數字化逐步從“外化”轉入“內化”，戰略創新才是銀行未來取勝的關鍵
摘要數字化銀行的發展經歷了很多的“迷途”，在網際網路金融崛起和同業競爭的“混沌”時代，無論是大型商業銀行，還是中小銀行力圖通過數字化的生態驅動傳統銀行轉型，啟用傳統銀行的牌照、品牌和業務優勢。隨著銀行業互相模仿、跟風的階段進入存量競爭，數字化逐步從“外化”轉入“內化”，尤其是在監管引導、技術迭代、數字化銀行戰略日益清晰的背景下，數字化銀行戰略開始成為推進銀行業創新的一大動力。從金融科技驅動升級到戰略驅動，數字化銀行成為銀行業的主流和共識，因此，掌握數字化銀行戰略的主動權是未來取勝的關鍵，各大行已將此確立為未來發展最為重要的戰略目標。
因為疫情的衝擊，數字化銀行的概念和內涵開始不斷延伸，“零接觸服務”謀求的正是數字銀行的落地和實踐的最佳樣本。透過後疫情時代，數字銀行的理念將從技術框架、服務流程深入到金融業務的常態，並在非金融服務的場景化、生態圈得到昇華。猶豫和觀望將被遠見卓識取代，天時地利人和，數字化銀行的轉型正處於最為有利的時機，而數字金融的戰略佈局正從技術走向戰略創新，數字金融部門的設計、敏捷組織的實踐、金融科技子公司的設立，再到數字金融服務的升級，內部變革加速，讓我們看到了數字化銀行的發展前景可期
引言未來已來，數字化銀行的春天正從寒冬中迸發出新的生命，儘管銀行業面臨的困境和挑戰愈加突出，但變革的聲音和行動從未停止。“零接觸服務”嚴格意義上並非數字銀行的創新，而更像是一次數字金融大規模落地的嘗試，在疫情防控隔離的特殊時期得到了廣泛的應用，並且成為維繫金融服務的最為主要的方式之一，在“零接觸服務”的背後不僅僅是對於客戶日常金融需求的滿足，而且是銀行金融機構內部數字化實戰的檢驗。線上化經營和場景的佈局在各大銀行均得到了規模化應用，大資料的精準定位、非金融服務的客戶畫像以及非接觸的識別打開了數字化銀行的新局面，“零接觸服務”成為銀行數字化的重要突破口。近日，市場研究機構Juniper Research釋出《數字銀行：銀行及服務、來訪銀行及數字化轉型（2020-2024）》研究報告指出，到2024年全球數字銀行使用者總量將突破36億，相比2020年的24億總量大幅增加54%，數字化銀行潛力巨大。
國外如美國銀行、摩根大通和BBVA等均大規模投入數字化銀行戰略，國內如招商銀行、建設銀行等將數字化作為未來驅動業績增長和化轉型的關鍵。中國銀行業協會發布2018年“陀螺（GYROSCOPE）”評價體系評價結果顯示，其中體系智慧化能力披露了各家銀行在金融科技方面的真實投入，從資料來看，上榜銀行的金融科技投入從此前普遍佔總營收的1%升至2%，部分城商行金融科技投入佔比達到了3%以上。
我們應該認識到，數字化銀行的定位仍舊是差異化、個性化的，在科技創新和經營模式的競爭中實現長期的發展，數字化的驅動在於將銀行打造成為適應內外部變化的“堡壘”，增強抵禦外部風險的能力，渡過行業發展困境和業績下滑的困難時期。目前的環境要求傳統銀行加速內部變革和創新，全面實施數字銀行戰略，而數字金融將與數字經濟一樣，成為銀行業發展的“新基建”。
對於中小銀行而言，與其追隨大型商業銀行的數字銀行程序，不如專注於自身的數字化改造，將本行業務優勢與數字化融合，差異化策略和特色化經營仍是謀求立足的法寶。
“零接觸服務”應急管理激發銀行數字化加速轉型的步伐“零接觸服務”的流程主要依託於手機銀行、網上銀行、微信銀行、公眾號以及各類渠道，在前期各大銀行已進行了系統改造和升級，而疫情的發生以及數字化的迫切需求驅動銀行數字化程序加快。從實際的應用效果來看，數字化金融業面臨一些發展痛點，“零接觸服務”還有待通過數字化改造進一步完善。
“零接觸服務”已經成為數字金融的常態
疫情防控隔離的特殊時期，“零接觸服務”成為了人們的剛性金融需求，而前期商業銀行推進的線上化佈局和手機銀行、網上銀行等渠道則為“零接觸服務”提供了強有力的工具。移動網際網路的崛起和網上消費購物的生活方式則成為“零接觸服務”的極佳土壤，過去有網際網路平臺和支付機構深耕的線上市場，傳統銀行同樣表現不俗。由於商業銀行的線上化佈局、客戶群資源和綜合化金融服務的優勢，“零接觸服務”從基礎的支付結算向綜合化金融服務轉型，“零接觸服務”的內容更加豐富，而且客戶群覆蓋面廣。
