報告綜述
本報告導讀： 千團大戰是本地生活服務市場的啟蒙之戰，大戰中的眾多打法戰術為後續外賣、出行、 社群團購大戰的奠定了基礎，勝利者美團成為本地生活服務的巨頭。
資本尋求速勝大戰一觸即發，上半場得體驗與效率成贏家，下半場 BAT 資本博弈美團絕處逢生。
①團購連線人與服務，履約成本高於連線人與資訊、人與人、人與商品，因此誕生較晚；移動網際網路時代 線上交易基礎設施日趨成熟奠定生活服務線上交易基礎；
②流動性寬 松，資本尋求速勝後的壟斷超額收益是重要驅動力，海外龍頭 Groupon 的誕生與籌備上市催化作用明顯；
④平 臺模式使商戰爆發時點從生命週期中後期提前到初期，資本推動出清對手後觸及臨界點後，爆發性增長；
⑤下半場美團、點評與糯米是主要玩家，背後是 BAT 博弈；騰訊加碼點評後攻勢凌厲，美團一度漸 處劣勢；但大戰曠日持久，必然走向合併，資本推動美團轉投騰訊陣營合併點評後市佔率超 80%，團購大戰下半場終塵埃落定。
商戰方法論：從區域壟斷到全國制霸，千團大戰奠定後續打法。服務業區域割據，是從區域壟斷到全國制霸的持久戰：
①燒錢方法：同 質化競爭 C 端無粘性，補貼拉新效果明顯，但留存和復購比拼供給側；
②地推戰術：小城市壟斷供給，大城市爭奪需求，區域形成優勢後交易量迅速上漲，農村包圍城市有效且資金使用效率高；
④直營 VS 代理開城：跑馬圈地期代理快速搶佔市場，但代理商持續經營能力弱，中後期直營保證體驗與效率；
⑤團購最終商業模式與最初變化很大。但圍繞價格、品類、 品質、效率提供“多快好省”消費體驗的價值主張始終是迭代的方向。
為何是美團？身經百戰，效率領先，鴻鵠之志，開啟本地生活服務無限戰爭。
①團隊：洞察力、執行力、穩定性俱佳；業務認知領先行 業：客戶第一，商戶第二，抓體驗，重效率；
②阿里 B2B 業務核心成員幹嘉偉加入，美團如虎添翼，確立地推團隊組織架構、銷售管理制度、地推打法，美團地推鐵軍自此建立；
④團購大 戰後，25 萬億本地生活服務線上化程序就此開啟，且至今仍有巨大提升空間。產業鏈利潤階段性向平臺集中，但要素端商家隨後崛起。
1. 十萬億本地生活服務場景+移動網際網路紅利1.1. 服務消費需求爆發，基於位置的服務崛起
國際經驗表明：人均 GDP 超 24,000 美元，人均可支配收入超 17,000 美 元時服務消費佔比超越商品消費。1970 年美國居民服務類消費佔比首次 超越商品類消費，佔比超過50%，對應當年人均可支配收入17,734美元， 以及人均 GDP 為 24,142 美元。
團購大戰發生的時間恰逢中國居民服務消費需求佔比快速提升。中國居 民服務消費支出自 2001 年以來經歷了較為明顯的增長，在這一階段， 中國的第三產業以及服務消費已經開始逐步追趕第二產業的步伐，開始 成為經濟增長的重要驅動因素。
城市人口的快速增長催生了巨大的服務業需求：1995 年農村人口數量見 頂，2011 年城鎮人口數量佔比超 50%。城鎮化帶來的服務業需求成為驅 動服務業和第三產業壯大的核心動力。
1.2. 團購是網際網路連線人與服務的初步嘗試
團購是網際網路繼連線人與資訊（門戶與搜尋）、人與人（社交），人與商品（實物電商）等履約難度較低的模式之後，試圖進軍更高履約難度， 更非標的服務領域，連線人與服務的最初的商業模式嘗試：
傳統意義上的團購是以薄利多銷的方式，提高買賣雙方的福利，購買者以組團提高購買量的方式來獲取低價。Web2.0 時代，團購模式發生改變， 本質上是在團購平臺網站的參與下，為商家提供低成本、強大、精準的 主動營銷，並將節約的營銷成本分配給消費者與平臺，達成三方共贏的 商業模式。
以 Groupon 為代表，網站作為商品的展示平臺連線了商戶與消費者。通 過“一天一團”的方式極大地減少了使用者篩選的成本並聚焦了流量。：
商戶：在減小營銷投入的同時獲得高質量營銷機會。一方面，獲得 了巨大的初次曝光和組團過程中的二次社交傳播；另一方面，平臺 向消費者主動觸達也是傳統團購中不存在的。
消費者：不同於傳統的團購微小折扣，商戶的折讓往往可以達到 3 折甚至 2 折。
平臺方：向商戶收取佣金及營銷費用。
團購模式的誕生恰逢移動網際網路初期，線上交易基礎設施日趨成熟，基於位置（Location）的服務方興未艾：隨著電子商戶的蓬勃發展與網際網路基礎設施的不斷完善，使用網上支付、網路購物的使用者數量呈直線上升的趨勢。
PC 端增長放緩，智慧手機普及，定位技術成熟，移動網際網路爆發增長。 移動網際網路延伸了網際網路的連線範圍，成為巨大的流量入口。同時，設 備可移動的特性使得線上消費的場景得以拓展，基於位置的非標準化服 務成為重要增量。
1.3. 流動性寬鬆下，資本尋求速勝後超額利潤
歷次流動性寬鬆後，資本推動下尋求速勝後的壟斷超額收益是爆發商業戰的重要驅動力。2008-09 年金融危機後，央行流動性寬鬆除了推高資 產價格外，熱門投資領域的價格戰成為了另一個副產品。
