動盪時代最大的危險不是動盪本身，而是仍然用過去的邏輯做事"

在生鮮零售上屢戰屢敗又屢敗屢戰的順豐，再次加碼生鮮。

10月8日，長假迴歸的第一天，本來生活網母公司本來集團宣佈完成D1輪融資。據了解，該輪投資由明德控股領投，北京電商投資以及老股東鼎暉資本、高榕資本等跟投，金額達2億美元。

此前本來集團於2014年獲鼎暉、高榕A輪融資；2015年獲頂新家族基金B輪融資；2016年獲1.17億美元C輪和C+輪融資，由中城聯盟、信中利資本、九陽股份共同投資、鼎暉、富厚跟投。

企查查顯示，領投的明德控股，註冊資本11340萬元人民幣，實際控制人為順豐創始人王衛，持股比例高達99.90%，而王衛也正是通過明德控股持有順豐控股61.2%的股權。

本來集團的這輪融資背後，是順豐對生鮮的“執念”。只不過，這次順豐換了一個思路。

思維變道，“輕”進入

本次來自順豐的加碼領投，是執念，更是生鮮賽道上的戰略調整。

唐·泰普斯科特在其《維基經濟學》中寫到：“新的全球性商業規則是：要麼協作，要麼滅亡。”

與以往不同的是，本次順豐不在以自營為主，而是採取了唐·泰普斯科特提到的“新商業規則”——協作。

本來集團創始人、CEO喻華峰在此前接受採訪時曾表示，在2016年完成C+輪融資後，本來集團幾年內在三個方面苦練內功：第一是告別了燒錢擴張模式，進行有效益的增長，探索盈利模型；第二是探索生鮮新零售、開設線下店；第三是繼續加強生鮮核心技術——供應鏈。

如果說生鮮是電商“必爭之地”，那麼供應鏈便是生鮮的必爭之地。

中國電子商務研究中心原分析師曾姚建芳認為，生鮮電商發展中存在生鮮產品難標準化等三個問題，其中倉儲數量與品質欠缺和冷鏈物流配送問題比較突出。目前，中國大部分鮮活產品物流主要是以常溫物流或自然物流形式為主，沒有形成連貫成形的冷鏈物流。非冷藏狀態下的散裝鮮活產品物流，在運輸、分銷和零售的多次裝卸搬運中增加了二次汙染的機會，降低了產品的新鮮度，降低了產品品質。

中國電子商務研究中心網路零售部原主任、高階分析師莫岱青分析認為，在這尚不完善的生鮮物流配送體系中，冷鏈自然就成了生鮮電商的兵家必爭之地。

上述來自姚建芳和莫岱青的分析結論發表於2016年。那一年，京東、中糧我買網等企業依託自身的電商平臺背景不斷加碼冷鏈物流，試圖通過物流和供應鏈構築其護城河。

通過物流和供應鏈構築其護城河的關鍵，在於通過何種途徑和方式構建。

2019年4月15日凌晨，京東集團董事長劉強東釋出了一封名為《致全體配送兄弟們的一封信》的內部信。信中，劉強東就近期京東物流減少快遞員五險一金，增加攬件量做了說明。並“交底”——京東物流2018年全年虧損超過23億，這已經是第十二個年頭虧損了。同時表示：“京東物流去年虧損總額超過28億，核心原因就是外部單量太少，內部成本太高。”

8月13日，斷臂求生後的京東釋出了2019年Q2財報，四大核心指標全面飄紅，多項資料創歷史新高，就連常年虧損的京東物流也迎來了盈虧平衡點。

並不是想批判京東對物流的，只是想表達電商平臺通過自營物流或供應鏈來建立護城河這條路並不那麼好走。

陳春花曾提到，網際網路技術將資料、協同、智慧等生產要素高效組合在一起時，整個商業系統被重構。

商業系統被重構後，必然導致關係、模式的解構和再生——輕進入，是順豐找到的新思維。

協同的底層邏輯

組織能否發揮效用，取決於組織本身能否帶動組織成員一致性的行為。這個組織可以是一個企業內部，也可以是一個生態內部。

有可互補的差異，以及有可帶動一致性的相同點，是協同的基礎。

9月25日，順豐優選佛山店正式開業。

據介紹該店佔地面積近300平方米，在社群門店基礎佈局上對生鮮區進行擴充套件，新增了鮮肉禽、水產區域並進一步擴大果蔬產品規模。

而該店的最大亮點便是嘗試構築線上線下融合的超市消費場景——通過社群門店、網際網路、APP、微信、小程式等多渠道服務觸達消費者,為使用者提供3公里以內、最快30分鐘到家服務，全面進行社群零售數字化改造，促進整個供應鏈的品質效率、體驗效率、成本效率進一步的改善和提高。

據順豐介紹，順豐優選在珠三角地區有較高的門店密度，達數百家家門店，尤其2018年在深圳、佛山推出的生鮮社群店，店坪銷售平均增長3倍以上，盈利模型基本建立。而這一店型與本來集團下的本來鮮社群生鮮連鎖已經趨同。