民生銀行推出的“零接觸”遠端面籤、中國銀行開設的“零接觸”線上防疫專區等都是創新嘗試。歷經多次升級換代的數字金融工具為“零接觸服務”提供了技術支援，資訊科技部門的應急管理和數字團隊的協作，將“零接觸服務”提升為數字金融的一種常態經營。疫情的特殊需求驗證了商業銀行數字化的應用價值，巨大的線上消費需求也讓各大商業銀行看到了數字金融的機會。
流程改造與數字金融理念融入銀行業轉型
“零接觸服務”雖然是一個全新的概念，卻在特殊時期給予數字金融更多的溫度，不僅得到了客戶的認可，滿足了特殊時期金融服務的要求，而且獲得了同業和監管層的高度認可。疫情過後，“零接觸服務”的技術、理念和應急管理的實踐中得到了提升，更為重要的是“零接觸服務”的流程改造將數字金融納入到銀行業轉型的核心，不再是過去的“工具”價值，而是決定銀行生存發展的戰略價值。
疫情期間，建設銀行推出的“善融商務”、“慧點單”服務平臺就體現了“零接觸服務”的應用性，凸顯了數字化銀行的市場潛力和需求。光大銀行在疫情發生後迅速啟動應急管理，通過遠端服務中心和人工智慧服務為武漢等疫情城市提供線上服務，保障疫情期間金融諮詢、支付結算、貸款還息等業務。在疫情的突發應對中，“零接觸服務”更加強調效率、流程化和場景應用，這就需要前中後臺的默契配合，流程的設計和優化直接影響到服務體驗，很多銀行的線上化經營還處於除錯磨合階段，對於客戶群的開發存在短板。在經過數字化的實戰考驗後，也讓商業銀行看到了自身的不足和發力的方向，堅定數字金融的目標。
傳統銀行的應變思維緊跟數字化發展步伐
大量的商業銀行金融業務正在被非銀機構所替代，傳統的支付結算、賬戶、跨境、供應鏈融資、財富管理等均出現了大量的競爭者，依賴於牌照優勢和客戶基礎的經營模式隨著成本抬升、同業競爭加劇以及獲客渠道收窄而變得更加困難，盈利空間進一步受阻。對於傳統銀行而言，需要看清數字金融發展的前景和市場的巨大需求，數字化必將是破解困局的最佳路徑。過去，很多的商業銀行對於數字化還處於觀望狀態，數字化改造進展緩慢，錯失發展良機。招商銀行在疫情發生後迅速組建團隊提供中小微企業線上貸款，優化流程，通過數字化工具姐解決中小微企業“燃眉之急”，從這次疫情中，我們看到了數字經濟崛起的有利時機，也看到了傳統銀行謀求突圍的方向。
“零接觸服務”的技術、流程和經營打通了資料和資訊壁壘，在非常時期整合了各個部門的資源和渠道，不僅有效提升客戶金融服務水平，而且將內部組織提升到數字化的新高度，以快速反應、應急管理和高效服務的姿態重塑銀行業內部管理機制。
數字化銀行的打造得到了客戶的高度認可
網際網路時代，人們的生活方式和金融需求開始追求個性化和多元化，傳統商業銀行的經營模式在很大程度上已不能滿足這種需求，而且過去經常被批評的服務效率、流程複雜以及金融服務高成本問題制約了金融的可得性，失去了客戶的認可。數字化銀行的服務則更加智慧、高效和貼心。疫情中，我們看到了“零接觸服務”給人們的生活帶來的極大便利，得到了客戶的認可，而且培養了線上金融的使用者習慣，數字化銀行傳遞的溫度超過了賬戶和金融本身，這種普惠、親民的特性是其他金融服務所沒有的。
“零接觸服務”的便捷、人性化塑造了銀行金融服務品牌，同時，我們也看到商業銀行對於數字化金融服務的創新，疫情期間的人工智慧客服、信用卡彈性還款、小微線上貸款產品申請、利息減免以及非金融領域的場景服務等，展現了數字化銀行的人文關懷，不僅獲得了客戶的認可和信賴，而且獲得了監管部門的高度評價，這對於推進數字化戰略具有深遠意義。
數字化組織架構調整成為數字化銀行深耕的創新核心
從目前“零接觸服務”的運營來看，走在前列的數字化銀行已初步完成數字金融部門設定、數字金融架構佈局、渠道以及科技投入，在此次疫情中發揮了強有力的作用，中後臺管理的數字化經營模式漸趨成熟，而中小銀行對於數字化銀行的定位、發展思路還處於探索初期，短期內需要藉助大中型數字銀行的成功模式，尤其是與第三方協作。
金融科技的應用貫穿於數字化銀行的經營模式創新
金融科技的創新應用為數字化銀行的技術迭代提供了動力，傳統的商業銀行從封閉的系統開始走向開放銀行模式，數字化經營由功能性轉向價值性，更加重視數字銀行對銀行業系統內部的整合，將數字化與業務發展、同業市場競爭和產品營銷維度結合起來，豐富了數字銀行的經營模式。
