那麼下面我再說說思摩爾。我們給思摩爾當時的定位叫英特爾加富士康。通常來說我們做消費投資，做新消費投資，無論是老消費新消費，我們都比較喜歡投類似泡泡瑪特這樣的，一般我們叫要麼你有產品，要麼你有渠道，要麼是渠道和產品合一。很少在一個行業，我們會去投它的製造端或者技術的，而思摩爾恰恰是我們當時對電子煙這個行業充分行業研究分析以後，選擇了沒有去投前端的品牌，而是投了技術端加製造端，我們有一個邏輯叫價值鏈分析，外面商學院經常說叫微笑曲線，一般這個曲線往下面的都是在製造，兩頭技術，這個品牌渠道都是比較高階，製造是低端。
但我們分析完電子煙這個行業以外，恰恰它的價值鏈不一定在品牌端，甚至不在品牌端，而在技術加製造端。什麼是價值鏈？就是一個產品，從原材料到消費者端，它的利潤它的價值留在了哪一段？電子煙這個行業是留在了技術和生產端。
今天都是公開資料了，大家看悅客可能一年賺個20億左右利潤，思摩爾公佈的上個去年四季度的利潤在16~18億，我今天只能說公開資料，不能借投資人把一些非公開資料來說，那就那麼悅客大約佔思摩爾不到1/5的量。
那麼是不是你換算一下，其實思摩爾一年在悅客上掙的錢也將近小20億，那麼是不是製造端加技術和品牌端幾乎分享價值鏈還是悅客一個非常優秀的前端的品牌公司。那麼如果對沒有那麼優秀的，它的利潤率和淨利潤額可能還真比不上思摩爾的技術加製造，不是所有行業都有這麼一個機會，而且價值鏈能不能長期可持續，也是當時我們投資的時候判斷的，就百分之二三十的淨利潤率能不能可持續？因為說實話從品牌端，特別是思摩爾上市以後，當時創始人都擔心說我上市有這麼高的淨利潤率，品牌方會不會來壓我價？品牌商會不會找第二供應商，第三供應商？那麼這些問題我們必須在上市前解決掉。而解決掉的核心還是那句話，英特爾加富士康。英特爾的成功是兩個地方，第一個肯定是大的研發投入，迭代性的技術壁壘，那麼這一點其實斯諾爾在上市前幾年一直堅持在研發的大投入，這個投入不僅是未來自己技術儲備，把可能競爭對手的彎道超車的技術方向基本上也堵死了。我寧可做出來證明是失敗，我說我們證明是失敗，而不能別人來證明。如果別的技術路徑是失敗的，我們也睡不著覺。當然第二個肯定是智慧財產權的保護，這個非常昂貴的律師團隊，具體的和外部的誰要是稍微侵一點權，那肯定告他，那麼海外更容易了，只要一個函基本上大品牌基本上就要下架了，先不管智慧財產權的最後的對錯，先通知下架，先通知停工是肯定的，但這個還是不夠。英特爾本質上這個技術再好，它也是to b的，他不to c，本質上英特爾從技術上可能跟AMD在一臺PC電腦裡面，別說一般的消費者，就以前我阿里的技術同事，也實事求是說很難分出技術的高效，但為什麼英特爾當時的消費端這麼強？因為英特爾不斷的在做廣告，告訴大家好電腦裡面必須有一顆裝了英特爾的奔騰的心，也就是他明明是個to b的產品，他先教育to c由終端的消費者來倒逼中間的b不能替換掉它。
所以所有的PC廠商不得不對 英特爾的晶片裝在裡面，因為消費者到後來用英特爾甚至在功能上超過了電腦廠商，個人廠商變成了做外觀做設計的東西。那麼同樣在幾年前，思摩爾就打出了 feelm inside。今天你開啟中國的悅客和其他品牌的電子煙，基本上面都打著feelm inside，海外也一樣。同時教育消費者好口感不漏油，不是這個品牌的功勞，而是有思摩爾在裡邊的功勞，而是有film inside的功勞。
