在生鮮行業，雖然模式眾多，但是盈利一直是老大難問題。不過，近年來低調潛行的本來生活網，卻在今年7月宣佈實現了2018財年已經探索出盈利模型，並將在2019財年實現全集團的經營性盈利。這意味著，本來集團在資本寒冬中擁有了不燒錢快速擴張的能力和資源。
這還不算完。8日下午，根據多家媒體披露，本來集團已經完成D1輪融資，金額達2億美元，明德控股領投，北京電商投資以及老股東鼎暉資本、高榕資本等跟投。明德控股是誰？如果你問生鮮圈的人，多數人的回答會是：不知道。但是在物流圈，明德控股其實大大有名。因為明德控股的法人代表就是王衛。明德控股其實是順豐的控股股東，明德控股領投本來集團，也可以說意味著順豐大股東對生鮮賽道繼續加碼。
自2017年開始，“新零售”作為一種行業變革趨勢深刻影響了零售、電商和物流相關領域，許多新模式層出不窮。但是從具體切入的領域來看，生鮮成為新零售最大的實驗田，同時也是最艱難的一個。三年過去，無論是嘗試賣場現吃現做活鮮的盒馬鮮生，還是推行30分鐘送貨上門的前置倉，都不敢說已經完全跑通模式，只能說“在路上”。蓋因新觀念、新技術加上消費者需求的變化，正在讓生鮮新零售變成一個越發複雜的系統工程。你介入越深，越發現下面的水更深。
在這種情況下，順豐大股東為何還要通過藉助資本手段，持續加碼這個賽道？原因之一是上面所說，這是最激烈但是最前沿的戰場，大家都會把各種“新式武器”放到這一戰場上來，錯過生鮮則無法跟上新零售的步伐。同時，這也是新一代消費者粘性最高的品類，做好生鮮，才能搶佔消費者心目中的認知。第三，這也是順豐商業版圖的重要組成部分。
一談到生鮮，很多人會想到順豐冷鏈。據了解，投資本來生活，更多是順豐大股東著眼於順豐商業板塊的完善。事實上，如前所述， 生鮮新零售之難，不僅在於線上與線下的資料與工具的融合，而且在於要實現商流與物流的統一。這也是為什麼對於生鮮板塊，不能僅僅停留在冷鏈的概念上。
正因此，順豐大股東明德控股投資本來生活，一方面說明順豐從未放棄生鮮板塊，另一方面，則說明順豐商業已經認識到生鮮新零售的本質困境，通過一種新的思路來做突破，而不再侷限於自身的資源，打破過去的路徑依賴。
商流+物流，躲不開的趨勢
為什麼說生鮮賽道一定是商流和物流的結合？回望生鮮電商的發展，我們可以看到一個現象，生鮮電商曆經了幾輪資本重倉，以及幾輪死亡潮。如2012年開始風靡的B2C生鮮電商、2014年開始生鮮O2O、2016年起各種創立的生鮮新零售，其間幾乎全軍覆滅無人零售也和生鮮略有聯絡。犧牲的生鮮選手包括愛鮮蜂、青年菜君、美味七七、許鮮等名噪一時的。表面上看，傳統生鮮電商問題出在冷鏈上，似乎是中國冷鏈水平落後所致，但是實際不然。
我們看看本來生活現狀的模式，叫做O2O+B2C。本來集團在2017年7月起開設社群生鮮連鎖本來鮮，目前已經近400家店。基於本來鮮+本來生活網的O2O+B2C成為本來集團的新零售模式，O2O可以實現生鮮抵達消費者的及時性和便捷性，B2C則能滿足消費者對食材的豐富性和特色化的要求。
通俗點說，就是線上看是生鮮電商，但是同時有線下的觸角，就是社群生鮮店。也可以這樣理解他們的模式，就是鼓勵線上（手機移動端）下單，但是鼓勵線下完成履約。可以到店或者自提或者配送。總之， 這種線下的履約，是以社群為核心。
為什麼要強調以社群為核心的線下履約？這裡可能有兩個考慮。
根據當下城市生活消費的現狀，特別是大中型城市，同一個城市消費分層很大，甚至同一個區域（行政區劃）也會有很大差異。但是，同一個社群，（主流人群）消費差異是不大的。在這種情況下，容易形成採買的品類集中。電商的好處是商品無限豐富、滿足長尾，但是對於生鮮這種即時消費很強的品類無疑是災難，你越是長尾需求多，死得越快。所以用某種維度儘可能的聚合相似訂單，才能用小的規模化來對抗電商長尾效應。此外，無論是所謂的熟人社群還是年輕人租戶較多的新型社群，一旦形成訂單密度，很容易口口相傳自傳播，最終引導社群居民高復購，降低推廣成本。這一點，無論是生鮮社群店還是前置倉，都已經被證實。
