阿里巴巴的成長曆程，不僅僅是馬雲的Leadership，Entrepreneurship，其中，還有一個重要的基礎，就是以合夥人精神為核心的內部制度基礎，淘寶、天貓、阿里媽媽、支付寶、菜鳥物流、螞蟻金服，都是在這一基礎上產生的。

正是這種內生動力，建立了阿里巴巴生態體系的骨架，與此同時，加上外部的併購，對阿里巴巴的生態進一步完善，才有我們外界所看到的今天阿里。

阿里巴巴究竟有一套什麼樣的內部創業制度呢？今天分享一下嘉御基金合夥創始人兼董事長、前阿里巴巴集團執行副Quattroporte，他的對這一制度的解讀。

收購太貴：選擇內部創業

當時淘寶還不知道怎麼賺錢，後來想，廣告還是靠譜的。但是那時的阿里沒有網際網路廣告的基因和技術，也沒有團隊。

怎麼辦呢？當時是想去買另外一家公司，喊價是四億美金。阿里那時候想去買，因為資金不夠，被別人買走了。

後來阿里融了17億美金，又去找買了那家公司的人說，你剛買了6個月，現在我們出10個億，賣不賣？

但人家聽說阿里融了17個億，就說，15個億就賣。

這麼一來我們就不幹了。17億美金，全世界路演好辛苦，拿回來口袋裡沒捂熱呢，買不起。不要覺得阿里都是財大氣粗，花15億美金這事不敢幹，雖然我們認為很重要。

創業沒有退路，買不了就自己幹。所以這個時候我們決定自己做阿里媽媽。

內部專案投多少錢

當時我們花多少錢去幹這個專案呢？馬雲伸了兩個手指頭。

我們的同事站出來：老大，兩億美金，對不對？馬雲說，NO，太多了。

那麼，兩億人民幣？馬雲說，No。

那兩千萬人民幣總要吧？馬雲說，200萬。

馬雲不是數學不好嘛。有的時候數學不好的人也挺難對付的：他的演算法跟你不一樣。

他說我是這麼算的。

我們1999年，十幾個人湊了50萬人民幣，把阿里巴巴做到2008年這個規模，上市部分就兩、三百億美金。

在充分考慮中國的通貨膨脹的前提下，我認為2008年的200萬，還是比1999年的50萬值錢。

如果50萬可以，200萬應該可以成的。

內部創業團隊選擇

一個200萬創新專案，誰來幹呢？

我們在一定範圍內讓大家來報名：

公司只投資200萬，你也可以參與投資，佔20~30%，也就是40萬到60萬。如果你是集團內部來申請的話，你在集團原有的級別、工資、股權全部拿掉。專案做好了，公司用風險投資的方法追加投資，最後和淘寶換股合併回去。

這兩百萬，包括了所有事情：你如果用公司的辦公室、律師、電腦，都是要算錢的。員工的工資也包含在這兩百萬裡面。

內部的投資款怎麼花

辦公：他們第一件事就去找馬雲說：這條件實在太苛刻了。我們要去你以前創業的地方——湖畔花園。所以租金費用省下了。

人工：高管決定不拿工資，把人工成本也摳下來了。

伺服器：本來為什麼會提需要兩億人民幣？是必須要。當時算了一下，做這個東西需要流量，包括整個阿里的流量和很多賬外的流量。

怎麼算都需要五千臺伺服器。那個時候伺服器一臺兩萬元，光伺服器的投入就是一個億。兩百萬，租都租不起。

所以，那群人在公司到處去找財務上已經摺舊折光的，報廢了的伺服器。一共找到兩千七百臺。工程師是有創造力的，他們通過不同的架構，讓2700臺舊的伺服器起到5000臺新的伺服器同樣的作用。

