以量為先”的考核體系中，大型商家將得到更多的政策支援和資源傾斜。因此，在這樣的電商產業鏈中，通達系（加盟商）對賣家缺乏定價權。
電商快遞：從“無形之手”到“有形之手”經濟發展既離不開市場這隻“無形之手”，也離不開政府這隻“有形之手”。而電商快遞的格局演變，同樣離不開成本效率這隻“無形之手”和電商平臺這隻“有形之手”。
儘管成本效率對電商快遞的格局演變具有決定性作用，但在未來的流量存量時代，供應鏈（包括快遞、倉儲）能力將成為電商平臺競爭的關鍵；產業鏈一體化趨勢下，電商持續加碼物流資源，平臺這隻“有形之手”或許將成為快遞格局演變的最大邊際變數。
無形之手：成本效率
成本效率對電商快遞的格局演變具有決定性作用。電商快遞的競爭本質上是成本效率的競爭。一線快遞企業憑藉規模效應和自動化升級，建立起領先的成本效率優勢，加速中小快遞企業的出清。
不過，通達系之間陡峭的學習曲線，使得後發者的自動化紅利加速釋放，我們觀察到，當前一線快遞企業成本曲線逐步趨同，市佔率整體抬升但並未加速分化。事實上，電商快遞的競爭正從資產負債表層面的基建戰延伸為現金流量表層面的消耗戰
有形之手：電商平臺
電商平臺對電商快遞的格局演變具備更重要的作用。電商平臺的競爭是流量（使用者）、商家（品牌、產品）與物流（供應鏈）的競爭。作為電商最核心的基礎設施之一，快遞與電商過去十多年的協同演進，共同造就了中國電商產業的奇蹟。下沉市場的爆發，或許意味著網際網路的流量紅利觸頂，在未來的流量存量時代，供應鏈（包括快遞、倉儲）能力將成為電商平臺競爭的關鍵。產業鏈一體化趨勢下，電商持續加碼物流資源，平臺對電商快遞的格局演變將具備更重要的作用。
快遞是決定電商競爭力與使用者黏性的必要條件。快遞的時效與價格，不僅影響使用者的體驗與決策，也影響商家的銷售和成本。因此，高性價比的快遞服務往往成為電商平臺“飛輪效應”的重要驅動力，這對提升平臺競爭力、提高使用者黏性至關重用。我們觀察到，無限次的一日達/二日達配送權益正成為亞馬遜使用者訂閱 Prime 會員的最主要原因。
商流決定物流，物流服務商流。電商平臺對物流的戰略佈局，需要與平臺發展相匹配，以實現平臺生態利益的最大化。我們觀察到，在阿里巴巴發展的三個階段，物流戰略與平臺戰略高度一致：
◆ 第二階段（2017 年至今），來自拼多多高增長的阻擊之舉。拼多多憑藉著社交裂變、聚焦爆款的發展模式，實現了 GMV 爆發式增長，成為突破萬億成交額最快的電商平臺。2019 年，拼多多平臺 GMV 同比增長 113%至 10066 億元，平臺年度活躍買家同比增加 1.66 億至 5.85 億。根據我們的估算，目前，拼多多平臺所產生的包裹量已經超過快遞行業的 20%。為了進一步加深與第三方快遞行業的協同與合作，阿里投資入股了中通快遞和申通快遞。
◆ 第三階段，來自網際網路流量紅利觸頂下的轉型壓力。移動網際網路的流量紅利即將觸 頂，電商發展進入下半場，阿里加碼佈局線下實體資源，打造線上線下融合的“新零售”。與此同時，阿里也開始通過投資入股、收購等方式，佈局即時配、同城貨運、幹線運輸等“新零售”的基礎設施。
無形之手與有形之手的協同博弈
快遞行業的規模效應將加速市場出清，但矛盾的是，延緩市場出清似乎更加符合電商平臺（鏈主）利益。我們建議投資人從產業鏈角度更全面地看待這個問題。不僅要看到，成本效率這隻無形之手，在海外快遞市場所造就的寡頭格局；也不能忽視，電商平臺這隻有形之手，維護產業鏈話語權的決心。
無形之手與有形之手的協同。阿里旗下的菜鳥網路，連結著數千家國內外物流、倉儲公司以及 160 多萬快遞物流人員，形成了快遞、倉配、跨境、農村、末端五張物流網路。通過大資料和科技賦能物流公司，支撐了平臺 251 億件包裹的流轉（佔全國近 50%的快遞包裹）。正如集裝箱的應用極大地推動了全球化和國際貿易的發展，菜鳥電子面單的推廣也很大程度推動了快遞行業的數字化和自動化，優化了快遞行業的成本效率。
