中國零售市場現有格局
極度分散的零售渠道是龐大而獨特的中國食雜零售體系中重要的一部分，其中包括傳統家庭小店、獨立運營的便利店和小型超市。中國傳統小店的數量保守估計已經超過340萬家【1】，貢獻了中國整體線下食雜零售額的三分之一。便利店是零售渠道中增長最快的業態，而小型超市數量同樣不可小覷。這些小店紮根社群，憑藉獨有的區位和社群資源，擁有比大型商超和B2C電商平臺更高的滲透力和顧客忠誠度。
然而，這些難以計數的小店星羅棋佈於中國的各個角落，需要一個極其複雜的分銷系統來支援， 而實際上很多小店目前不能得到很好的服務支援。這是這一市場的一大難題。不僅如此，這種模式既難以保證進貨效率，也需要承擔更大的產品質量風險。在這樣的背景下，零售B2B電商應運而生，並利用了B2C電商發展時建立的全國基礎設施佈局。
在中國零售業和餐飲酒店業都出現了這樣的B2B電商顛覆者，例如：
阿里巴巴零售通和京東新通路憑藉其B2C電商平臺的成功，順理成章成為零售B2B市場的領頭羊。他們將傳統小店與供應商直接對接。截至2020年9月，零售通總共服務150萬家小店，併為店主開通了數字店面運營系統。它的目標是幫助儘可能多的小店實現日營業額一萬元人民幣的銷售目標。另外在零售通提供的資料分析的幫助下，這些小店得以改進他們的選品和採購管理。而從消費品企業的角度來看，零售B2B電商使之可以更有效率地接觸這個龐大而分散的零售網路，從而降低對中間商和批發商的高度依賴。美菜和易久批專注於特定渠道和品類的細分市場。以酒水起家的易久批獲得了美團和騰訊的投資，正將觸角伸向數量龐大卻四處分散的菸酒專賣店。美菜則專為需要採購生鮮、飲品等產品的小餐廳提供供應鏈解決方案。這些企業的目標是把零售B2C電商的成功模式複製到B2B領域，希望透過對傳統多級分銷體系的顛覆，實現更高的透明度和效率。消費品企業應當思考這些市場結構的潛在變化，並採取相應行動。
零售B2B電商對產業鏈各方的影響
零售B2B電商的出現或將解決市場的主要痛點，為小店老闆、物流供應商和消費品企業均帶來獨特的價值主張。
首先，小店老闆對零售B2B電商的潛在接受度較高。這主要源於網際網路（尤其是移動網際網路）在中國的高度滲透和普羅大眾對數字化工具的普遍接受。例如，在智慧手機使用者中，移動支付的滲透率高達81%。另外，較之與很多不同廠家和經銷商代表打交道的繁瑣與費時，零售B2B電商的多品類、多品牌一站式服務提供了更快捷方便的體驗。
其次，長期來看，分銷商和物流供應商也將從零售B2B電商獲益， 這些平臺的集貨能力可提高傳統物流商的物流效率和裝載率。
第三，對消費品牌商來說，藉助零售B2B電商，可以加強零售終端控制力、提高品牌滲透率、保障前端執行質量，還能利用豐富的數字化工具實現精準營銷、新品推薦、快速鋪貨、深度下沉等。
當然，零售B2B電商的發展也面臨三重挑戰：
儘管傳統小店受制於較為低效的分銷渠道體系，但傳統分銷商提供的某些服務，例如墊資和重貨低毛利品類的物流服務等仍有其價值，且不易被取代；傳統小店深植於本地社會網路，與其建立新的合作伙伴關係需要投入大量時間和人力；零售B2B電商市場內部競爭白熱化，行業面臨洗牌。因此，近期零售B2B電商市場趨於理性，部分難以擴大規模、保障盈利的小玩家退出市場。展望未來，估計只有少數幾家具有殷實財力和獨特價值主張的實力玩家，才能夠透過持續投入最終重塑傳統渠道通路格局。
消費品企業如何與零售B2B電商合作？
想要充分發揮零售B2B電商的價值，消費品企業需要回答許多問題：要不要與零售B2B電商合作？如何合作？合作利益點在哪裡？應該注意哪些問題？
品牌商必須從兩個維度評估自身優勢和劣勢（見圖）。
1
產品型別
產品屬於輕貨高毛利還是重貨低毛利？洋酒、高階包裝食品（如進口零食和高檔巧克力）、個人護理和化妝品等屬於輕貨高毛利品類，而軟飲料、中低端洗衣粉等屬於重貨低毛利品類。
對於重貨低毛利品類，直接承擔物流在短期內較難盈利，所以零售B2B電商短期內不太可能直接作為物流運營商，而更願意扮演一個平臺商的角色，為商家提供客戶覆蓋和資料服務。這種情況下，商品分銷仍是個問題。
2
分銷渠道
品牌生產商在分散的零售市場已經建立的分銷能力如何，這將直接影響消費品企業在合作談判中的地位和訴求。
消費品企業在上圖中所處的位置決定了他們可以從與零售B2B電商的合作中獲得多大利益。
象限A：擁有強大渠道實力，產品屬於輕貨高毛利的消費品企業
象限A的企業與零售B2B電商合作帶來的直接收益有限。主要利益點在於：可以獲得客戶資料、提高精準營銷能力以及新品快速鋪貨。在制定合作策略時，這類品牌要注意對現有渠道的掌控，儘可能降低竄貨風險，以及在談判中爭取合理的平臺費以確保利潤空間。
象限B：擁有強大渠道實力，產品屬於重貨低毛利的消費品企業