流動性寬鬆之前，網際網路本就是資金重點湧入的領域。21 世紀初，中國 網際網路行業蓬勃發展，阿里巴巴、騰訊等優質公司帶來極高的投資回報 率。風險資金大量湧入，網際網路行業融資金額從 2004 年的 20.67 億增長 到 2011 年的 1046 億。
團購作為繼門戶、搜尋、社交之後的又一風口，在 2009 年後融資數量急劇上升。千團大戰之前，行業融資數額劇增，巨量資金湧入風口。整個團購行業融資金額自 2009 年不到 2000 萬元，迅速提升到 2011 年巔峰 期的 40 億元。
網際網路巨頭完成現金流積累，廣泛進行生態佈局。彼時網際網路三巨頭阿里巴巴、騰訊、百度在各自領域的成為勝出者，現金流日漸充裕、現有業務的成熟與網際網路行業極快的變化使得巨頭不斷拓張版圖。巨頭透過戰略投資、收購的方式佈局生態，尋覓新的高回報率的增長點。
1.4. Groupon 籌備上市催化國內團購市場爆發
海外新興行業龍頭 Groupon 的誕生與籌備上市對國內團購市場爆發催化作用明顯。上市意味著商業模式的可行性得到驗證，也意味著產業鏈 相關企業的發展成熟。彼時“時間膠囊”理論仍然有效，中國網際網路企業 仍處跟隨、模仿美國網際網路龍頭的模式階段，Groupon 的上市極大提升 的資金對團購模式可行性的信心。
2008 年底， Groupon 上線，其以每日一團的方式提供超低折扣的消費、 前所未有的增長速度引起了風險投資與中國創業者的極大興趣。 Groupon 在短短的 7 個月內便實現了盈虧平衡,利潤率高達 30%。到 2011 年第二季度，其註冊使用者已經超過了 1 億，增長超過 1000 倍。
2. 從區域壟斷到全國制霸，千團大戰奠定後續打法2.1. 團購本質“三高三低”，得體驗與效率者成最終贏家
團購本質上是網際網路連線人與服務：服務消費和實物商品消費在需求特 徵、供給屬性、行業穩態格局方面存在較大差異：更高的交易成本、更 難標準化、擴張的邊際成本更高。 需求側：服務需求具有典型的即時性、本地化特徵，服務消費必須 依託線下實體渠道；交易環節中的資訊搜尋和評估成本明顯高於實 物商品，因此口碑極度重要，且客戶粘性強。 供給側：服務產品本身標準化難度極大，標準難以統一；依賴人工 提供服務，因此成本結構中人工和房租佔比高，擴張的邊際成本高， 難以爆發性增長，或即使爆發性增長，若供應鏈能力有限，缺乏對 服務品質的控制。
行業格局：商品零售業態往往追求區域性壟斷，壟斷壁壘來自規模效應帶來的成本優勢；服務業是典型的寬進嚴出，行業壁壘來自建立行業標準，以及背後支撐行業標準輸出的管理體系和供應鏈體系， 形成壟斷難度更大。
團購是一門高品質低價格，高效率低成本，高科技低毛利的生意。參與 團購的消費者有尋求高品質、低價格服務/商品的核心訴求；考慮到團購的同質化競爭屬性，高效率、低成本成為在競爭中獲得優勢的關鍵，為 此，高科技成為提升效率的有效手段。
團購企業最終將會透過連線極大規模且分散的商家，服務極大規模的消費者，以較低的毛利率和極高的 週轉率實現最大規模的利潤。
以團購為代表的本地生活服務都是重線下重運營的服務業，最終是得體驗與效率者得天下，更考驗團隊管理能力： 以供給和履約在線上還是線下可以將網際網路企業區分為兩類，其中供給 和履約線上下的企業可以進一步區分為 SKU 驅動/Location 驅動/SKU*Location 雙重驅動三類，其中本地生活服務即屬於典型的 Location 驅動業務。
不同於 SKU 驅動的業務需要具備供應鏈管理的核心能力，Location 驅動 的業務往往區域分割明顯，擴張的邊際成本高，更依賴線下 BD 團隊依 賴人實現業務的拓展。企業保證 C 端的體驗與自身的運營效率的核心能 力來自於其團隊管理能力。
2.2. 上半場群雄並起：伊始拼資本、中段比供給、長期看管理
本地生活服務藍海催生大量團購網站。彼時看好行業巨大市場，希望從中分得一杯羹的企業眾多，可以分為四類：
電商巨頭：以阿里巴巴旗下聚划算為代表，在實物團購領域優勢明顯，但服務團購領域核心資源能力稟賦複用度低；
本地生活資訊平臺：以大眾點評為代表，擁有 B 端及 C 端資源，構建起本地生活內容生態，服務團購領域優勢明顯；
團購創業企業：以美團、拉手、窩窩團、糯米等為代表。資源能力稟賦無明顯優勢，最終靠對行業本質認知、團隊能力、戰略選擇跑 出龍頭；
其他網際網路巨頭：以騰訊百度為代表，自身資源能力稟賦在服務團 購領域外部性較低，最終採用投資/控股頭部團購企業佈局本地生活 服務賽道。
千團大戰，程序可分為上下半場：上半場群雄並起諸侯混戰，服務團購模式尚未成熟，參與者眾多，創業企業混戰為主；下半場美團、點評與糯米三大寡頭與背後的 BAT 資本博弈。
上半場分三階段：先拼資本，再比供給，最終靠管理。從 2010-13 年， 可以分成三個階段：
第一階段（2010-2011.7）：依靠資本力量驅動，開設分站、低價營銷、 快速拉新，實現使用者數量和站點的爆發式增長，資金實力和燒錢節奏成為第一階段獲得領先優勢的核心。