所以在這點上我可以說是一套組合拳，形成了自己在技術上的領先，同時讓領先的技術成為了產品，這個產品本身也擁有了品牌，而不是簡單的一個高通加富士康，我說它是英特爾加富士康，我們投資人都知道高通的厲害，但一般消費者不知道自己手機裡面是高通，在當年PC時代，可是所有消費者都知道英特爾的晶片裝在電腦裡面才是個好電腦。思摩爾是有機會的，做英特爾加富士康。其實富士康本身對於電子業來說也很偉大，思摩爾在這方面自動化的程度不僅保證質量，也不斷的在降成本。在這方面是該學富士康的還要去學富士康。所以這是我說的第一個，當時我們選擇投資思摩爾是從價值鏈角度分析。第二，我們當時也從政策角度風險角度來分析，國內的任何一個品牌都可能受單一國家的政策影響。在思摩爾到目前為止內銷的比例也就20左右，有將近80%是面向全球。 而且全球當時我們發現最有意思的現象是全球的電子煙的政策在搖擺的時候的原因，是因為傳統的菸草公司在努力的攻擊電子煙，但實際上a fairly more exposure，已經佔到30%的股份，而其他的n9日煙，我們看到的海外電子煙的公司幾乎全部是傳統菸草公司的子公司或者控股公司。這個時候國外的菸草政策遊說菸草政策，對電子煙不利的一定是傳統菸草公司。
當他左右手都是他了以後，他已經實現了風險分散，而且電子煙基本上都是傳統菸草公司的增長的阻力了，傳統菸草漲不上去了，所以我們看到傳統菸草是個位數的增長，甚至是個位數的下降，而各大海外國際的菸草集團的電子煙都是20%，30%，甚至50%的增長，成為他們的增長的動力，他們一定也會去影響政策立法。那麼政策立法中無非是pmta Fda很多認證，這些認證需要時間，需要大量的金錢，這其實是扼殺了很多小代工廠，再同時進入這個行業的出路。
所以這是我們當時看到為什麼我們不投單一品牌，而投叫英特爾加富士康的思摩爾這種模式的另外一個很重要的原因，政策風險已經被分散。今天前端的競爭還沒有結束，國外沒有結束，國內也沒有結束，因為滲透率還很低，但沒關係，我們說與其參與你們打仗，還不如成為最大的軍火商。它跟美容行業一樣，美容品牌誰勝誰負不知道，反正賣玻尿酸的肯定贏了，我們也一樣。你們前端無論是世界各地你們怎麼打，還是中國怎麼打？我們是一個賣高階軍火，我們是一個賣獨家軍火的，這是我們當時說不是所有行業挖金礦的，旁邊都能賣鐵鍬，賣鐵鍬也掙不了多少錢，我們還是覺得你們世界大戰，我們賣軍火最賺錢。
所以這是我們來看這個公司很早我們就定位這是萬億以上的公司，我們說信不信在未來很短的時間內，全世界有1億的電子煙煙名，我們相信非常快，那麼一億的菸民，它的up值前面我講過，應該在3000元以上，國內外差不多我們看過，那麼這是一個3000億，3000億我們從思摩爾的出廠價到零售終端你們也能算出來。所以我們說思摩爾會很快成為一個數百億利潤的公司，它100億的利潤我們是指日可待。非常快的可以看到。你想他去年的四季度在16~18億給出的利潤的指引。你想今年4個季度，利潤率如果我們守得住百分之二三十的淨利潤率，我們看它的營業額只需要多少？就是一個兩三百億利潤的公司，我們還是按照全地球只有1億的電子煙的消費者，我們很早跟思摩爾的創始團隊交流，我們要按照一個萬億以上的公司來做佈局，因為這個萬億不是我們的口號，只看這個市場趨勢，我們的技術、我們的生產、我們的自動化，我們的智慧財產權保護，我們的feelm inside，這些都是為了保證在萬億的公司的時候，核心的點都被我們提前佈局卡位卡好。
這是我們當時為什麼去投資思摩爾，以及我們去判斷它的內在價值以及未來的發展。那麼至於他進入物化醫療這些我們現在都可以暫時不看。儘管公司的投入準備也很大，那麼可能有些涉及敏感的資訊，我們瞭解市場不瞭解的，我今天也不能做太多的披露，今天我基本上還是引用大家已經能看到的公開資料，只是把背後的資料深挖一下，分析一下對比一下。
那麼這個是今天跟大家分享我們對思摩爾國際的從投資時的判斷到今天的判斷和我們所看到的是很多人沒看到，我當時沒看懂的這些價值。，我把這兩家公司一些共性問題，共性的特點和兩個一些不同的特點，先做以上這些分析。