外部流量：原來為什麼要2個億，還有一個億是用來幹什麼的呢？

阿里媽媽除了淘寶內部的流量，還需要外部的流量。但那個時候，外部流量都被百度等別的公司包了，或者百度聯盟圈進去了。

當時，百度的分成體系好像是六四開，百度拿六。我們宣佈一個政策，95：5，我們只拿5，你拿95，但是條件是沒有預付款，有帳分帳。

很多網站就敢於挑戰一下百度，所以一下子就起到了淘寶聯盟的顛覆性作用。

最後這個專案成了。

覆盤：迴歸創業環境與制度設計

整個過程是做了一個什麼事：我們又回到了一個創業的環境——回到了馬雲的家，只用兩百萬，整天做空手套白狼的事。

1、野生動物模式

當時我還想，這些人都是以工程師為主，去成立一個公司，什麼工商、稅務都不懂，要不要公司的法務部、財務部去幫他們給辦了。

馬雲說：別這樣。你這樣做，會讓工程師都變成圈養的動物，但創業需要的是野生動物。

誰說工程師不應該學著辦工商登記？誰說工程師不應該學稅務、搞關係？他必須去，這就是他的生存能力。不能把這些事物都給外包了。外包了他們就不是野生動物了，而是圈養的動物。

我們都知道圈養的動物就是豬、羊，出來是要被別人宰的。而野生動物是宰別人的，野生老虎是吃人的。

2、內部創投制度化

我曾問過馬雲，這200萬不成怎麼辦？

他說，2個億，輸一次我們就不敢亂來了。但200萬搞100個，總會有一個成的，不就是200萬一個嘛。所以，阿里內部一直是有創投的方法的，叫創意的環境。這樣才能把創新效率提高，提升這個創新的成功率。

從另一方面來說，這樣做還有一個好處。

有公司有組織，就會有很多怪話，風言風語。最好的解決方法是，讓公司回到一個公平、公正，沒有風言風語的環境。

比如說，公司真用兩個億美金把這事做成了，一定有風言風語：那個人跟馬雲關係好，給他兩億才能做成。其實，給我一個億我就能做成。

沒做成那個風涼話更難聽：因為跟馬雲關係好，給他兩億美金，竟然沒做成。

但這件事是怎麼做成的？要把自己的股權賣掉，把級別扔了。

還會有人說跟馬雲關係好嗎？不是問你報名了嗎，你怎麼不來。

股權架構設計：人才資本股權化

阿里巴巴商業神話的背後，實質上將人才資本股權化做到極致。

阿里巴巴批量產生1000個千萬富翁。據阿里巴巴在美上市的招股書披露資訊統計，除部分外部人持有外，按85%的受限股和期權為內部員工持有，員工手裡的這些股份和期權的價值按上市後價格計算將達到55億美元，阿里巴巴有2.2萬名員工，15個月來，他們平均每人得到了價值25萬美元的受限股和期權。假設，阿里巴巴最重要的1000名員工，拿到了其中的90%，就相當於得到了50億美元的股票，那麼平均每人500萬美元。

螞蟻金服公司員工持股比例為40%。根據最新訊息顯示，螞蟻金服估值超過4000億元人民幣，螞蟻金服上市都將成為今年中國資本市場甚至全球金融領域的大事件，也將是螞蟻金服員工的大事，目前其員工數有6000多人，初略估算，平均每人的股權價值將超過2600萬。

內部創業，實現人才資本股權化，是股權激勵的又一種形式。其裂變創造出更加巨大的能量，進一步留住哪些具備企業家精神氣質的人才，從阿里的經驗看，有四個步驟：

1、迴歸創業環境

公司內部創業專案立項後，凡是申請參與創業團隊的，均需要回到創業原始狀態，將持有的全部股權期權清零，完全迴歸到創業狀態，背水一戰，避免投機行為。

2、共同出資設立

作為專案的創始團隊成員，以出資獲得20-30%的持股比例。

3、內部風險投資

在後續資金需求上，按照專案的市場估值，由集團進行追加投資。

4、換股收購合併

在專案成熟後，由集團收購，併入集團，內部創業團隊持有集團股權期權。

以上四個步驟，將內部創業實現市場化，形成裂變到聚變的過程。

奉送大家一句話，真格基金的徐小平說過：不要用兄弟情誼追求共同利益，要用共同利益追求兄弟情義。

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