第二階段（2011.8-2012.6）：比拼供給端商家質地，考驗地推能力。 更雄厚的資本，更優秀的地推團隊積累了更優質的商家資源，更好的團購產品決定了交易額。
第三階段（2012.7-2013.12）：比拼產品創新和管理能力，體驗和效率 是關鍵。優質商家供給稀缺，行業進入同質化競爭。產品創新能力、 驗證購買、退款體驗更好，地推團隊、運營管理效率更高的企業最 終勝出。
2010 年至 2011 年上半年，資金推動下團購網站野蠻生長。Groupon 模 式在國外取得成功，滿座網作為中國第一個上線的團購網站，拉開了千 團大戰的序幕。繼滿座網上線之後，美團網、聚划算等網站相繼上線。 巨頭與創業者攜大量資金湧入這一行業，團購網站數量飆升至 2011 年 7 月份的 5188 家。
實物團購領域勝負已分，聚划算一家獨大。阿里憑藉電商領域的物流、 資金等優勢，推出聚划算實物團購平臺，對實物團購這一細分種類早早 完成了收割。
2011 年下半年至 2012 年上半年，進入資本寒冬期，倒閉潮來臨。
Groupon 兩度推遲上市，上市後股價也暴跌破發。其盈利模式遭到質疑，在減去 高額的營銷費用之後，利潤呈現大額負值，而補貼營銷也並未提高團購 會員忠誠度。國內，拉手網由於經營模式單一、財務處理等問題 IPO 失 敗。至此，團購網站數量出現拐點，急轉直下，24 券等獲得融資的團購 網站也出現倒閉情況。資本市場也由狂熱轉為寒冬，團購行業融資數額 驟降。 、
隨著資本的撤離，團購市場規模的擴張速度也開始放緩。同比增速 2011 年第二季度的 67%下降到 2012 年第一季度的 7%。
2012 年下半年至 2014 年上半年，團購行業完成洗牌，美團絕對領跑。 以窩窩團、美團等相繼實現盈利為標誌，團購網站在經歷寒冬之後逐漸 開始轉型。前期更早注重產品、運營的團購網站也逐漸發揮優勢，獲得 融資，完成行業戰場的收割。2014 年上半年，市場形成“一超兩強”的格 局，美團網市佔率達到 56%，標誌著千團大戰的上半場基本結束。
2.3. 從先做大再競爭，到先下手為強
平臺模式的誕生將商戰的爆發時點從行業生命週期中後期提前到了發展初期：
平臺具有突破臨界點後爆發性增長且贏家通吃的發展規律，因 此網際網路時代的商業戰方法論，從先做大再競爭，進化成為先幹掉對手 達到規模爆發臨界點，再憑藉網路效應迅速擴大規模。 網際網路平臺模式基於網路效應和轉換成本築壁壘，龍頭憑規模普遍贏者通吃。
網路效應包含同邊和跨邊網路效應，同邊網路效應即當一邊市場 群體使用者規模增長時，將會影響同一邊群體使用者的效用；跨邊網路效應 則指一邊使用者增長將會帶來平臺另一邊群體使用平臺效用提升。 平臺模式存在的意義是為了捕捉多邊市場間的網路效應，同邊與跨邊網 絡效應增加了平臺兩端使用者進駐平臺的效用，實現快速增長。而網路 效應帶來的規模優勢，與高轉換成本一起構成了極其寬廣的護城河。因 此同邊網路效應、跨邊網路效應、轉換成本越高，平臺越容易出現贏者 通吃，獨家壟斷的情況。
平臺發展存在爆發臨界點，突破後用戶數量將爆發增長。以實際使用者數 量為度量，平臺發展規律呈現慢-快-慢的 S 型曲線，平臺創立初期，多 數使用者持觀望態度不願加入，突破爆發臨界點後在正的同邊和跨邊網路效應下客戶數量爆發式增長。
在充足的資本支援下，靠補貼推動平臺兩邊使用者規模迅速達到臨界點成為了取勝關鍵。由於使用者缺乏渠道忠誠度，團購網站必須對平臺雙方進 行高額補貼，推動使用者規模迅速達到臨界點。此時，資金實力成為影響 初創/成長期平臺發展的決定性因素，利用早期流量的低成本激發網路效 應，並配合轉換成本構築壁壘。
2.4. 商戰方法論：高效燒錢，區域壟斷，地推為王
團購重線下、重運營，區域割據的特徵決定了千團大戰是一場需要逐個區域爭奪，從區域壟斷到城市壟斷再到全國制霸的持久戰。
2010 年的團 購大戰中參與方的戰術打法、執行效果，也為後續本地生活領域包括出 行、外賣、社群團購等重要戰役提供了寶貴經驗。
資金使用節奏和方向：“燒錢”燒在哪裡？
沒有任何一次商業大戰是僅僅依靠資金實力雄厚就能夠輕易贏得勝利的。資本可以幫助在最初取得優勢，但最終一定會回到比拼企業戰略判 斷與運營能力上。
對於團購為代表的本地生活服務而言，平臺無品牌，同質化競爭，C 端無粘性，補貼和降價拉新效果明顯，短期流量可實現快速增長。但留存和復購需要比拼供給側。所以補貼“燒錢”的節奏和方向很重要。
初期需要依靠資本優勢迅速拉新，單子賣的出去上量來啟用網路效應， 主要考驗資本實力，重點補貼 C 端，同時，拓站對初期啟動網路效應至 關重要，大量資本用於快速開設分站；中後期團購產品的品質、創新、 商家供給側的質量是競爭核心，但更加考驗 BD 團隊的素質和價值觀。
營銷推廣策略：線下廣告 VS 線上營銷 2B 端地推>廣告，2C 端廣告線上效率遠高於線下。面向商家的品牌廣 告是無效的，在商家端再多的廣告投放都不如有執行力的線下隊伍；面 向消費者端，線上廣告的價效比遠大於線下廣告。廣告投放如果找代理， 平臺無法衡量效果，需要了解客戶的渠道來源、消費情況、復購率等一 手資料。
