作者 | 魏文
“65歲前不會退休。”“目標是做世界最大電商。”
2018年1月，劉強東現身瑞士小鎮，這是他首次參加達沃斯論壇。當時的劉強東，一如既往的高調，且目標遠大。
然而，同年8月31日的“明州事件”，改變了劉強東的人生軌跡。
從此，他不再公開露面，並且陸續卸任京東相關公司法人、董事、高管職位。
正是在劉強東淡出的2019年，“新掌門”徐雷帶領之下，京東實現盈利122億元，交出歷史上最好成績。
2020年4月，劉強東又將北京京東世紀貿易有限公司的法人、總經理等職務也交給了徐雷。值得注意的是，該公司為京東商城的運營主體，承擔了京東集團90%以上的收入，是京東的重器。
劉強東這一“退”，步子大得出奇。劉強東真的要“退休”了？徐雷真的要榮升京東新掌門？
對此，京東方面迴應：正常管理動作。
京東的“管理”變動，並非表面上看起來的這麼簡單。
012012年底，原UT斯達康高管隆雨考慮是否加入京東之時，劉強東問她：“你覺得京東最大的瓶頸是什麼？”
“是你。”隆雨直言不諱，“如果不改變你現在的管理風格，很快你就會成為這家公司的瓶頸。”
在此前一年，沈皓瑜辭去百度副Quattroporte之職，加入京東擔任營運長。他發現，當時京東內部直接向劉強東彙報的人數多達22人。
而西方現代管理學認為，公司CEO直接管理人數在6人左右為宜。
不僅直接管理的人數超標，劉強東還在京東內部實行一種名為“ABC管理”的模式：
除了直接彙報的22人之外，劉強東還要了解這些人直接下屬的動態。他甚至養成了請基層員工吃飯的習慣，席上，快遞員可以暢所欲言，盡情傾訴自己的想法。飯後，他們的問題通常會很快得到解決。
“他的郵件就是聖旨，大家會把手上的事情先放下，趕緊把他說的事情先做了。”
由於這種“義氣”決定，京東內部微觀問題的重要性、貫徹力度，難免會優先於巨集觀戰略。京東內部形成了外界褒貶不一的“兄弟文化”。
劉強東則是眾人公認的“東哥”，是京東最大的大哥。
他個人手握京東約1/5的股權，由於“AB股”（同股不同權），卻一度擁有4/5的投票權，一直保持著對京東的強大掌握力和權威。
京東的文化，是圍繞劉強東本人而展開的。京東日常工作，同樣如此。在京東每天的早會上，全國100多位部門經理都要參加，龐大的京東集團根據劉強東每天做出的決策而執行。
在聯想工作了16年的藍燁，2012年初加入京東時面對記者承認，在快速增長的過程中，京東的管理“難免粗狂了一些”。京東的管理制度仍是當初規模很小時制定的，京東規模迅速壯大，這種管理制度就需要調整了。
劉強東也早已意識到隨著規模擴大，自己在管理上的心有餘力不足。從2009年，就給旗下高管充分的財權、人事權，並且“只看結果，不管過程。”
“我忙不過來，你來負責企業銷售吧。”2009年3月的一次早會上，劉強東就將京東市場開拓的重任交給了京東集團事實上的第一任CMO徐雷。
為了進一步引入現代化管理理念，改變原來的“粗狂”，2011年，劉強東重金挖掘沈皓瑜、藍燁、隆雨等外部高管，輸入新鮮血液。
然而，正如隆雨所說，京東最大的瓶頸還是劉強東。
02故事要從1996年劉強東第一次創業講起。
拿著自己程式設計積累的資金，以及從親戚朋友那裡借來的錢，劉強東在人大附近盤下了一家餐廳，做起了連鎖餐飲的夢。
由於當時他正在讀大四，忙著準備畢業論文，很少去到店裡。沒想到，廚師和收銀私下串通，把食材的價格謊報了一倍。最終，員工掙了錢，劉強東卻背上了20萬元的債務。
“我當時失望極了，人是善還是惡？我對員工都這麼好，他們卻這樣對我，為什麼？”