無形之手與有形之手的博弈。無論阿里巴巴是在快遞完全競爭階段採取的競爭中性原則，還是在龍頭競爭階段採取的均勢政策，都體現出平臺對快遞公司的平衡博弈思維。我們觀察到，貢獻了美國 35.6%線上零售額的亞馬遜，在面對寡頭壟斷的快遞市場，正在迅速擴大自營物流的配送比例，目前這一比例已經接近 50%。
兩個增量結構拐點
當前電商快遞正經歷兩個增量拐點：一方面，通達系包裹增量大於行業增量，行業正遭遇供給拐點；另一方面，藉助下沉市場爆發的拼多多，其包裹增量或已超越阿里，需求增量的結構拐點或將出現。前者決定了非穩態競爭格局下，行業產能或將邊際過剩，競爭加劇盈利持續承壓；後者將加速平臺加碼快遞資源，平臺賦能與均勢政策下，電商快遞估值或趨於收斂。
供給拐點：競爭加劇，盈利承壓
2019 年通達系包裹增量首次大於行業增量。通達系包裹增量接近 135 億件，大於行業128 億件的包裹增量。其中，中通+韻達的增量佔據行業增量的 50%以上，圓通+申通+百世則貢獻了剩餘的 50%。我們傾向於認為，隨著龍頭企業資本開支援續高位，行業產能或將邊際過剩，競爭將進一步加劇。
從加盟快遞內部的利潤分配角度看，總部承擔了最具規模效應和成本空間的轉運環節，而加盟商則承擔了成本較剛性的收派環節。連年的價格戰，總部充分享受了自動化紅利，但加盟商利潤空間卻被大幅擠壓。我們傾向於認為，在行業完成深度整合之前，快遞價格戰仍將持續，總部將不可避免地承擔更多的降價壓力。
既有遠慮，亦有近憂。無論是已經擁有六大物流網路（中小件、大件、冷鏈、B2B、跨境和眾包）的京東物流，打造定位下沉市場和高性價比包裹的眾郵快遞；還是依託獨特的“代理合夥人機制”和“OV”經銷商體系的極兔速遞，都兼具產業資本和商流優勢。儘管我們目前尚無法判斷，眾郵、極兔究竟是曇花一現，還是後生可畏，但可以確定的 是，在起網初期將不可避免地與通達係爭奪有限的增量市場。
此外，順豐 2020 年將持續發力定位中高階電商市場的特惠專配業務，儘管目前特惠專配日均規模僅有 500 萬單級別，遠低於通達系日均 3000 萬單的量級，但我們認為，今年順豐特惠專配較為可觀的增長目標，將進一步加劇電商快遞的增量爭奪。
需求拐點：戰略強化，估值收斂
對電商快遞而言，在拼多多崛起之前，阿里在上游擁有強勢壟斷地位；拼多多崛起後，上游平臺的壟斷性有所弱化。2019 年拼多多產生 197 億個訂單包裹，較去年的 111 億個訂單包裹同比增長 77%，包裹增量佔行業增量比重或超越阿里。根據我們的估算，2019 年通達系中來自阿里平臺包裹佔比在 50%左右，拼多多包裹佔比達到 20%以上。
美國暢銷書《平臺壟斷：主導 21 世紀經濟的力量》中提到，與同為“壟斷者”的前輩企業相比，平臺企業這種“現代壟斷者”的組織形式，在市場上所佔的份額通常更高，在某些行業中甚至是一家獨大。但和傳統的“壟斷者”們依靠市場力量躺著賺錢不同，這些“現代壟斷者”們卻往往逆水行舟、不進則退。
電商平臺作為“現代壟斷者”，儘管體量龐大，卻時刻面臨各種危機和挑戰。依託微信流量快速崛起的拼多多，給移動網際網路帶來最後一波流量紅利，但也再次觸發電商平臺的產業鏈一體化競爭。隨著網際網路進入存量階段，精細化的流量運營、滿足個性化的需求、高效可控的物流是當前電商平臺增加粘性、提升轉化率的重點。
在過往的資本運作中，無論是擴張版圖型的投資，還是阻擊型的投資，阿里往往最終採用全面併購或者直接控制的方式，提高組織執行力，以此建立強大的壁壘。當電商競爭進入下半場，我們傾向於認為，平臺壟斷性弱化的風險和運營協同的動能將促使阿里加快對快遞資源的整合，電商平臺這隻有形之手或將彌合電商快遞之間的估值差異。
此文系作者個人觀點，不代表物流沙龍立場