編輯/ 許偉

早已淡出主流視野的國美，再度俘獲鎂光燈聚焦。

國美髮布公告，稱於2020年4月17日與投資人訂立協議，發行2億美元的可轉債，票面年利率為5%，持有期限為三年，投資人有權將期限再延長兩年，到期之後倘若選擇將債券轉為股票，這初定轉股價格為每股1.215港元，相當於發行12.83億新股。

同步達成的還有電商戰略合作協議，雙方將進行資源互換、服務共享，譬如國美為投資人提供覆蓋全國的中大件物流、倉儲等服務，投資人為國美提供消費趨勢性大資料等服務。

這意味著，國美在電商之路上有了新的打法。

作為第一批電商玩家，國美在賽道上前行了十八年，從初期的氣勢如虹，到中期的舉棋不定，再到後期的不斷探索，國美電商一路坎坷卻難見成績，早已被邊緣化。

從港股市場態度也可側面印證這一點：2010年國美市值為千億元左右，現在大幅縮水到不足184億元，而其股價常年徘徊在1港元之下萎靡不振，昔日家喻戶曉的輝煌早已變成一代人的記憶。

以資本為刃，缺乏電商基因的國美能否殺出一條血路？

起步比淘寶京東還早

時也，命也。

2002年，中國電商正處於鉅變的前夜，殷切期盼的春天在悄然接近。

那一年，家電領域的“美蘇爭霸”依然被世人津津樂道，即將在兩年之後以105億元身家問鼎中國首富的黃光裕敏銳地嗅到電商蘊藏的可怕能量：“一件事只要有三分把握，我就去做。”

商場如戰場，講究的是兵貴神速，國美於同年10月成立了電子商務部，於2013年1月試運營國美網上商城。

彼時，淘寶還未上線，京東主攻線下，國美算是電商賽道的頭部玩家之一。

黃光裕為電商定的目標是250萬元，誰成想正好遇到非典突襲，線上需求大爆發，那一年國美網上商城實現營業收入2100萬元，是預定目標的8.4倍。

國美創始人黃光裕

然而好景不長。2005年，國美網上商城實現營業收入4億元，之後這個資料增長乏力。

事實上，儘管國美的電商業務起步較早，但逐步失去了頭部玩家的資格，究其原因為並未做到上下一心。

線上業務與線下業務存在明顯的利益衝突，博弈在所難免，而處於相對弱勢地位的電商在博弈之中一直處於下風。

公開資料顯示，國美電子商務部負責人黃曉藝，並未非直接向黃光裕回報工作，而是受分管副總節制。

“國美的線下一定要和線上結合。”黃光裕看準了未來，卻難以割捨線下利益，延誤了將主戰場轉移至線上的戰機。

戰機，稍縱即逝。

改走借雞生蛋路線

錯失戰機之後，國美改變了打法。

2008年黃光裕被捕之後，陳曉站出來主持大局，然而國美的電商業務卻仍舊未有起色，特別是到了2010年，不要說與頭部玩家比，就連老對手蘇寧的身影都快看不見了：2010年蘇寧線上線銷售20億元，而國美依然維繫數億的量級。

焦慮之下，陳曉決定收購B2C平臺庫巴網，欲借雞生蛋。

黃光裕被捕之後，陳曉站出來主持大局

據啟信寶資料顯示，國美線上電子商務有限公司2010年斥資4800萬元收購了庫巴科技（北京）有限公司80%的股權，2012年收購剩餘的20%股份，後者成為全資子公司。

理想很豐滿，現實很骨感，庫巴網未能為國美生下“金蛋”，因為借雞生蛋的打法存在兩大弊端。

一個弊端是未跳出思維困境。庫巴網的前身是世紀電器網，其核心定位依然是家電電商，導致侷限性較大，相當於買下一個大號的國美網上商城，如何擴大邊界、如何做大做強變成綜合電商的難題依然沒有解決。

另外一個弊端是存在重複建設。國美電器網上商城與庫巴網定位相似，可有同為B2C平臺，難以進行互補，反而有浪費資源的嫌疑。

對此，國美也有深刻認識。

“以前國美電器網上商城和庫巴網同質化非常嚴重，在進行整合之後，進行了新的嘗試。”時任國美線上副Quattroporte的彭亮於2013年在上海的一次電商會議上坦言，“我們做了一系列兩個網站打通的行為，包括商品互相的推送。”

為了收窄電商虧損，2013年年底國美宣佈進行電商業務戰略收縮。

實力與野望並不匹配

收縮電商是一招臭棋，國美很快就進行了糾正。

2014年9月，時任國美線上董事長的牟貴先透露要打造千億級電商平臺的決心，打法再次有了重大變化，其核心是推出“首年免租金”的策略，第二年佣金在基準佣金的50%以下，以吸引廣大商家入駐。

時任國美線上董事長的牟貴先

公開資料顯示，電商平臺佣金一般佔商家銷售收入的5%~10%，“首年免租金”對商家卻有一定的吸引力，然而該打法並未令國美平步青雲。

“加入一個平臺要進行綜合考慮，譬如平臺的人氣、地位、物流等，國美一個大問題是不具備流量優勢。”一名天貓店主一針見血指出減免策略的問題所在，“其實運營、廣告等投入要比佣金大多了，倘若一兩年就關店，那就得不償失了。”

易觀國際則認為國美對經銷商的門檻要求較高：“光售價低於其他平臺這一條就讓商家難以承受，商家會為了國美一年的免佣金而開罪於大平臺嗎？”

換句話說，國美的實力與野望並不匹配。

之後，國美在電商領域不斷摸索，嘗試各種打法，渴望尋找一條生存之路，但轉型乏力的國美早已不復輝煌。

2019年年報顯示，全年營業收入為594.83億元同比下滑7.57%，淨虧損25.9億元同比收窄，這意味著國美已連續虧損三年，累計虧損金額超過79億元；而蘇寧2019年年報顯示，營業收入為2692.29億元，淨利潤為98.43億元。

昔日勢均力敵的競爭對手，現在的差距已是天壤之別。

搭順風車就能解決痛點嗎？

為了突圍，國美打起了順風車的注意。

國美的長處在於家電供應鏈、中大件物流、線下門店依然較高的商業價值，挑戰在於如何攫取流量，如何盤活下沉市場。

引入投資人就是為了解決上述問題，不過能否順利解決還得先打個問號。

“國美把資源交換的算盤打得震天響，但流量能否有效流入、沉澱下來轉化為成交，從而增厚業績獲得資本市場認可，還得打一個問號，畢竟買不買還是消費者說了算。”一名私募人士稱。

更為關鍵的是，國美不斷加深在縣域城市的佈局，截至2019 年底縣域店總數為1026 家，店數佔比為39.43%，但收入佔比僅為 7.07%。

多名業內人士表示，下沉市場對價格頗為敏感，當前主流打法為C2M（編者注：消費者“直達”工廠），也就是圍繞下沉市場需求進行電商定製，國美的重資產模式與之格格不入，想盤活並非輕而易舉的事情，不排除賠錢賺吆喝的可能。

不得不說，國美錯失了電商發展的黃金期，耗費十八年卻收穫不大。而今，在坐吃山空之下時刻面臨盈利與生存危機，如何從荊棘中趟出一條血路，扭轉當前不利的頹勢，成為國美的當務之急。

至於國美的新動作能否湊效，靜待市場觀察。