劉強東對員工的確很厚道，當老闆第一天就給全體員工每人發了一塊卡西歐手錶。並且規定員工不再吃顧客的剩菜，要單獨做新的。聽說員工住地下室，他專門租了兩個大院子，裝了空調給他們做寢室。
首次創業給劉強東上了一課，“管理不能相信感情”。從此，他對每個環節產生了強烈的控制慾。
1998年3月，劉強東再次創業時，他每天早出晚歸，頻繁出沒於中關村電子市場，事無鉅細地考察元件規格、商品價格、進貨渠道……
吃透細節，了解了其中門道之後，劉強東花了2000元月租租下了一個4平米的櫃檯。堅持“正品行貨，明碼標價”在中關村經營起了燒錄機和光碟。
儘管拒絕殺價，但在遍地假貨的中關村，京東的產品品質廣受好評。並且，劉強東還開發了一套傻瓜式多媒體系統，只要摁兩個按鈕，就能把錄影帶轉成VCD，所有客戶包教包會。
由於品質、服務雙重優勢，到了1999年底，京東已經佔據中關村光磁市場60%以上的份額，月流水直奔100萬元。櫃檯從1個發展到20多個，招收了40多名員工。
為了避免重蹈開飯館時的覆轍，1999年初，劉強東就在公司管理上引入數字化管理系統，通過這個比感情更靠譜的管理系統，他可以清楚掌握每一款商品的進貨渠道、進貨價、零售價和銷售情況。
由於堅持正品，盈利空間被壓縮得像紙一樣薄。員工工作強度大，收入卻並不高。從早上8點工作到晚上10點，一週工作6天也是常事。
每到晚上9點多，劉強東經常招呼大家一起吃飯喝酒。酒桌上，劉強東讓大家暢所欲言。
雖然劉強東在席上很少說話，不過，員工所提的問題，事後通常都能得到解決。這種行動方式，讓京東早期的員工很有凝聚力，白天積極幹活，晚上痛快喝酒。京東文化的種子就種下了。
然而，這種粗放的管理模式只適合小公司、小家族企業。
2011年，京東已經發展到3萬人規模。這樣一個龐大的組織，如果還是靠一個人來管理，即使是事必躬親的諸葛亮親自上陣，也要被累死。
也是在這一年，京東開始從外部重金引進了一批CXO。
03“一旦你說話，人們馬上會閉嘴的。”
2013年，劉強東要去美國學習，“強制”自己學會放權，並學習如何放權。同年的5月底到6月初，京東進行的“人才盤點”，是劉強東去美國學習前參與的最後一件“公司大事”。
在這次盤點中，隆雨要求劉強東“要學會用耳朵去聽、用心去看”，全程不能說話，做一名純粹的觀摩者。
對此，劉強東回覆了兩個字：“遵命。”
經過50多場“人才盤點”，京東確定了重點培養的人才矩陣。並通過大規模調崗，培養管理者的綜合能力。比如原來負責IT數碼的副總去管理百貨，原來的投資負責人去做了開放平臺。
“今天的盤點，讓我更加放心把公司交到你們手上去運營。”盤點結束的當晚，劉強東請了所有CXO喝酒。
以前部門副總遇見問題總是習慣性找到劉強東，並且通常會得到解決。此後再有副總找上來，劉強東學會了拒絕：“你這是越級彙報，是不允許的。”
隨著劉強東的“務虛”，京東的CXO們開始坐在一起商量戰略，管理更多的京東業務。
劉強東出國期間，騰訊集中精力發展電商業務，試圖“趁虛”打垮京東。最終卻將拍拍網賣給京東，騰訊成為京東的股東而告終。由此說明，即使離開劉強東，京東的CXO們也同樣擁有打硬仗的能力。
隆雨說，“從美國回來，劉強東更能剋制自己，容忍度更高，也更加成熟了。”
劉強東的確變了，他不再“每天發郵件說這個客戶那個客戶怎麼不高興了”，而是更樂意探討京東的戰略和文化。
甚至每天早上京東最大業務——京東商城的內部會，劉強東也已經不再參加。
2009年到2011年，徐雷操刀期間，讓京東坐穩了電商平臺前兩名的交椅。不過，徐雷喜歡尋找刺激，將京東帶上快車道之後，徐雷離開京東加盟了優購鞋城。
直到2013年，劉強東變了，京東也變了。徐雷又被找了回來。