產品和品類選擇：實物 VS 服務？ 服務的核心能力在地推團隊管理，實物的核心能力在供應鏈能力，創業企業的優勢在服務消費，線上下。實物團購創業企業並不佔優勢，無法 與聚划算背後的淘寶在流量、SKU、使用者體驗、物流等供應鏈管理能力 上競爭；而服務類團購則是未來本地生活服務的主流，也是生活服務創 業企業的差異化競爭點。
地推戰術：如何“開城拓站”，獲得區域勝利的經驗本地生活服務的競爭，要麼壟斷供給，要麼壟斷需求。一二線城市壟斷 商家的難度大，但小城市因為商家數量少，壟斷商家難度小。所以在小 城市，“勝敵”意味著“潰敵”，而在大城市“勝敵”不能“潰敵”。如果你能潰敵，就有根據地能盈利了。因此勝利者在尾部城市賺錢，而競爭的失敗者會把尾部城市站點關閉。 分勝負，就是比體量和比財務狀況。你的體量大，但是虧了很多錢，你也很難勝出。體量大，虧的錢和競爭對手差不多，那就有機會。
在具體地推爭奪戰中，需要冷靜分析市場，集中兵力形成區域優勢，關注產品品質差異化競爭。本地生活服務是尋求區域性壟斷，積小勝為大 勝。選擇重點區域的時候需要對市場進行分析，對於市區很小，周邊區 鎮很大的城市，應當集中兵力優先在市區內突破；集中兵力在某個區域 形成優勢，單量和交易額會快速提高；選擇團購產品時，應當注意差異 化競爭與產品品質。
在城市選擇上，農村包圍城市的打法資金使用效率更高。美團選擇了率 先佔領資金關注度低、邊際回報率更高的二線城市。其在 2014 年佔據了三四線城市 70%以上的份額。一方面，二線城市雖然單個體量不大， 但是數量眾多，總的體量很大，可以為一線城市的持久戰提供一定的根 據地。另一方面，低線城市必然是後半段戰爭的焦點，率先進入者的先 發優勢明顯。
團隊管理：如何管理地推團隊並激發戰鬥力？集中優秀人才到競爭激烈的區域，加大培訓力度，狠抓拜訪率提升技能及信心。區域人才管理上，評估城市現狀與發展潛力，瞭解城市經理能 力，不停地換人調動，優秀的人才選到競爭激勵，管理難度大的大城市； 面對競爭壓力大，離職率高的情況，採用內部提拔、外部挖人、其他地 區調派多種形式結合；加大培訓力度，新人入職 3 天培訓，安排導師， 以及晚上覆盤；狠抓拜訪率，拜訪率越高，結果越多，技能提升越快。
擴張模式選擇：直營 VS 代理？ 跑馬圈地快速拓站期代理方式快速搶佔市場，但大戰擠壓利潤率影響代理商持續經營能力，中後期直營模式保證體驗與效率。團購開站分為直營和代理兩種方式。在行業初始階段，直營開站很慢，一年才能開 6 個， 美團除了上海/天津以外全部都是代理商做起來。也會採用收購的方式， 收購本地團購網站轉為美團分站。 在 2010 年 9 月競爭加劇之後，行業毛利率快速下滑，導致代理商經營壓力陡增，代理商存在退出現象，無法與公司共進退，無法忍受行業大戰帶來的經營壓力，持續經營能力存疑；同時考慮到代理商素質良莠不齊，無法保障使用者體驗，因此 2010.11 月再次收回 31 個分站做直營。
2.5. 模式會持續迭代，多快好省的價值主張始終如一
消費者“多快好省”的需求對應供給側商家“品類、效率、品質、價格”的價值主張。消費者對於商品和服務“多、快、好、省”的需求始終不變， 零售與本地生活服務提供商需要始終在價格、品質、品類、效率四個維 度選擇適合自身的價值主張。 一個典型的渠道/服務升級過程往往從價格起，向 SKU 拓展，隨後實現 品質升級，並在整個過程中伴隨著履約效率的提升。
價格領先往往最先吸引消費者，開啟新一輪消費業態升級。短期的價格領先可能來自於資本推動下的補貼，用於最初的拉新與引流， 但長期的價格領先無不是來自於產業鏈效率帶來的消費者紅利。
品類擴張成為服務/商品提供商獲得價格優勢後的必然選擇。
SKU 的 擴張是對商品商家而言是對其供應鏈能力的初步考驗，對服務提供商而言，考驗的是 BD 團隊。
品質提升是品類擴張後的最重要方向。消費者需求持續升級，韓各樣經歷了前期價格領先、SKU 拓展，大量中小玩家出清，進入到寡頭競爭階段。行業從比拼資本實力進入到比拼運營，考慮到多數商 品及服務行業是同質化競爭，商品與服務的品質成為差異化突破點。
履約提效作為基礎設施能力，始終貫穿需求迴圈過程。履約效率始 終是構成購物體驗的重要環節，是供應鏈管理能力的表現結果。
團購的商業模式在千團大戰過程中向“到店服務”模式持續迭代，最終的成熟模型相比初始模型已經大不相同。但透過高效連線人與服務以讓利消費者，提供“多、快、好、省”消費體驗的價值主張始終是進化迭代的方向。
進化方向一：豐富內容生態，B 端營銷服務收入多元化。內容生態與消費決策資訊輔助成為補貼政策收緊後的引流驅動力。團購平臺打通了廣告與營銷業務，營收結構從最初的依靠交易額收取佣金變為營銷業務為 主。 美團的到店業務為例，其營收由佣金佔比 80%以上，再到廣告佔比 60% 以上。美團的佣金率也始終維持在 2%-6%之間，而 Groupon 同期則達到 30%-50%。