金融科技從技術支援升級到數字化經營層面，一方面是數字化經營依託於大資料、雲端計算等前沿科技，對於客戶群資源開發、產品營銷、市場研究等前瞻性更強，通過模型和資料的精準畫像確立銀行經營的目標、方向和路徑；另一方面是銀行內的金融科技應用知識儲備不斷豐富，運用科技手段和數字化工具能夠顯著提升效率，並且適應各型別企業的金融科技應用要求，在同業競爭中迅速確立經營模式的特色。傳統商業銀行擁有綜合金融牌照和得天獨厚的資源稟賦，在推進數字銀行方面具有顯著優勢，隨著金融科技的投入與應用加速，數字銀行的經營模式將日臻成熟，拓展新的盈利空間極為有利。
數字金融部門成為推動跨條線數字化的重要一環
數字化銀行的發展從早期的金融科技為基礎開闢數字化的經營轉型思路，包括智慧化網點改造，走輕型化模式，內部核心系統和業務操作平臺的升級換代，資訊科技部門和軟體開發部門更多的是處於一種技術支援的角色。敏捷組織轉型進入到實戰階段，在數字銀行的進階中，數字金融部門逐漸獲得戰略層面的肯定，包括中國銀行、光大銀行等紛紛整合原有的資訊科技部門、網路金融部門，合併設立數字金融部，顯示出數字銀行的推進進入到跨條線領域。
傳統銀行的板塊分割、業務部門複雜、分工精細化，而數字金融部門的功能在於通過賬戶、資料的整合打通業務部門的流程障礙，解決過去一直存在的程式繁瑣、管理效率低下等問題，釋放銀行的創造力。交通銀行目前正在推進數字化部門整合，增設金融科技研究院，優化網路金融部門設定，適應數字化銀行發展要求。開放的數字金融生態要求銀行迅速實現跨部門反饋，將過去的單一業務和單一產品納入到多樣化業務和產品體系，滿足客戶的個性化金融與科技需求，實現銀行業經營的價值創造。
數字化的業務流程改造重塑人機協作的勞動關係
金融科技是數字銀行進階的重要引擎，也是驅動數字化銀行業務流程改造的核心，在雲端計算、大資料等新的科技元素與傳統的業務融合中，人機協作的勞動關係開始建立起來。數字銀行的人機協作不僅僅是物理網點的智慧化裝置的應用，在業務流程的優化設計中體現數字化的運營，例如超級櫃員機、遠端服務中心等，均能夠在短時間內迅速辦理各類複雜業務，解決過去排隊時長、效率低下和人員分工緊湊的問題，釋放更多的勞動力。
同時，人機協作的勞動關係還體現在線上化運營與整個系統的對接上，藉助於大資料平臺管理更多的客戶，包括批量化的普惠金融信貸、無紙化的流程審批等，更多的金融科技人才、業務人才投入到資料分析、客戶精準營銷、綜合金融服務領域，打破過去的崗位單一、工作內容枯燥以及晉升前景悲觀的模式，激發更多銀行人才的合理流動，這就是數字銀行的創新。大型商業銀行對於金融科技人才的招募和培訓計劃雄心勃勃，傳統的銀行金融人才將與科技人才緊密配合，FinTech的複合型人才結構塑造數字銀行新型勞動關係。
數字化金融服務能力提升進一步拓展銀行業績增長空間
商業銀行數字化所帶來的價值從服務效率提升、經營成本下降等開始向業績增長、盈利增加的方向邁進，堅定了管理層紮實推進數字化銀行的信心和信念，這也給了許多在觀望中的商業銀行加速數字化金融服務升級的動力。根據麥肯錫的實踐經驗，成功的數字化營銷能讓銀行銷售生產率提高20%；客戶流失率下降25%；交叉銷售成功率提高160%；銀行整體運營效率和業務表現也會顯著提升，年收入增長35%；淨推薦值可上升8-10。
從最近幾年的上市銀行年報來看，金融科技、智慧化、輕型化等成為數字化銀行的關鍵詞，以“金融科技銀行”著稱的招商銀行，2019年該行資訊科技投入93.61億元，同比增長43.97%，是該行營業收入的3.72%。數字化金融服務能力大幅提升，業績板塊也呈現出持續的增長預期，對於商業銀行而言，數字化銀行是一個深耕細作的過程，短期的回報較慢，金融科技的應用以及內部金融科技的融合需要適應、磨合。從領先的幾家商業銀行報表看，數字化所帶來的回報和效益將是持久的，而金融服務能力的提升本身就是一種核心競爭力，數字化功不可沒。
行業生態演變開始驅動數字化銀行向全金融領域滲透數字金融的行業生態搭建起初都以零售為核心，通過零售業務的個性化服務、消費金融、支付結算、線上理財等建立起數字服務體系，“零接觸服務”所依託的正是零售業務的數字化模式。隨著數字金融的進化，數字化銀行將向公司業務、投資銀行、跨境國際業務、供應鏈金融等綜合化金融領域滲透，構建數字化銀行的全渠道、全系統成為未來的主導力量。
數字經濟的崛起成為數字化銀行深入推進的有利時機