重回京東執掌市場部的徐雷發現，原來經常和自己一起喝酒的劉強東，現在中間隔著當時的集團CMO藍燁、CEO沈皓瑜。自己再和老劉見一面都不容易。
出去兩年再回來，京東已經具備了現代化管理體系和人才。不過，問題依舊存在。
由於“空降”高管太多，當初的“元老”徐雷負責的專案、手裡的權力，被一壓再壓，剩下的職務只有剛兼任了半年的無線業務部負責人。很多老同事看不下去，紛紛勸他，“跟東哥好好談談。”
徐雷卻絲毫沒有被人取代後的怨氣，該走什麼流程就走什麼流程，該找誰審批就找誰審批。
徐雷的能耐和脾氣，劉強東都很清楚。這或許只是一次考驗。
04“老徐，那TM是個大坑。”
由於移動網際網路剛剛興起，缺少成熟案例參考，再加上當時的京東無線端業務部門缺乏協調，產品、研發、運營各自為戰，且內部山頭文化嚴重，堪稱京東內部最“亂”的部門。
對於老同事的好言相勸，徐雷表示，“既然沒有選擇，乾脆一條道走到黑。”
他到了無線部，第一件事就是，立規矩。他認為，只有讓所有人進入一個設定好的“程式”，整個部門才會更有效率。
只用了2年時間，徐雷不僅帶出了無線應用開發團隊，還將京東商城APP做成京東平臺超過7成的流量來源。徐雷成為了京東轉型移動網際網路的引路人。
在京東內部，徐雷被認為是唯一一個能當著劉強東的面說不的人。並且，只要徐雷認為正確，就會堅持到底。
“不要再整紅6月了，就直接突出618。”2014年之前，京東內部普遍認為“紅六月”一個月的促銷，促銷期更長，物流壓力也沒那麼大，並且和天貓雙十一走出差異化“不用學他們”，只有徐雷堅持主打618。
現在，電商節日中，除了年尾的雙十一，就是年中的618。
2016年，徐雷升為京東集團高階副Quattroporte。這個先後締造京東PC、移動時代輝煌的“京東最有戰鬥力的人”，開始著手推動了京東商城APP、PC和微信手Q前端業務及團隊閉環整合，正式推出商城營銷平臺體系。
不論是此後的京東營銷體系，還是無界零售等重大戰略，也都是徐雷親自操刀。劉強東雖然手握京東大權，不過，京東已經產生敢於和劉強東走不同道路的“掌權者”。並且，劉強東也願意將大權交給這樣的人。
早在2018年7月16日，京東就曾釋出公告，集團CMO徐雷輪值京東商城CEO，向劉強東彙報。只是明州事件之後，“劉退徐進”的跡象更加明顯。
徐雷接手之後，第一次公開亮相，就絲毫“不客氣”：
“我們的組織能力和行為方式也出現了問題：客戶為先的價值觀被稀釋、唯KPI論和“交數”文化盛行、部門牆越來越高、自說自話、沒有統一的經營邏輯、對外界變化反應越來越慢，對客戶傲慢了……”
徐雷發表演講時，調整後的京東三大事業群（大快消、電子文娛、時尚生活）Quattroporte直接向徐雷彙報。長期由劉強東一人強勢控制的京東，第一次有了同時領導三大事業群的“第二人”。
“某某市場有多大，超過幾千億的規模，但這個市場跟我有什麼關係呢？”
這個部隊大院長大、戴耳釘，身上紋著“無所謂無所畏”的京東新任管理者，被臨時推到聚光燈下，卻並不慌張。
過去，京東因為“慾望”做了無數個專案。理清邏輯之後，徐雷親自操刀，只保留和電商主業相關的部分，那些沒做好的專案一概“關停並轉”。
如同當初重塑京東移動事業部，徐雷開始重塑京東。1年後，京東盈利122億元，交出歷史以來最好成績。
今年4月，劉強東將京東商城的運營主體——北京京東世紀貿易有限公司的法人、總經理等職務，也一併移交給了徐雷。
時代變了，公司的管理理念也變了。當初那個“如果不能控制這家企業，我寧願把它賣掉，徹底退出”的劉強東，和從前相比，已經大不相同。
END