一、人是公司最重要的資產，也是最重要的產品
人是公司最重要的資產，也是最重要的產品。因為首先大家知道，網際網路企業跟傳統企業有非常大的差別。就是網際網路我們又叫知識經濟，知識是在腦袋裡存著。所以大家看，傳統的不管是製造業也好、服務業也好，他的生產資料包括比如說廠房、土地、機械裝置、流水線等。你看富士康雖然30多萬人，但它的全稱是叫精密製造，所以他的裝置是非常重要的，否則沒這個裝置他就造不出iphone手機。所以跟傳統的製造業來比的話，其實網際網路你說我們有什麼機器裝置嗎？沒有。以前還說有電腦，現在電腦越來越不稀奇了，每家人都有，現在尤其智慧手機，相當於每個人手裡邊都拿了個電腦。所以網際網路公司沒有流水線沒有機器裝置，所有的產出主要是靠人來產出，這就是所謂的知識經濟，這個經濟主要是腦袋裡的知識所帶來的，所以說人是最重要的資產，也是最重要的產品。
這是一方面，然後另一方面呢，尤其像我們這個行業，我們叫直銷，什麼叫直銷大家知道嗎？（觀眾答：面對面）所以直銷跟其他銷售方式最大的區別是什麼呢？是員工在工作的時候就是脫離管理的時候。其他工作是你上班的時候是在主管面前，但直銷不是，我們真正工作的時候，是不在主管面前的，直銷人員真正的辦公室是客戶的辦公室，這是最大的區別。我們經常說銷售是皇冠，而直銷又是皇冠上的明珠，它的來源就在於這裡。因為大家想，傳統的管理是有很多輔助工具的，比如說圍牆，比如說今天這間教室，比如說流水線。在製造企業做管理的難度跟我們直銷比，難度會小很多。像流水線流到你這裡，你就要做這個操作，這些都不需要管，流到你這裡你必須要幹，你不幹下面就沒法幹。所以這個不需要管理，流水線就能代替他，然後有車間、有喇叭，你站在那裡，誰幹活誰不幹活一眼就看的見。但直銷啥都沒有，直銷就是你幹活人就撒出去了，他到底是在外面滑水、在睡覺、在打遊戲、在接私活，還是他真的按照你期望的那樣認真的在拜訪客戶，你壓根都不知道，所以這就是直銷管理比其他管理值錢的地方。
所以大家想想看，你如何讓員工在失去監管的情況下，去幹你想讓他乾的事情？我們平時總在說：先講why，再將how，要先告訴他這樣做對你的好處是什麼，不這樣做對你的壞處是什麼，再告訴他怎麼做。我經常講16個字：動之以情、曉之以理、誘之以利、繩之以法，這其中前兩條都是講why，包括我們的早啟動晚分享，都是在解決如何去按照公司統一的要求、管理的要求去做。所以知識經濟，你首先要解決他腦袋的問題。如果你在富士康，你需要去先講why再講how嗎？肯定也需要，但是比重會小很多。所以這就是直銷管理難的地方，某種程度直銷管理跟我們管產品經理有點類似，他們的主要工作也在腦袋裡，你可能把他腦袋扒開檢查他有沒有在動腦筋嗎？所以這是一個非常古老的行業，然後也是一個深不可測的行業。我這樣講，你在直銷管理能管10個人，你在生產企業能管100個人絕對沒問題，因為你的整個要求、你的標準、你的套路要好很多高明很多。所以說對直銷而言，人是最重要的資產，他在客戶那裡他又是銷售又是客服，然後又是企業形象的代言人。所以如何讓他在失去監管的情況下去好好做呢？培養人。邏輯就是說，原理上我很難說當你不在的時候我能控制你的一言一行，我要想做到這個，最好的方法就是把你變成和我一樣的人。我能每天很積極的去拜訪客戶、我能很積極的解決客戶的問題，要想他也能這樣，最好的辦法就是把他也培養成你這樣，這就是我們一直強調的培養人。大家把這些道理能串起來嗎？