進化方向二：供給多元化，產品線上時間延長。以 Groupon 為代表的一日一團雖然十分有利於打造爆款，但其本質會減少團購可以覆蓋的消費者型別，也不利於積累內容向綜合本地化生活平臺拓展。所以，從 2012 年 3 月開始，美團將七日團改為儘量延長專案期限，這使得平臺 SKU 數量急劇上升，跨邊網路效應提高。
進化方向三：業務衍生至服務消費全流程，構建閉環。團購的商業模式 從交易環節向資訊決策輔助、社交分享等服務消費全流程滲透，併為商家提供運營管理程式，覆蓋從消費服務，到 B 端商家服務的閉環。
最初的團購流程是消費者在線上購買團購券，線下交付至商家，商家服 務並拿券兌換金額。這種模式過於侷限，僅僅完成整個服務的交易，而沒有接觸到服務本身以及商家提供服務的過程。
後期團購平臺將業務的範圍擴張到消費者購買團購券到結束服務的全 流程。大眾點評推出“閃惠”，消費者可以在產品進行預訂、支付及服務後的評價。團購向 B 端延伸，對 B 端商戶提供服務。團購平臺對商戶推出運營管理的程式，來幫助商戶更好、更有效率的提供服務。
3. 春秋入戰國：BAT 博弈美團絕處逢生，合併點評終成一極3.1. 下半場寡頭資本博弈：美團、點評與糯米的三國殺
資本寒冬降臨團購上半場結束，美團、點評與糯米嶄露頭角形成寡頭博弈格局。2014 年上半年，團購市場份額分別為：美團 56%、大眾點評 21%，糯米網 13%，三大巨頭合計市場份額超 90%。團購三大龍頭背後 則分別是阿里、騰訊與百度網際網路三巨頭支援。行業實際上進入到巨頭 支援下的資本博弈階段，美團、點評與糯米成為巨頭進軍本地生活服務的博弈棋子。
3.2. 阿里為何投美團：口碑聚划算躊躇不前，選擇並不多
彼時阿里在團購市場佈局主要為旗下的口碑網和聚划算，但二者因多種
原因表現不佳： 口碑因公司合併架構整合等問題業務停滯不前。口碑網成立於 2004 年， 為阿里第 46 號員工李治國創立，在阿里體系中定位本地生活服務平臺。 但後續因與雅虎中國整合後組織架構持續條獲贈，業務停滯，至團購大 戰第一階段中並未能夠獲得更高市佔率，因此在 2011 年阿里巴巴“因某 些原因暫時關閉”了口碑網。直到美團轉投騰訊陣營後，阿里才與螞蟻 金服一起再次重啟口碑。
聚划算在阿里體系定位以防禦為主，在服務團購業務領域不慍不火，貪腐問題打擊元氣。考慮阿里自身資源能力稟賦，聚划算業務最初定位以實物團購為主，主要是基於淘寶生態，作為淘寶的戰略延伸，防止團購業務衝擊阿里核心的淘寶生態體系，因此在業務擴張邊界方面戰略保守。 此外，2012 年 7 月聚划算總經理閻利珉因個人貪腐問題被免職，聚划算元氣大傷，在團購大戰中逐步處於劣勢。
3.3. 騰訊加碼點評，BAT 博弈戰略相持，美團漸處劣勢
進入團購大戰下半場的美團並沒有沒有上半場一般的優雅，在騰訊支援下的大眾點評對美團展開了凌厲攻勢，閃惠模式的推出一度將美團逼至絕境。
大眾點評以餐飲為基礎，全面進軍本地生活服務，與美團形成相持。大眾點評作為成立了近 10 年的老牌生活服務公司在 2010 年之前發展相對穩健，業務拓展速度較為緩慢。團購大戰中，點評以餐飲為根據地，憑 借本地生活服務資訊平臺優勢嶄露頭角，順利進入大戰下半場寡頭博弈。 相比較美團在電影、酒店、外賣市場進行投入，大眾點評在餐飲基礎上， 向美妝、婚慶等低頻高價服務市場紮根。同時，在外賣等新興崛起的本地生活服務業務上，大眾點評透過投資餓了麼、美餐網參與競爭。
2014 年獲騰訊戰略投資後，大眾點評對美團展開全面進攻，戰事再度升級。2014/2015 年點評先後獲得 4 億及 8.5 億美金融資，開始發力海外業 務，並在三四線城市向美團根據地進攻。
“閃惠”模式簡化了交易流程，並縮短商家賬期，推動點評流水爆發式增長。不同於團購需要提前購買的預付費模式，閃惠採用現付現結的模 式，在交易流水、商家賬期和營銷自由度、突破獨家保底三個方面對美 團主導的團購模式構成了巨大威脅：
點評自身在餐飲端相比美團具備優勢，且基於點評互動平臺的使用者結構 與使用者結構優於以交易為核心的美團。微信開放閃惠交易入口後，導流、 消費、支付形成完整交易閉環。同時，點評的商戶端 T+1 賬期模式同樣 動搖了美團的 B 端根基。由此美團被迫跟隨推出優惠買單模式因對，但 其基於佣金+賬期的現金流模型並未本質改變，賬期 2 周相比點評仍存 劣勢。
3.4. 資本推動美團點評合併，團購行業大勢已定
相持與焦灼的最後獨角獸會走向合併。滴滴與快的合併，58 與趕集網合 並的案例表明：同一賽道形成兩家龍頭相持格局後，雙方均無力擊潰對 手的情況下，會在投資人和資金的推動下走向合併。
此時的團購市場，高額補貼推動的團購燒錢大戰曠日持久，VC 已無力承受幾何級增長的融資規模。美團一度業務單月虧損高達 6 億人民幣； 傳統團購業務由於競爭激烈一直處於 2-5%的低毛利率水平；外賣、電影 票、酒店等業務處於高速發展的階段，需要大量的現金注入。 2015 年 7 月，百度收購糯米網，併發布“會員+O2O 生態戰略”，百度 CEO 李彥宏宣佈 3 年內將對糯米業務追加 200 億人民幣投入，行業持續 焦灼，燒錢大戰終結遙遙無期。