除了底層的相似外，存在差異的需求同樣是達成協同的基礎條件，本來集團需要順豐。

生鮮平臺對供應鏈，尤其是冷鏈物流技術的渴求毋庸置疑。

2018年8月10日，順豐控股與夏暉在深圳正式宣告新的合資公司——新夏暉成立。

據夏暉官網介紹，1974年，美國夏暉集團於美國芝加哥成立，後為滿足麥當勞的需求又創立了夏暉公司。伴隨著麥當勞在全球的成功，夏暉集團也迎來了高速發展。現在，其已經成為世界上冷鏈物流以及控溫式配送中心的龍頭企業。目前在全球44個國家均有業務分佈，在美國、歐洲、中國及東南亞地區為8000多家麥當勞餐廳提供高品質的供應鏈管理服務。

順豐的冷鏈物流技術和供應管理能力，站在了行業巨人的肩膀上。對本來集團來說，順豐的加入，如虎添翼。

順豐也需要本來集團。

從網路可查資料來判斷，自2012年開始，順豐便開始佈局零售和生鮮。2012年順豐優選（線上）上線，主營生鮮和進口商品，定位中高階，以自營為主。而後嘿客、順豐優選（線下）、順豐大當家等產品接連出現。

在零售，尤其是生鮮領域，順豐的經驗頗豐。而本來集團的盈利成為吸引順豐的重要原因。

據了解，本來集團作為本來生活背後的母公司，旗下擁有生鮮B2C平臺本來生活網、社群生鮮連鎖O2O平臺本來鮮，以及完整的生鮮供應鏈業務。其中，本來鮮自2017年開出第一家線下門店至今，已經在全國6個城市（成都、武漢、天津、長沙、鄭州、上海）擁有近400家門店，據悉其成熟門店的90%也實現了盈利；根據規劃，本來鮮今年的目標是開到700家店。

值得一提的是，在一片燒錢的“奢靡”中，本來集團在2018財年已經探索出盈利模型，並將在2019財年實現全集團的經營性盈利。

2019年7月，本來集團宣佈2018財年已經實現了B2C業務本來生活網的全年盈利，2019財年本來生活網有望實現盈利1個億。

除了本身存在相似點外，在對方身上看到的需求點也是“協同”的必要條件。

這次，順豐與本來集團的融資動作，勢必引來眾多遐想空間，而“O2O+B2C生鮮新零售模式”，遐想空間中的一小部分，如線上線下的相互導流、生鮮1小時到家、以門店為基地的社群拼團、到店自提以及盈利能力的增強等。

如果順豐優選和本來的合作能實現進一步的協作，那建立在兩者強項基礎上的“化學”反應，是否能創造一個“新物種”——“本來鮮門店+順豐優選門店+本來生活APP+順豐優選APP”的多重協同。

就零售或生鮮行業來說，效率的提升不言而喻，順豐似乎在發起對生鮮的“諾曼底登陸”。

投資邏輯2.0

企業如何才能保證自己走在正確對的道路上？

答案是：建立分享與共生模式。只有這樣才可以啟用生態圈，所處的商業生態圈也才可以內外同時成長，可持續成長，進而更有生命力。每一個“共生系統”中的主體都要在機制創新、產業協同、內外資源整合中自我否定、自我轉型、自我變革，做到敢於放棄、敢於創新、敢於挑戰，進而實現分享和共生，實現自我成長，自我超越。因此數字化時代不僅僅是加速的“量變”，更是底層商業和戰略邏輯的“質變”。

以上的問答，來自陳春花的新書《協同》。

協同和共生，是其中的關鍵。

（認知框架的更新：從「競爭邏輯」到「共生邏輯」，來源春暖花開）

找尋“正確對的道路”，換句話話說，就是做出正確的決策，其根本就是提升效率。彼得·德魯克曾提到，管理的目的之一是提升效率，管理從根本上是解決效率的問題。

數字經濟時代，商業系統被重構，但需要解決的根本問題沒有改變——追求效率。與此同時，管理不在是內部課題，正在向外延展，換句話說，效率的提升方式不再是單純地向內求，向外延展是趨勢。

其中，投資是向外延展進行協同的重要方式。

如阿里釋出的2018財年報中，明確提出了它的投資和收購邏輯——不會出於純粹的財務原因進行投資和收購，而是側重於加強阿里的生態系統、創造戰略協同效應，並提高公司整體價值。簡言之，就是不以賺錢為目的，主要希望通過投資的手段配合集團戰略。

再來看順豐。

2017年5月，UPS宣佈與順豐在香港設立合資公司；2018年8月，順豐與冷鏈行業巨頭“夏暉”合作成立合資公司“新夏暉”；2018年10月，收購DHL在華供應鏈業務。這些曾經的收購、合資、投資等動作中能發現，互補、優勢結合、獲得稀缺性資源是其投資的主要出發點。

順豐也將其投資邏輯的表述進行了提煉——圍繞產業發展重心與各個專業領域的領先者進行合作，實現品牌優勢結合；市場互補，技術互補；以投資獲得稀缺性資源；以合資和長期投資形式為主。

彼得·德魯克還有一句名言：動盪時代最大的危險不是動盪本身，而是仍然用過去的邏輯做事。

本次對本來集團的領投，則更多建立在生態、共生、協同的基礎上。立足變化和動盪，從為自己建立護城河，到向外延展的協同共贏，順豐正在迭代它的投資邏輯。