零售B2B電商玩家在短期內以物流提供商的身份進入的可能性較小。但從長期看，一旦“最後一公里”物流能力建立起來之後，他們就更有可能在運輸其他產品的同時運輸這些重貨以攤薄物流成本。所以象限B的企業應在合作關係中爭取更有利的合作模式。甚至應該考慮成為這些零售B2B電商平臺的分銷合作伙伴，為其銷售重貨低毛利產品。如果企業能把握稍縱即逝的時間視窗，在當下建立起這方面的競爭優勢，便有可能在未來的談判中佔據上風。
象限C和D：市場力量和渠道實力較弱的消費品企業
對於分銷網路有限的企業來說，與零售B2B電商合作的主要利益點非常明確——利用零售B2B電商的客戶資源，快速增加售點覆蓋和渠道下沉。這比派遣銷售代表逐個訪問門店、掃街獲客的傳統方式要高效得多。
如果產品屬於輕貨高毛利（象限D），可以利用零售B2B電商的物流能力實現高效分銷，但同時由於本身渠道弱，勢必對零售B2B電商有很強的依賴。所以這類企業一定要注意透過合作條款取得對渠道資料和客戶關係的掌控。
對產品屬於重貨低毛利（象限C）的企業來說，零售B2B電商為這類產品承擔物流服務的意願較小。這意味著在短期內仍需由企業自己或由其合作經銷商來完成分銷和配送，但這也給企業建立獨立的分銷體系提供了機會。
有些品牌製造商也在考慮建立自己的B2B電商平臺，或聯合其他公司建立合作平臺。但由於小店的多樣化需求和中國市場的高度分散性，他們至少需要聯合5、6家大公司才能實現必要的規模經濟以滿足小店的基本需求。要使這樣的聯盟有效運作，從操作性來說困難重重。
制定健康的零售B2B電商合作方案
在正式合作之前，零售企業必須認真制定商業條款。這一過程中最常見的問題如下：
邊界規則：合作是否限定於某一特定地理區域？是否需要在合作協議中增加對某些地理區域明確的排他性要求？消費品企業能否接觸零售B2B電商覆蓋的新區域內的小店？零售B2B電商玩家能否完全進入品牌商的現有分銷網路？產品組合：對不同通路模式的網點是否應當匹配差異化的產品組合？例如消費品企業傾向於在自己的經銷體系內保留部分產品組合，為高優先順序網點創造優勢；而零售B2B電商可能會要求對某些產品有排他性合作，甚至要求平臺定製款產品。定價及促銷：必須明確定價和促銷權由誰掌控。消費品企業通常要求掌握所有產品的定價和促銷/折扣，而零售B2B電商通常希望在價格上有更高的靈活性。資料：零售B2B電商應當與合作品牌分享多少資料？例如是否應當涵蓋所有銷量、日期、定價和網點資訊？雙方角色與職責：在下單、物流、銷售、促銷、執行、結款等各個方面，消費品企業和零售B2B電商各自在具體分銷工作中的分工如何？對於雙方各自分別覆蓋的網點，銷售和執行往往較為清晰；但對於雙方交叉覆蓋的網點，情況則較為複雜。平臺費用：消費品企業要對平臺費用有大致的心理預期，這通常分為平臺使用費和平臺上的營銷費用。優勢消費品企業有可能得到平臺使用費的減免，而零售B2B電商也有可能會規定營銷費用的下限。總之，只有釐清重要商業條款中的談判目標和底線，雙方才能達成更好的合作關係。
進行合作試點也是一個很好的辦法。即使消費品企業經過充分的前期準備和規劃，在實際操作中仍然可能出現各種問題。企業可從小規模試點起步，然後根據反饋進行迭代。當合作遇到問題時，如渠道衝突、價格波動、產品組合供求差異、佣金分歧等等，企業應採取積極態度，實時調整，探索建立持久且能大範圍推廣的雙贏夥伴關係。
從長期看，品牌還要考量零售B2B電商在整個銷售體系中的角色， 這包括監測對銷售團隊（包括一線銷售代表）的影響和銷售團隊的需求，以及與銷售流程、組織或技術支援等相關的問題。這能幫助品牌商更好地規劃並逐步實施轉型。
後疫情時代
新冠疫情之後，品牌生產商與零售B2B電商合作的整體邏輯仍將有效，但需要特別注意以下因素：
小店生意可能更難做：由於消費者在疫情中更多使用線上零售， 疫情後部分消費者會形成或加強線上購物習慣，從而衝擊線下傳統渠道。這會使得傳統小店的坪效降低，進一步壓縮小店的利潤空間，也使得他們對價格更為敏感，最脆弱的小店甚至會被迫關門。零售B2B電商融資更難：由於疫情影響廣泛，零售B2B電商本身也可能出現生意規模低於預期等情況；投資者也可能因為宏觀經濟環境而更加謹慎。消費品企業可能重新佈局渠道：在疫情衝擊下，一系列新的賣貨渠道湧現或加速發展——例如直播帶貨、社交電商、私域營銷等等。這些新機會可能會在一定程度上削弱品牌對傳統渠道的重視。總結
總之，零售B2B電商領域潛力巨大，而且假以時日，今後很可能將逐步改變零售行業碎片化的渠道結構，最終改善整個零售生態系統的效率和業績。
消費品企業期盼與零售B2B電商達成有效的合作。為達此目標，消費品企業應在分析自身品類特點和渠道能力的基礎上，順應電商平臺發展趨勢，把握合作機遇。在這方面表現突出的消費品企業將增強對零售終端的掌控和對目標消費群體的滲透，最終獲得更大利潤空間和更卓越的市場地位。