2015 年美團面臨三大挑戰：增速放緩份額下滑、點評閃惠威脅、融資波 折
團購業務增速下滑，2015H1 大眾點評+300%，糯米+200%，美團 +150%，低於行業增速，市場份額在對手攻勢下被蠶食；
美團融資遭遇波折，更高的融資金額需要更高的溝通成本個更長時間，但資本市場對團購大戰結束遙遙無期失望，格局不明朗、燒錢太快、盈利未期，結合市佔率的變動，融資進度放緩。
彼時美團面臨三個選擇：
1）併入阿里，進入淘寶生態體系；
2）合併行業第二大眾點評；
3）合併糯米，繼續與大眾點評戰略相持。
美團不甘人下，與阿里不歡而散。彼時美團尚處阿里陣營，作為支付行 業龍頭的支付寶出於維持自身交易優先，保證支付寶日活，並確保使用者 第一時間開啟支付寶的考慮並未給予美團更多幫助。 美團並未能夠從阿里獲得更多流量支援和支付體系協助，同時王興並不 想屈居人下，成為阿里生態中的一部分。自此，美團開放了微信支付， 並開始引入外界投資稀釋阿里股份，同時將支付寶下放至二級支付入口， 而阿里則切斷了淘寶對美團的支援，並在此後陸續退出美團。
合併點評是終結大戰的最優方案。儘管美團在團購大戰中漸處劣勢，但 市佔率和交易規模仍為行業第一，若美團與糯米合併，點評將處於劣勢。 點評作為行業第二與第一合併，終結團購大戰結束曠日持久的燒錢是最 優選。
美團與點評佈局均為 T 字戰略，但雙方資源能力稟賦存在互補： 美團到店、酒旅、外賣市佔率領先，三四線資源稟賦強。2015 年美團在 三四線城市優勢明顯，業務分為到店業務、酒店旅遊、外賣業務三大事 業群，此外還擁有貓眼電影業務（後出售）。單一事業群戰鬥力強，交 易規模均位居行業第一，其中團購業務市佔率超 56%；酒店間夜量正趕 超同程藝龍，僅次於攜程+去哪兒；外賣業務與餓了麼份額持平；貓眼 電影出票佔比近 60%。 點評的平臺社交屬性以及一二線城市資源更強。大眾點評主要業務集中 在一二線城市，業務架構包含交易平臺、酒店旅遊、結婚、推廣、電影、 麗人共計 6 大事業部，海外及到家業務為單獨條線。團購和 UGC+POI 歸屬交易平臺，結婚與推廣業務部是主要收入部門。
投資人及資本方終結燒錢大戰的意願助推合併交易完成。紅杉資本、騰 訊作為投資方從中斡旋，最終促成了美團與點評的合併。2015 年 10 月 8 日，美團和大眾點評正式宣佈合併，合併後的新公司估值將達到 150 億美元。本交易得到阿里巴巴、騰訊、紅杉等雙方股東的大力支援。
2015 年 11 月 10 日，美團和大眾點評正式公佈了新公司的組織架構：張濤將不再擔任新公司的聯席 CEO，轉任公司董事長，王興將擔任新公司 的 CEO，不再擔任聯席董事長。在新的公司構架裡，美團的原有的 T 型戰略在新公司繼續保持，下設的事業群與事業部人員無變動。而新公司 的平臺業務由原大眾點評的總裁鄭志昊負責，原美團 COO 幹嘉偉負責到店餐飲事業群，原點評 COO 呂廣渝負責到店綜合事業群。
合併後美團+點評在團購領域的市佔率合計超 80%，行業格局已定。同時，騰訊透過投資大眾點評後與美團換股以及跟投美團，對美團合計持股份額超 10%，超越阿里，美團正式從阿里陣營轉投騰訊陣營。儘管後續阿里與螞蟻金服共同出資 60 億元重啟口碑網，但美團點評作為行業 龍頭優勢明顯。
4. 為何是美團？身經百戰，效率領先，鴻鵠之志4.1. 創始團隊洞察力、執行力、穩定性俱佳
這是一隻在中國創業史上罕見的優秀創業團隊：洞察力、執行力、穩定性俱佳。核心成員經歷多次創業專案，儘管多數失敗，但經驗豐富且團 隊穩定，核心成員相互信任。創始人王興充滿學習精神始終保持開放心 態學習，擅長獨立思考且長期專注於研究網際網路領域，具有極強的機會 洞察以及認知業務本質的能力；王慧文、賴斌強、楊俊等一眾人等均為 王興創辦校內網、飯否網時的核心團隊成員，
多次創業失敗經歷讓王興和團隊更加務實，團隊面對機會有足夠耐心， 深思熟慮，不為短期利益放棄原則。美團網做什麼、不做什麼、重點做 什麼，團隊的遠見和戰略洞察力，是美團最終在千團大戰中勝出的重要 因素。行業競爭不激烈的時候，犯錯還只是跑慢一點，競爭極度激烈的 情況下，犯錯是生死之差。
美團網對於團購業務的認知程度領先行業：客戶第一，商戶第二，抓體驗，重效率。美團很早便認知到了團購實際上是嚴重的同質化競爭，供給端無法形成壟斷，低價無法構成壁壘。 團購真正能夠形成差異化的地方在於細節：頁面響應速度是否更快；購買流程是否更流暢；過期未消費包退政策等。消費者在消費過程中沒有出現問題，上述差異並不明顯，一旦出現問題，要退款，差距非常明顯。