中國的數字經濟已經走在了世界前列，數字經濟的滲透力極強，在各個行業都開始了大規模的數字化佈局，特別是5G、雲端計算、大資料以及人工智慧等前沿科技均已投入到傳統產業當中，這給了數字化銀行更加寬鬆的、開放的和創新性的環境。傳統的銀行金融服務侷限於供需的靜態平衡，缺乏主動服務的能力，加上資訊孤島等客觀因素存在，導致金融服務的產出與收益不成正比，出現經營問題。數字化銀行的優勢在於打破資訊孤島，整合銀行內部的資源，形成一個開放的、包容的金融服務生態，與各個行業、產業、企業和個人連線起來，實現金融服務的互聯互通。
數字化銀行的發展具備了很多的有利條件，無論是技術還是政策，抑或是客戶的接受度和行業的共識，搭載數字經濟的順風車，結合數字經濟的發展規劃，發揮數字銀行在供應鏈、產業鏈金融、跨境融資和投資銀行、數字財富管理的優勢。領先的數字化銀行已開啟了與5G金融、工業網際網路、數字經濟的深度對接，例如建設銀行、平安銀行等對於智慧城市、智慧醫療領域的金融科技投入、投資併購等，將引領數字銀行的大規模商用，打造以數字化銀行為核心的全金融生態。截至報告期末，招商銀行累計申報金融科技創新專案2260個，累計立項1611個，其中957個專案已投產上線，覆蓋零售、批發、風險、科技及組織文化轉型的各個領域，顯示該行引領數字化銀行戰略的決心。
“新基建”將為數字化銀行構築完善的金融基礎設施
數字化銀行的發展依賴於金融科技以及其他金融基礎設施的強大支撐，在國家明確“新基建”投資戰略的基礎上，數字化銀行的發展具備了更多的客觀條件，這種機遇一方面需要傳統銀行緊緊抓住，加快內部架構和組織改造，將核心系統和業務操作、分析平臺、大資料中心等一系列科技硬要素納入到數字化領域，借力“新基建”謀求自身的發展便利；另一方面需要數字銀行部門加大金融基礎設施改造工程，大型商業銀行的金融科技子公司、金融科技部門的整合等具有引領作用，而中小銀行則依託於金融科技公司、第三方合作平臺等支援，獲得數字化改造的技術資源。可以認為，擁有“新基建”的配套服務後，數字化銀行的技術變革和創新將出現更多顛覆性成果。
中國資訊通訊研究院預測，到2025年你，中國5G網路建設投資累計將達到1.2萬億元，將帶動產業鏈上下游以及各行業應用投資超過.5萬億元。因此，在“新基建”大規模啟動後，數字化銀行的金融基礎設施將更加完善，足以支撐商業銀行數字化改造，而且能夠享受到更低成本的便利條件。在疫情發生後，經濟形勢面臨巨大挑戰，中央決定啟動“新基建”投資，涉及到數字銀行基礎設施的包括5G基站建設、大資料中心、人工智慧、工業網際網路等領域，將為未來數字經濟發展提供基礎資訊科技或網路。隨著“新基建”專案投入實際應用，數字化銀行應抓住時機，加快內部轉型升級，適應技術變革的標準和要求。
頂層設計與金融監管的創新為數字銀行發展提供指南
數字化銀行的發展需要頂層設計和金融監管的協同，對於當前全生態和場景化佈局的商業銀行而言，零售板塊的率先數字化以及財富管理的數字化創新取得了一定的進展，在以招商銀行為代表的數字化銀行實踐中表現尤為突出，不但成為整個銀行業績持續增長的驅動力，而且帶動了數字化的新浪潮，得到了資本和市場的高度關注。鼓勵和支援數字化銀行發展需要頂層設計和金融監管支援，二者相輔相成，一則是數字銀行的戰略實施符合金融業改革的目標，二則是數字化銀行的行業、產業和配套機制需要標準化。
2019年8月中國人民銀行印發《金融科技（FinTech）發展規劃（2019-2021年）》提出了金融與科技融合的戰略，數字化、網路化、智慧化服務成為金融業的主要目標。目前，國內數字化銀行的監管生態在技術、規則、人才以及風險管理上還有待完善，需要向歐洲、新加坡等先進的數字銀行監管模式學習。目前，北京正在致力於建設面向全球的國家級金融科技與專業服務創新示範區，央行統籌的三年金融科技規劃以及北京地區已啟動金融科技“監管沙盒”等試點，農業銀行、中信銀行等紛紛投入到試點專案中，這些銀行將成為數字銀行最早的試驗者、闖關者。而上海、深圳等均開啟了國際金融中心建設。
行業生態的協同效應為綜合金融提供良性競爭環境
數字化銀行的核心在於數字化作為一種文化、技術和戰略深入到傳統銀行業的生態之中，並在技術迭代和業務創新中獲得可持續的成長。傳統意義上的金融業務不再是銀行業的獨家資源，網際網路公司、消費金融公司、支付機構、網際網路銀行以及新型化的銀行機構等等多種多樣的金融載體和媒介開始替代傳統銀行的業務，衝擊到銀行的增長潛力。從行業生態的協同來看，開放銀行的理念開始盛行，銀行與網際網路公司的合作進入到戰略層面，封閉的賬戶和渠道開始走向流量合作、技術協同和人才交流互換，金融與科技的演繹打開了數字化銀行轉型的新局面。傳統大行開始借力數字化進行突圍，2019年交通銀行業績報告顯示，2019年是該行數字化、智慧化轉型步伐提速最快的一年，投入佔收入的2.57%，未來有望突破5%—10%，在新一代核心系統、金融科技人才工程和資料治理方面加速推進。
