自從華為發展的勢力逐漸的壯大起來，同時也遭受到了越來越多的打擊。尤其是在2019年得時候，美國對華為就進行了多方面的打壓，首先從加拿大事件以來，然後到美國幾十家核心供應商停止對華為產品的供應。這對華為在海外的業務的發展遭受了巨大的打擊。

再加上疫情的影響，全球經濟都受到了重大的影響；但是，華為在2020年的第一季度實現的實際應收是1,822億人民幣，同比增長1.4%，淨利潤率7.3%，在被打壓的前提下華為的業績依然能夠逆勢上漲。這些都是離不開華為的管理制度。

華為的流程管理要求不斷適應市場變化和公司事業拓展的要求，因時而變，因事而變，對原有業務流程體系進行簡化和完善。

華為的一線員工在專案實施、跟進以及交付過程中，這些都離不開基層幹部以及組織的的參與以及支援。

企業的員工只有上下同於一條心，這樣基層的積極性和創造性很快就被激發出來，

形成強大的戰鬥力，毛主席曾經講過“從群眾中來，到群眾中去”“戰爭的偉力之最深厚的根源，在於民眾之中”。

組織最強有力的力量是在基層，如果組織的發展離開了基層的參與，任何事情都沒法落地。只有組織發展壯大了，管理層級得規模才能壯大。

那我們來看下，華為公司是怎麼做的呢？

首先，華為要自上而下和自下而上相結合，要讓組織的意志落實到基層。華為一向非常重視基層幹部和員工的意見，所有涉及到公司的重大業務的決策過程幾乎都讓基層幹部和員工參與，傾聽他們的意見和建議，發揮基層的積極性，同時也汲取來自基層的智慧和經驗。

任總以前就經常講，我們要“讓聽得見炮聲的人呼喚炮火”、“上甘嶺出將軍”、“猛將必發自卒伍，宰相必出自州郡”。

另外，華為還有這樣一個規定：如果沒有在一線親自交付過專案的，你只能當職員，當不了幹部，透過這件事情反映出華為對於基層員工經驗和基層員工智慧的認識有多麼的重要。

華為的業務流程體系主要專注於資源分配，把資源分配給員工，然後進行監控和輔導支援，表現好的就多分配一點，表現不好的就少分配一點。這種做法有個非常好的結果就是公平，因為我對你輸出是有測量的，根據測量結果給你回報，這就是今天華為所有績效管理的核心。

之所以有這樣的公平心理機制使自己獲得應得的補償和資源，也獲得了在組織階層中的地位，員工才願意去履行自己的承諾。才能把他的能量、積極性、創造力給展現出來，這跟華為的公平的業務流程管理體系是分不開的。