如果你的管理只是說下命令、下要求，拿著報表考核，不行就罰，那充其量你的水平也就是個車間主任的水平。不知道大家有沒有這樣的經歷，就是上司給你一通佈置完，你一扭頭：屁！或者是你答應的時候就很敷衍：好好，老大放心吧。實際心裡不是的，我出去幹啥你管得到嗎？我跟你們說我這樣幹過的，我年輕時候就這樣幹。所以說這就是好的直銷管理值錢的地方，你如果是個外行，類似這樣的事情會天天發生，但如果說你是受過訓練的、比較好的管理人員，就會很大程度的消滅這種情況，讓你的管理更有效。你如果以後想吃直銷這碗飯，你就得琢磨人、研究人、重視人、培養人。只會用組織給你的權力的話，你幹一輩子，也就是很一般般的管理人員。最多說你有很多經驗，很多很多水平一般的經驗，但沒有水平。
二、管理者用人，領導者培養人
管理和領導其實是不一樣的，但是中國人比較習慣把兩者混淆，經常把上級叫領導，尤其在傳統企業、國營企業、政府，只要見比你大一點的，見人就叫領導，再大一點就是首長級的。但事實上管理者跟領導者是不一樣的，管理有很多的定義很多種說法，公認比較言簡意賅的是美國管理學會的一個定義：管理是透過別人拿結果。所以他重要的是兩點，第一它是透過別人，意味著你是一個集體貢獻者，所以這是管理的第一要點就是透過別人，從個體貢獻者成為一個集體貢獻者。第二是拿到結果，要完成任務，所以這是管理定義的比較重要的兩點。我們可以將管理定義為一個任務導向，就是上級給你的任務，然後你去透過你的團隊組織資源把這個事情幹成。那什麼叫領導？是帶領，去帶領員工，透過自己的以身作則、挑戰現狀去感染員工、影響員工。所以說管理更多的是靠流程、靠制度、靠編制，而領導更多的是靠願景、靠驅動、激勵人心，所以管理是基礎，但是他更上一個層次就是領導。所以我們講管理者是任務導向，領導者是人員導向、團隊導向。管理者不一定是領導者，像車間主任他也是管理者，但他不見得是領導者。但領導者首先你是一個管理者，你一上來說我很善於培養人，我善於激勵人心，我是大家的一盞明燈，到最後沒有結果，大家會說你是一個很好的領導者嗎？
在直銷這個業務特點裡面，我們既要做管理者又要做領導者，如果只做管理者是遠遠不夠的，就像我剛才講的，如果你只是用管理者來要求自己，那你做一輩子充其量只是一個三流水平的很有經驗的管理者，但你沒法成為在直銷行業裡別人就一聽就豎大拇指的真正的高手。
有直銷管理的公司很多，我把直銷管理分了四個等級。最低階的是基本上沒什麼管理，就跟很多公司一樣，我們開始組建銷售、開始搞銷售，然後一堆人幹，其中有一個人業績特別好，然後就把他升上來，大家都跟著他去幹，幹得好大家分獎金，幹不好大家吃鹹菜。第二層級，是有很明確的目標和結果。我舉個例子，你這個部門有一千萬的任務，部門裡有三個主管組，分別是阿大阿二阿三。阿大實力最強人最多，你背四百萬，阿二阿三每人背三百萬，這個叫目標管理、目標分解。當然你也可以做的再細一點，阿二阿三一個月三百萬，平均一天十萬，那我就五天看一次，等到五天的時候我跟阿二說，你要加油了，你五天過去了你才做了四十五萬，剩下的二十五天裡你要多做五萬才能完成。到一個月之後，比如說阿大完成了，阿二阿三沒完成，那你打績效的時候，阿大是3.5，阿二阿三是3.25.。這就是第二層次，叫目標管理。大家是不是覺得第二層次就不錯了，你們肯定在想我現在是第二層級了，或者說我覺得我的老大好像第二層。