開啟數字化工程較早的建設銀行、興業銀行、平安銀行等紛紛設立自己的金融科技子公司，強化自身的金融科技研發與應用能力，在與網際網路科技公司、平臺公司的合作中獲得更多的主動性，而且重點圍繞數字銀行的風控體系打造核心系統。企業、組織和個體對於金融科技的興趣濃厚，商業銀行的業務開始由金融服務向系統建設、渠道建設轉型，鎖定獲客資源和結算資金的同時，增強客戶的粘性和忠誠度。對於網際網路巨頭、商業諮詢公司和科技公司來說，通過開放銀行的建設與商業銀行建立聯絡，開展業務合作，具有雙贏和良性競爭的效果，實踐中也證明了行業生態協同所帶來的經濟效益和社會效益。
數字化銀行的模式轉型與實踐逐步走向開放與包容性發展國內數字金融的發展歷程相對比較短，一方面是基於網際網路平臺和線上服務的衝擊，侵蝕了傳統銀行的大量客戶和資源，危機感倒逼銀行開始本土化數字銀行實踐，另一方面是國外的銀行發展理念引進後，傳統銀行為適應本土金融“土壤”和客戶服務文化加快了本土化模式的探索，兩者共同促進數字銀行的競爭格局。
大型商業銀行數字化戰略正在加速推進
大型商業銀行數字化從早期的觀望和參與到現在的主導，顯示出大型商業銀行推進數字化戰略的緊迫性和前瞻性。這主要是因為近幾年來，大型商業銀行的運營成本居高不下，金融服務效率以及業務流程複雜等制約了金融服務水平，在與新興的網際網路金融、民營銀行相比靈活性較差，對於市場和客戶的反應更為遲鈍，導致業務增長、服務口碑、客戶粘性喪失優勢。傳統意義上，大型商業銀行傾向於集團公司、投資銀行以及私人銀行業務，對於長尾客戶獲客、多元化產品營銷、線上渠道和經營缺乏創新思維，而同業競爭的加劇、網際網路金融的衝擊和大型商業銀行自身發展的“鈍化”觸發了轉型的動機。經過數字化轉型，大型商業銀行將數字化經營提升到新的高度，如招商銀行在2019年底兩大APP的MAU達1.02億戶，較年初增長25.8%，全年金融科技創新基金預算超過40億元。
一是大型商業銀行將數字化上升到銀行集團戰略層面，成為上市公司年報、工作部署的核心內容，包括建設銀行、工商銀行、中國銀行等紛紛設立數字金融部門、金融科技研究院，整合數字化戰略資源，從系統內外搭建數字化架構；二是尋求與網際網路巨頭的合作，包括阿里巴巴、騰訊、京東等與大型商業銀行的合作涵蓋了大資料、雲端計算、人工智慧、區塊鏈等各個層面，充分利用網際網路巨頭的使用者流量、金融科技研發、豐富的渠道資源，打通金融與非金融服務的界限；三是數字化改造已經從核心系統、智慧化網點裝置、軟體開發等硬要素深化為跨條線數字化組織、金融科技人才工程等軟要素，數字化成為大型商業銀行轉型的文化核心。
大型商業銀行將是中國數字化銀行戰略的引領者，也將是數字經濟崛起的金融力量，建設銀行、中國銀行、交通銀行等均在2019年報業績報告強調數字化的戰略目標，並進行了具體部署，數字化戰略加速推進。
中小銀行數字化的特色與差異化成為共識
中小銀行的數字化與大型商業銀行的數字化有很大的差異，這種差異並非體現在業務流程、渠道建設和生態佈局上，而更多的表現為數字化經營的差異、金融科技服務的外部支援以及內部數字化架構設計。中小銀行的數字化轉型的緊迫性更高，一則是中小銀行面臨的生存困境更為複雜，佈局金融生態圈的動力更強，否則將難以抵禦外部環境變化、同業競爭的風險，在經濟換擋增速期生存壓力大，數字化轉型加速將有助於降低運營成本，尋求大型商業銀行還未觸及的領域；二則是中小銀行投入數字化改造的成本仍然較高，與大型商業銀行相比缺乏獨立的金融科技子公司支援，在組織結構上更多依賴於資訊科技人員的快速響應和金融科技部門的高效協同，選擇與第三方科技公司和行業內聯盟合作，是明智之舉，不僅有助於節省數字化轉型成本，而且能夠加快佈局。
《中小銀行金融科技發展研究報告（2019）》顯示，中小銀行管理層普遍認可金融科技的應用價值，有初步的金融科技規劃，45%的中小銀行初步搭建公司級資料基礎規範，但是隻有27%的中小銀行採取了IT前置，20%開始推進敏捷組織轉型，34%開始改革內部人才搭建，提升研發人員比例。