以上是從TO C的角度分析，生鮮新零售倖存的模式，都是如何形成使用者閉環的。但是所謂的使用者閉環，也意味著你必須實現社群內的商流和物流的合一，而不再是傳統電商的模型，一方想方設法做大商流，然後再去找物流商把東西送出去。這就好比蓋房子，地產商不能只悶頭蓋房子，然後覺得賣房子是銷售強不強的問題。而是從一開始，蓋房子的人就知道，應該賣給誰。
這就像這兩年發生的趨勢，很多零售商在談如何做好物流，比如本來鮮的前置店倉雖然有個“倉”字，將這一模式應用到生鮮領域的卻不是物流企業而是生鮮零售商。而同時，很多物流商開始去上游直接採購，開始學習如何選品，如何定價，這又是零售商的基本功。
正是在這種趨勢下，本來生活的模式才會讓一直在探索出路的順豐商業看到了新的可能。
順豐商業的虛實術
談及順豐商業，可能很多人首先會想到順豐嘿客和後來的順豐優選。其實，無論探索的過程有多少波折，你不得不承認，順豐王衛是國內最早看到物流商必須和商流結合的人。
當然，中間的調整和挫折，可以歸因於順豐自身對於商流的理解有限，同時，順豐的基因決定了順豐在轉型商業板塊時，一開始做的過重、過“實”。值得注意的是，在2016年上市過程中，順豐適時將商業板塊剝離出上市體外，改由大股東明德控股為代表的股東和戰略股東繼續投資。這樣，順豐的大生態體系得以繼續做大物流和商流融合，卻不影響上市公司的盈利穩定性。
在快遞圈，真正堅持全網全直營模式的快遞公司，實際上只有順豐和中國郵政。正因為全直營，使得順豐的使用者口碑一直是讓人稱道的。嚴格來說，生鮮新零售也是非常看重服務品質的，所以從一開始，順豐走自營路線也是有考慮的。而且，當順豐嘿客線下門店轉型為順豐優選時，你會發現當時順豐商業的架構，與今天殺出重圍的本來生活何其相似！都是線上有生鮮電商平臺，線下有門店。而且據筆者觀察，順豐優選的門店大多分佈於社群內。這也與本來生活的線下門店佈局， 不謀而合。
只不過，讓做物流起家的順豐獨自打通人、貨、場三要素的命脈，目前看來確實挑戰比較大。我們可以逐一分析一下。先說人，這裡說的人不是快遞小哥，而是使用者資訊，在中國還有哪個行業比快遞行業更了解電商消費的使用者資料？這方面順豐已經積累了大量的資料基礎；再說貨，這兩年順豐上市體系不斷的向上遊進軍，與很多農特產品基地進行廣泛合作，在海外市場也憑藉自身的影響力與大供應商合作；而上市體系外的順豐優選平臺構建了差異化的商品結構；
比較困難的在於“場”，所謂的場景，不僅是傳統線下零售的核心要素，而且也是近年來變化最劇烈的要素，很多傳統零售人，都未必能夠跟上這種變化，對於一直紮根在物流領域的順豐，這個跨度有點大。比如，在一個社群，究竟應該開多大的門店，怎麼定位，怎麼運營？門店怎麼選品，擺多少種商品，哪種應該在收銀臺附近，哪種陳列在最裡面？這些都涉及到對場景的理解，是一門複雜的學問。
在這種情況下，上市體系外的順豐商業適當的由實轉虛，是一種聰明的舉動。一方面，順豐沒有放棄“商流+物流”方向，堅持自己的戰略定力；另一方面，順豐在自己能識人、能控貨的前提下，通過本來生活這樣的合作伙伴，一起來研究、認識場景，這未必是一種後退，更像是以退為進，雙方都可以從中發揮自己最大的價值。順豐上市體系的冷鏈和物流能力是使用者口碑的保障，而本來集團的O2O+B2C生鮮新零售模式，將會為順豐的綜合物流體系進一步補上交易場景。這樣也意味著，雙方有可能一起構建一個線上與線下融合、商流與物流結合的立體的生鮮零售網路。
在這樣的一種模式下，順豐的商流將有更豐富的落地場景，而順豐的線下物流配送能力，同時也有了更充沛的流量源泉。順豐商業也有了重新出發，無限可能的未來。