那我們再看看，再上一個層次，叫過程管理。因為他認識到，我光追求結果，就相當於我在廟裡拜菩薩一樣，叫燒香式管理，保佑我啊身體平安、發財，你只要結果。但菩薩不會告訴你怎麼才能身體健康，你是早睡早起多吃蔬菜少吃肉還是戒菸戒酒保持運動。所以再進一層叫什麼，叫過程管理，與其我這樣分解目標，像阿大阿二阿三，我還不如告訴你：你阿大分了四百萬，那麼按照我們的業務，你要找到多少個客戶、其中有多少個優質客戶，每天多少個上門拜訪、拜訪轉化率要達到多少，只有你做到了你才能拿到結果。這個叫什麼，叫過程管理。這個就像什麼呢，就像我們唸書的時候，你做作業，一種做法是抄作業，這個叫結果管理；另外一個不抄，我問一下這道題怎麼做的，那道題的思路是怎麼樣的，搞明白了再去做，這個就叫過程管理。所以說你學會了過程，那題目再怎麼變都難不倒你。有一句老話叫：知其然知其所以然，所以然是什麼？是過程管理。知其然是什麼？是結果管理。這就是過程和結果的關係，因為好的結果只能由好的過程帶來，或者說我有好的過程一定會有好的結果，就像1+1一定等於2，就像你一天拜訪10個，一個月拜訪200個你一定能籤多少個單，這個都是有機率的。這個就是第三層：過程管理。
那麼第四層是什麼呢？就是我們講的：培養人。其實大家看，哪怕是過程管理，也多少會把員工當成一個操作工，說白了，你再牛逼的系統、再好的過程，除非每個員工身上裝一個攝像頭，主管每天跟FBI一樣看這個員工在做什麼，那個員工有沒有在認真拜訪。否則的話你係統再完善、你資料再完善、你抓的再怎麼細，你很多事情還是還不知道，俗話說道高一尺魔高一丈，雖然我們在抓過程資料，但員工總有無數的辦法去滑水。所以真正能解決根本問題的是什麼？就是把人培養成像你。也就是說對我而言，我把我下面的總監、副總裁都培養成跟我一樣，我就輕鬆了，對他們而言也是一樣的，如果真正能百分之百複製下去，那我也用不著像今天一樣給你們上課、搞什麼面對面了。所以說這個是第四層，我們去用領導的方式、用領導者的思路去培養人去帶領團隊，而不僅僅是用組織給你的權力和這些系統這些工具去管理，那個充其量你只是一個工頭、一個車間主任，但是你不是一個領導者，這就是區別。
但其實我可以跟大家這樣講，絕大多數的企業辦了這麼多年，他不知道這個道理。有50%的企業它是屬於最低層級的，然後有20%-30%他可能上升到目標管理，明確的目標、獎優罰劣、公平公正，很多世界500強的外資企業在中國的銷售管理就是第二層的水平，雖然他公司很牛，但他這一塊也就是二年級水平。我見過很多大公司的銷售總監，他的管理就是拿一張報表，類似這種我叫一個會計來也可以管。大概有個10%左右他會上升到過程管理，不過在過程管理裡有一點，就是電銷，一般電銷的過程管理做的都不錯。但是真正能上升到哲學的層面、理念的層面，去重視人、去培養人，用領導的方式去帶領大家拿到結果，而不僅僅是用權力、工具、罰款去拿到結果的公司非常少，大概也就0.1%，可能都不到，沒幾家公司。只有這0.1%的公司他跟別的公司做銷售管理不一樣，但也就只有這0.1%的公司才能真正成為最牛的企業。因為你想要結果跟人家不一樣，那你一定要做事情的方式跟人家不一樣，對不對。你不能指望我用同樣的方式做事情，然後我結果比別人好很多，不可能的。很多人做了一輩子他都不知道上面還有一層樓還有兩層樓，所以先知道有幾層樓很重要，因為人不怕有差距，就怕不知道有差距。就是所謂的：不怕你不知道，就怕你不知道你不知道。
三、過程比結果更重要