因此，我們既要看到中小銀行推進差異性和特色數字化戰略的迫切性，立足本地市場和經營模式，拓展數字銀行的服務邊界，同時又要看到中小銀行數字化程序存在的短板。未來，中小銀行數字銀行戰略需要加強與大型商業銀行的協作，學習優秀的數字化轉型經驗，深化與有公信力、科技水平高的金融科技公司合作，尋求強有力的外部支援，並且在中小銀行聯盟、銀行業協會和監管部門的協調下，建立中小銀行數字化的標準化體系。
數字化銀行的本土化實踐已走向開放和包容
歐洲是數字銀行發展最早、監管和技術體系最為完善的區域，歐洲監管者給予數字銀行更多的發展空間，Atom Bank、Tandem Bank、Monzo和N26等均是歐洲數字銀行代表，這些新興的數字銀行給傳統銀行數字化轉型提供了更加豐富的案例。國內的數字化銀行則更具有本土特色，由於中國的網際網路使用者以及移動網際網路技術發展迅速，線上化金融的接受度較高，對於推廣數字化產品和服務有著得天獨厚的環境。新網銀行、百信銀行、微眾銀行等等新成立的銀行模式完全依賴於數字化，將傳統銀行服務移植到線上經營，並開發出獨立的數字化風控體系，尤其在普惠金融、小微服務、長尾客戶等領域具有不可替代的作用。從本土化的實踐中來看，中國的數字化銀行更能體現國民性和消費文化特徵，銀聯的“聚合支付”、各大商業銀行的“手機銀行App”等成為了數字化銀行的重要載體，與智慧化物理網點互相配合，培養了人們線上交易的意識和習慣。
艾瑞諮詢釋出的《2019年中國商業銀行APP渠道運營分析報告》顯示，銀行電子渠道在2013年左右即可處理80%以上筆數的業務，到2018年為止已達到95%以上，其中手機銀行渠道佔比達到80%，電子渠道對於網點業務替代率/離櫃率在2016年超過90%，2018年最高可以達到98.2%。隨著數字化銀行生態的開放，更多的銀行、非銀機構、第三方科技公司、網際網路平臺等加入到數字化轉型的過程中，這種參與度逐步凝聚行業共識，也細化了數字化轉型的分工和功能，在降本增效方面發揮著巨大的作用。本土化的數字化銀行模式開始成型，網際網路銀行和直銷銀行的加入則提供了可借鑑的樣本，數字化工程是驅動銀行業轉型的一次革命，大型商業銀行和中小銀行開始走向科技與業務融合的精細化管理，緊密結合自身的業務特色，開闢個性化和競爭性的數字化銀行路徑。
開放銀行的理念啟用數字化銀行內外聯動發展
數字化銀行的創新與開放銀行密不可分。開放銀行的推進同時重塑了銀行業的經營業態，打破了傳統商業銀行封閉、保守和被動管理的固有形象，通過與網際網路公司、金融科技公司的三方合作，開啟新的業務領域，如消費支付、ETC、信用卡、線上抵押貸等核心產品接入三方機構，將流量匯入銀行App，為使用者提供吃穿住行等各個層面的金融產品。
中信銀行日前推出的開放銀行三大零售產品：“開薪易”開放代發平臺、“信視界”開放出國金融平臺、“無卡”賬戶，與騰訊、阿里、華為、京東等合作，共建開放銀行平臺。開放賬戶和平臺，融入全金融生態圈，以金融科技為依託的開放銀行正在產生越來越強的開放性、自主性和包容性，從業務的形態、資料共享、產品與服務的線上化等等，開放銀行的發展思路更加清晰，真正構建金融+科技、金融+生活的生態圈。API和SDK模式對接移動金融，完成金融服務的有機融合，為開放銀行的戰略實施起到推動作用。
國內商業銀行切入開放銀行的層次與領域不盡相同，部分後起之秀甚至早已領先國外先進銀行，成為引領開放銀行發展的急先鋒，如浦發銀行、中信銀行等等，已經將開放銀行的模式深入到2.0時代。商業銀行籌建設立的金融科技子公司正如火如荼進行，如建設銀行設立的建信科技、平安銀行設立的金融壹賬通成為國內開放銀行與銀行系金融科技的翹楚。招商銀行在推進金融科技人才隊伍建設方面領先一步，專門成立金融科技創新專案基金，建立自己的金融科技人才內生培養體系，招聘方向轉到IT、DT人才，將開放銀行的開發者與使用者納入到庫內，打造開放式的金融開發環境。
數字化銀行常態化運營體系與不斷適應環境變化的戰略選擇數字化銀行正在從一種轉型的方式進階到整個銀行業創新的核心動力，大型商業銀行以及金融科技公司的深度參與，將促使數字銀行不斷適應外部環境變化，將數字化運營和數字金融作為一種驅動，與金融科技頂層設計、監管政策、“新基建”等深度融合，數字化將不僅僅是一種工具，而是一種尋求生存的必備技能。統籌數字化銀行戰略，需要釐清商業銀行轉型的目標和模式，選擇適合自身資源稟賦的數字化轉型策略。