團購未消費過期退款服務最能體現美團客戶第一的價值觀：團購賺錢的方式是幫助商家宣傳節省的宣傳費用，一部分讓利給消費者，一部分增厚商家利潤，團購平臺從中賺取部分佣金。未消費資金沉澱一度成為許多平臺的重要利潤來源。在美團客戶第一的價值觀下，消費者第一，因此未消費應當退還消費者。這筆資金資金佔總交易額的 5-10%，對團購 網站而言實際上讓渡了巨大利益，但對使用者體驗是巨大提升。美團率先提出未消費過期退服務後，競爭對手被迫紛紛跟進。
4.2. 苦練內功：地推鐵軍築壁壘，強運營能力支撐
阿里巴巴 B2B 業務的生變為美團帶來了難得的地推人才。美團創始團隊 的創業經歷長於產品，對於重線下、重運營的本地生活服務領域，美團 是缺乏地推和線下團隊管理經驗的。彼時中國第一地推鐵軍，其實是阿 裡巴巴 B2B 業務團隊。阿里打造了一支銷售鐵軍，透過登門拜訪、電話 銷售等粗獷方式不斷為 B2B 業務攻城拔寨，成為阿里拓展業務的核心動 力。
阿里 B2B 業務核心成員幹嘉偉加入，美團如虎添翼。2011 年 B2B 業務 “黑名單”貪腐事件爆發，引發人事地震，阿里巴巴高階銷售副總裁， 阿里第 67 號員工幹嘉偉離職加入美團，成為美團構建地推鐵軍的奠基 人。 幹嘉偉本因阿里黑名單事件降級被派往投資公司考察專案，被考察標的 恰為美團重要對手拉手網。但彼時拉手網以上市融資為目標，對阿里派 來的投資人興趣不高，美團抓住競爭對手猶豫的機會，三顧茅廬終將地 推人才幹嘉偉邀請到美團。
幹嘉偉上任確立了地推團隊的組織架構、銷售管理制度、地推打法，美 團地推鐵軍優勢自此建立。幹嘉偉於2011年11月的行業低谷加入美團， 作為 COO 負責供應鏈管理、銷售部、品控部、編輯部、銷售支援部、 客服部以及商品團購。彼時美團銷售團隊有兩名大區經理，每人分管 50 個城市銷售，資訊傳遞不暢，激勵機制模糊。
組織架構硬體調整：幹嘉偉上任後在 2011 年 12 月進行銷售銷售團隊組 織架構調整，將全國分為八個大區，大城市由大區經理直接帶城市經理， 小城市採用三層結構：大區經理-區域經理-城市經理，迅速提升管理效 率。
銷售管理制度軟體配套：參考阿里經驗，設立仲裁委員會，確立銷售高 壓線，制定好相關管理制度制度。參考阿里採用全新激勵措施，並提出 春節攻勢，市場份額在春節期間從 11%提升至 14%。
確立打法原則：狂拜訪，狂上單。狠抓拜訪量，增加有效供給，快速提升基交易量。經過春節期間攻勢，幹嘉偉認識到市場屢提升需要增加有 效供給，抓拜訪，抓工作量的銷售方向，並延長團購產品上線時間，美 團交易額自 2012 年 3 月開始狂飆突進。
4.3. 效率為王，精準融資度過資本寒冬
資金使用效率高：美團主打線上推廣，並率先發力移動端，自有流量控制力強質量高。美團管理團隊堅定了線下廣告等推廣效率遠低於線上推廣的效率，因此採取線上推廣的方式來進行消費者推廣，資金使用回報率以及使用節奏均優於競爭對手。
後臺運營效率高：系統支撐下效率優勢明顯。B 端商戶在團購平臺中是 繫結 C 端消費者、突破跨邊規模效應閾值的關鍵。美團一直注重商戶管 理系統的最佳化與打造。銷售人員 90%以上配備 iPad，可以迅速的自動完成上單。而商戶在完成服務後就可以將進行賬款的自動結算，較短的賬 期減少了對於商戶資金的佔用。
堅定移動端渠道推進，分享移動網際網路爆發紅利。美團於 2011 年 3 月 推出移動端 APP。一方面，移動端 APP 屬於自有流量的入口，有利於減 小第三方流量的依賴。移動端 APP 成為了後續轉型綜合平臺的基石。美 團的移動端推廣使得覆蓋使用者數量激增，移動端交易額迅速上升，佔比 在 2013 年達到 70%。
融資時點精準，資本寒冬時期賬面資金充裕。校內網和飯否網創業經歷 使得美團創始團隊深刻認識到融資節奏的重要性。美團在上市前的多輪 融資中均為公司發展關鍵時刻：A 輪融資保證了團購大戰比拼資本階段 的順利啟動；B 輪融資恰逢資本寒冬前期，在競爭對手停滯不前業務收縮階段憑藉豐富的資金儲備逆市擴張。後續 2014-17 年的歷次融資以及 IPO 為後續的外賣大戰、社群團購大戰構建起豐裕的資金儲備。
4.4. 棋子變棋手：鴻鵠之志，夾縫中
美團交易導向的平臺發展依賴持續的流量供給，騰訊的資源稟賦更契合。 美團的下半場並不優雅，面對點評的步步緊逼，破局的關鍵來自陣營的 轉換：阿里控股型生態變現能力強，長於運營但長期流量飢渴，沒有講 流量匯出的衝動；騰訊產品經理文化下的聯營生態基於社交天生“流量 富餘”，有強烈的流量匯出變現衝動。
美團不甘於人下遇上阿里的全面併購文化，騰訊是更好的選擇。騰訊與 阿里的流量結構、企業文化決定了騰訊以戰略投資聯營為主，騰訊並不 過度參與被投企業經營，控制相對鬆散，騰訊以流量賦能為主；而阿里 的強運營文化疊加流量飢渴決定了阿里多以控股並表，並實現組織架構 整合實現業務拓展。 美團創始團隊的野心絕非屈尊於任何一方，成為一方生態中的一部分， 因此騰訊相對鬆散的流量賦能體系更適合有志成為獨立一極的美團進 一步發展壯大。
5. 本地生活服務，道阻且長，無限戰爭5.1. 25 萬億本地生活服務線上化程序就此開啟