戰略層面：加速推進數字化銀行系統化工程建設戰略
數字化銀行的建立需要重塑整個系統，是一項非常浩大的工程，早期的數字化轉型集中於零售板塊，以產品思維和線上App渠道為主，目標是將失去的客戶通過線上找回來，與網際網路支付機構競爭的意味更濃。進入到金融科技時代，數字化銀行的改造已經上升到系統化工程，如交通銀行在總行層面設立了金融科技委員會，負責制定全行金融科技發展戰略，建立技術研發與業務價值創造的聯動考核機制；光大銀行在業內率先設立的數字金融部，就走在了數字化運營的前列，構建“數字光大”，數字銀行部承擔了全行數字化戰略，確立了資料驅動、開放服務等理念。可以說，從部門設定上進行整合，是推進數字化工程的最佳方式。
未來，數字化銀行的系統工程建設將圍繞三個領域開展：一是統籌設立總行級的數字化銀行戰略，以董事會的名義設立數字化銀行系統工程建設委員會等模式，明確數字化銀行的發展方向，尋求全行系統內數字化轉型的共識，減輕數字化改造的成本消耗和阻力；
二是加快建立數字化銀行系統工程建設的投資基金，為金融科技佈局和數字化改造提供充足的資金支援，引領全行系統建立標準化數字運營平臺，破除系統內業務模組化、僵化流程等壁壘，便於數字化銀行的垂直執行；
三是儘快搭建起總行-省分行（子公司）-轄行的垂直化數字化銀行體系，將總行的數字化工程建設通過放權和賦能釋放出開放的氛圍，鼓勵和支援省分行（子公司）開展本土化的數字化金融服務，加快數字化銀行落地。
監管層面：加強數字化金融監管與數字化銀行轉型協調
數字化銀行的概念和範疇還相對模糊，初級階段，數字化的銀行業務較為單一，以零售板塊業務為主，風控體系相對簡單，數字化改造的成本較低，也能夠獲得使用者的認可。而隨著數字化銀行的深化，公司信貸、投資銀行、跨境貿易等複雜金融領域將開展數字化改造，這些領域的開放需要把握風險管理，特別是標準化的建立。目前，金融監管對於數字化銀行持相對開放和支援的態度，為傳統商業銀行的數字化轉型提供了寬鬆的政策環境，但是與複雜金融的數字化轉型需求還存在較大差距。
未來，數字化金融監管一是要發揮金融監管協調、政策支援和行業促進的特殊作用，包括央行、銀保監會、銀行業協會以及網際網路金融協會等應在數字化銀行領域加強監管創新，通過提早謀劃、行業梳理和監管生態佈局創設更為開放的數字化銀行發展環境；
二是不斷完善數字化銀行標準體系建設，將數字化銀行的業務領域進一步細化，明確數字化領域賬戶開放、個人資訊保護、開放銀行API、消費金融等監管規則，促進行業健康有序發展；
三是搭建更權威的數字化銀行合作聯盟，將非銀行機構、第三方科技公司納入到聯盟內，為中小銀行提供更多的技術支援和研發人才資源。
運營層面：緊跟領先數字化銀行實施精細化運營管理
從目前數字化銀行發展較為成功的幾家商業銀行來看，數字化的概念層和表象已經逐步進化為技術的內化，與業務融合程度加深，也讓更多的商業銀行開始尋求數字化轉型。對於很多商業銀行來說，緊跟領先數字化銀行實施精細化運營管理更為關鍵，也是數字化落地的重要環節。大部分商業銀行已完成了初步的智慧化網點改造，對手機銀行等渠道進行升級換代，並且開始對業務流程進行數字化改造，而終端的技術維護、產品營銷、獲客、維護客戶關係等需要分層和細化。資料將是支撐數字化銀行運營的核心資產。
圍繞數字化銀行精細化運營，需要從三個層面入手：
一是將複雜的數字化銀行概念和技術轉化為具體的客戶維護、產品營銷和線上線下運營，以中臺思維貫穿精細化運營，將技術部門前置，加強對技術人員業務素質培訓，同時對業務人員進行技術培訓，奠定金融與科技服務的基礎能力；
二是將智慧化網點與線上化運營融合，重視智慧化網點的功能，無論是開戶服務、財富管理等均依託於網點，客戶的信任度更高，打通線上線下渠道，以線上為獲客、維繫客戶為要點，最終創造客戶價值最大化；
三是基於數字化銀行整體戰略開發適合終端金融服務的工具，搭建大資料分析平臺，嵌入客戶經理工作平臺、基礎業務移動終端和外拓服務終端等工具，實現客戶精準畫像，增強一線人員的數字化銷售能力。
渠道層面：深化數字化銀行技術服務豐富金融服務渠道