發生在 2010 年的團購大戰開啟了 25 萬億本地生活服務市場的線上化與數字化程序：從產品性質以及渠道和線上化數字化程度，中國消費市場 可以按如下劃分：傳統零售（20-25 萬億）、數字化新零售（10-15 萬億）、 本地生活服務（20-25 萬億）、數字文娛（5 萬億）四大板塊。
網際網路在連線了人與資訊、人與人之後，連線人與商品、人與服務的嘗試使得中國消費市場線上與線下，服務與消費的邊界逐漸模糊，消費版圖整體向服務化與數字化方向演變： 數字化變革催生 10-15 萬億新零售版圖。中國消費市場的發展起步於 規模達到 20-25 億的線下傳統零售市場，商品零售市場隨著產品的持 續標準化與網際網路發展向著線上化、數字化發展，這一過程支撐了 自 2003 年以來電商平臺的爆發性增長，誕生了 10-15 萬億規模體量 的數字化新零售板塊，並孕育了阿里、京東、拼多多等一系列電商 巨頭。
位於版圖第三象限的本地生活服務領域開啟了服務的標準化與數字化變革，並徹底改變了這個規模達到 20-25 萬億的市場：率先從服 務中最易標準化的酒店、交通票務預定開始，逐步向餐飲外賣、教 育服務、房屋租賃等標準化程度較低的領域滲透。目前本地生活服 務中，房屋租賃、教育服務、醫療美容、健康保健等領域仍有巨大 的數字化變革空間。
商品與服務之間的界限也在逐漸模糊。商品零售的服務屬性在增加， 社群團購等具有明顯服務屬性的行業受益服務業基礎設施的進步成 為風口。而服務業同樣藉助零售數字化的基礎設施完善，餐飲零售 化、產品化趨勢明顯。
本地生活服務的標準化和數字化程度自團購大戰後以極低的基數開啟了爆發式增長，至今仍有巨大線上化空間。僅有一小部分細分行業實現 了較高的線上化與數字化滲透，這一部分主要是相對標準化的旅遊出行、 餐飲外賣。而更為龐大的健康服務（4 萬億）、教育服務（2.7 萬億）、房 屋租賃（2.7 萬億）、美容服務（1.5 萬億）在服務的標準化程度以及數 字化滲透率方面仍處在相對原始狀態。
5.2. 產業鏈結構變革，渠道集中度提升期利潤跟隨而至
消費品行業價值鏈的價值分佈取決於商業信用關係的分佈，議價能力也是由商業信用關係來決定：
在上游產業發展不成熟，集中度低且消費者對品牌認知度低的階段，流 量紅利使得消費者對渠道端的信任度提升高，平臺依靠廉價的流量迅速 提升消費者的心智認知，具體表現在消費者在消費時首先想的是透過什 麼渠道購買，而非買什麼品牌，渠道的品牌影響力在一定階段高於要素 端品牌影響力，進而使得產業鏈利潤分配在流量紅利期利好作為渠道的 平臺。
流量的本質是消費者信任時間的分配：消費者的終極資源約束是有限的 時間，一個人每天只有 24 小時，一生時間大約 100 年，因此商業競爭 最終爭奪的是消費者信任時間。
中心化流量時代，渠道掌握流量的獲取、分發與變現全鏈路，消費者因此對渠道信任度高，在產業鏈價值鏈分配中處於優勢地位：
本地生活服務產業鏈要素端天然低集中度、產品發展階段的不成熟，能 夠在線上銷售的產品和服務以無差別消費品為主。團購大戰時期，消費 者對渠道的品牌認知度和認可度均高於要素，由此導致消費者在行業發 展初期更信任平臺，商業信用的價值分佈利於平臺渠道，因此本地生活 服務平臺具有很強的產業鏈議價能力趨勢性提升，產業鏈利潤分佈佔比 亦隨之提高。
但平臺崛起後，側重營銷的流量運營邏輯也催生了 B 端商戶向頭部化集中，在中後期迎來了要素端的品牌崛起。消費者對要素端品牌認知度提 升，服務和產品從標準化無差別品向差異化服務迴歸。
消費者對要素品牌認知度的提升帶來了產業鏈信用價值關係的重構：， 品牌崛起導致分流，酒店餐飲、航司等要素透過建立私域流量，逐步解 決中心化流量時代對平臺流量依存度高，但流量粘性低且引流成本上漲 的問題，品牌價值變現。
5.3. 美團開啟服務消費時代巨頭之路
美團透過本地生活服務啟蒙之戰積累了原始利潤池與資源能力稟賦。在 千團大戰中，美團獲得了四項關鍵的壁壘：
地推鐵軍及匹配的管理體系：千團大戰中美團建立起了一隻深入縣 域市場，高效的地推鐵軍。支撐地推鐵軍的是美團透過團購大戰積 累的線下運營團隊組織架構、激勵體系、管理經驗，這成為美團的 核心能力之一。
商戶資源優勢明顯：千團大戰美團實現大一統併合並大眾點評後， 美團+大眾點評壟斷了商戶供給資源，並透過提供運營、系統、客戶 會員系統等服務提升 B 端粘性構建壁壘，在後續的本地生活服務無 限戰爭中佔據了最重要的商戶資源優勢。
流量入口與平臺品牌認知：千團大戰中美團在消費者和商戶兩端建立起了一站式本地生活服務平臺的認知，憑藉優秀的產品體驗和服務效率成功佔據消費者心智。美團 APP 成為重要的生活服務流量入 口。
二、三線市場資源網路：美團在團購大戰中採用了“農村包圍城市” 的戰略，使得美團在三、四線城市擁有極其深厚的市場認知以及高 效的深入縣域市場的地推和管理體系，成為日後外賣及社群團購大 戰的重要資源能力稟賦。
投資建議（詳見報告原文）。
（本文僅供參考，不代表我們的任何投資建議。如需使用相關資訊，請參閱報告原文。）