傳統商業銀行的物理網點萎縮並不意味著客戶需求的減弱，在零售板塊的線上化轉型陣痛期，深化數字化銀行的渠道，需要強有力的技術支撐。目前，大中型商業銀行對渠道建設的重視程度越來越高，反觀零售客戶、企業客戶和小微客戶對於渠道的需求也越來越豐富，這給了數字化銀行發力渠道的絕佳機會。建設銀行致力於G端智慧城市服務，將金融服務植入到政務服務當中，打造政務服務平臺，將海量的客戶納入到平臺，解決獲客難題，而且這種客戶粘性將是持久的，平安銀行創設的“1+N”智慧城市，則將智慧交通一體化管理平臺、平安醫療管理平臺發揮到極致，突破了金融服務的界限，將數字化銀行的渠道做成體系。
因此，對於獲客收窄和客戶維繫難度大等問題，借力數字化銀行技術服務搭建更多的渠道是非常成功的經驗。
一是將金融服務的範疇拓展到非金融服務領域，關注客戶的渠道建設和系統開發的進展，在日常的客戶營銷和企業信貸服務中，挖掘各類企業和客戶數字化經營的需求，幫助企業建立渠道，尋求長久的、競爭性的合作關係，既可以解決獲客問題，而且可以將客戶的資金、賬戶鎖定，增強客戶粘性；
二是延伸技術服務渠道的內容，加強醫院、學校、物業管理、工業園等領域的金融系統開發合作，發揮商業銀行金融科技的優勢，拓展金融+科技的服務層次，以此建立金融服務科技化、科技服務金融化的體系。
文化層面：內化數字化思維與開放理念融入未來銀行變革
數字化銀行的轉型從被動適應到掌握主動權是銀行業追求創新變革的鮮明寫照，對於過去一直奉為“大而不倒”的商業銀行而言，外部的金融生態和內部的結構變化已經打破了這種舒適、安穩的心態，對於大部分銀行管理層和員工而言，生存的危機和利潤的侵蝕受到了挑戰，追求數字化銀行是謀求內部創新的重要戰略，戰略的實施最終需要銀行文化和思維的與時俱進。隨著數字化改造加快，大量的線上化模式和客戶極具個性化的金融需求增加，銀行管理層和團隊必須適應和調整，加快自主性學習和培訓，緊跟金融科技、數字金融的先進理念，否則就會被同行和客戶拋棄，這是一個非常殘酷的事實。
無論是數字化銀行的落地還是組織轉型，落實到根本的動力在於銀行文化和思維的紮根。
對於銀行而言，一是要革新傳統意義上保守、死板和單一的學習培訓體系，搭建跨條線、跨部門的數字化人才培養網路，讓各個模組、系統的人才匯聚起來，啟用銀行內部豐富的人力資源，有針對性開展數字金融、金融科技、開放銀行的課程，力圖從內部人才體系上嵌入數字化銀行的發展理念，建立起數字化銀行的文化；
二是健全開放、包容和創新性的溝通、激勵機制，打破傳統銀行內部僵化的晉升機制，尤其是破除層級制的溝通障礙，需要管理層與員工開展平等、自由而富有創新思維的溝通對話，及時反饋數字化轉型的痛點和難題，尋求跨部門協調，並在競爭性的激勵機制上吸引人才、挖掘人才，促進數字化銀行的落地。
結語與展望
沒有一個冬天不能逾越。數字銀行的發展思路日漸清晰。“零接觸服務”的旺盛需求以及商業銀行內部的革新開始從概念進入到實戰階段，過去行業內以及學界對於數字金融的發展始終抱有一些質疑，特別是網際網路金融的發展呈現出許多的“難點”，對金融監管提出了高的標準和要求。時過境遷，疫情的衝擊和全球經濟的衰退預期疊加，數字化銀行的戰略開始與數字經濟對接，數字金融不再是作為一種轉型的短期策略，而是一種尋求在艱難環境下生存和競爭的驅動力。
數字經濟的崛起以及國家級金融科技試驗的推進，從金融監管創新到數字銀行的頂層設計，都為商業銀行的數字化變革提供了“土壤”，在培育數字化銀行的產品和服務過程中逐步建立起金融生態，進而將過去傳統商業銀行綜合化、國際化的金融牌照、業務品種優勢轉化為金融服務的競爭力。改變傳統金融服務的思維和理念，以主動對接、開放包容的增長來打破各個業務板塊增長的瓶頸。
經歷了規模化效應和科技改造，國內商業銀行的數字化得到了檢驗，然而，5G時代、雲端計算、區塊鏈等仍需要進一步融入到數字銀行內部，內化的數字金融與外部環境變化的雙重互動，最終將在數字銀行的整體規劃層面得到平衡。全球經濟動盪以及金融秩序的演化不可逆轉，國際金融競爭的藍海在於數字化銀行，存量資產和客戶資源的博弈需要數字化的集合，而快速反應和應急則需要數字銀行戰略統領。
未來，數字化銀行的模式將產生“蝶變”，這需要銀行業加速變革，適應外部金融環境和經濟週期的深刻變化，尋求業務增長和價值成長的可持續戰略。領先的商業銀行已通過強有力的金融科技投入以及全生態的金融佈局打開了數字銀行的大門，金融科技巨頭以及網際網路公司則將更多的資本、人力投入到研發、產業聯盟當中，成為數字銀行不可或缺的重要外部力量。
巨集觀經濟和全球市場的衰退將不可避免，銀行業的變革必須走在前列，數字銀行的戰略推進不再是某個商業銀行、某個科技公司的試驗案例，而是整個銀行業和金融服務業的根本方向。