我面試完經常喜歡講的就是，有很多人沒被我看上過不了關，很多人都是一個原因：這個人沒方法論。很多人是很有經驗的，一個行業幹了十幾年幾十年，但我問他業務為什麼要這樣做，他不知道，他只知道做就對了。所謂的為什麼，就是過程、就是方法論，就是我知道這道題該怎麼解，我知道根在哪。就像我跟大家講，為什麼直銷培養人那麼重要，是因為我對直銷的理解跟別人不一樣。所以過程比結果更重要，過程意味著你對這件事情的原理已經掌握了，我經常說的一句話：你只要過程做好，我把你扔到月亮上，你都能給我做出業績來。就像沒有糟糕的市場，只有糟糕的銷售，一個道理。你只追求結果，你就跟在廟裡拜菩薩的那些迷信的老頭老太太沒什麼區別，保佑我發財、保佑我組員出去能簽單、保佑我今天能簽約好多店。沒用，你只有把他分解到過程，讓他用什麼話術去跟客戶談、帶什麼SK去談，他才能拿回這個結果。所以說過程是可以追求的，是可以抓的，而結果你沒法抓，沒法抓只能聽天由命。過程是可以自己掌握的，抓好了過程意味著你就掌握了命運。
只有正確的過程才能不斷複製出好的結果，尤其對管理人員更重要，因為管理人員是要培養人的。培養意味著你得會教，不會教怎麼培養人。想培養人你一定要有自己的方法論，方法論從哪裡來？只有從正確的過程裡總結出來。我們還聽到一句俗語叫茶壺裡煮餃子，肚子裡有料但倒不出來，像這樣的人能成為一個好老師嗎？所以我們既要取得好的結果，還能總結出自己的方法論。我們回過頭來看，培養人是過程，培養好了才能拿到結果，所有的道理都是通的，都是一個統一的邏輯。
四、執行力
執行力是誰什麼？大家記住第一點：做管理就不能有藉口，沒有藉口，所有問題都是你的問題。就像公司如果有任何問題，那都是CEO的問題，這家公司好是他的功勞，壞他也得認。帶團隊也一樣，如果你說我是很好的，我已經很努力了，只是我下面的人是個白痴怎樣怎樣，只會顯得你水平極差。當然還有一個可能是什麼呢，是你的態度有問題，你根本不是像你講的那樣多麼多麼重視，你只是在忽悠上級。我碰上找藉口的，一般我都會問他一個問題：這個東西沒做好是你的態度問題還是能力問題？態度就是你不重視，能力就是我重視了也做不好，就只有這兩種可能，沒有第三種可能。所以，不要講這些扯淡的問題，沒有任何營養沒有任何好處，你要想一想到底是態度和能力哪個出了問題，別扯其他的。
第二個是二審終審制，就是說當你負責一項工作，你的下屬有不同意見和看法，可以先提出來我們去討論，如果不提出來，會造成帶著不認可去執行的現象，這怎麼可能執行的好呢？所以有不同意見，一定要先提出來，這個叫一審。那大家相互爭了半天，討論了半天誰也沒有說服誰，怎麼辦呢？先執行，在做的過程中發現還是不行，果然有問題那就再提出來，這個叫二審，也是終審。執行完了就算真的是錯了，我們最後沒拿到結果，那大家也沒必要去擔心，因為這還不是最壞的結果。最壞的結果是，定了方向但是下面不執行或者說打折扣執行，這會導致你不知道到底是方向定錯了還是執行出問題了，意味著你連改正的機會都沒了。大量的公司就是死在這裡，到死都不知道自己是怎麼死的。我們一起做決定，總要有一個人拍板，今天我是你上級，就意味著最終要我來拍板，然後天塌下來我頂著，出問題我是第一責任人，但是執行是不能有藉口的，就算是錯了，沒關係我們換一個方向再來。
這就是我們的管理哲學，首先做管理你一上來就要知道有四層樓，你不僅要學管理的技能、術語，還要學領導的培養人。所以說內外兼修才能成長的更快。然後過程比結果重要，只有好的過程才能帶來好的結果。執行力，沒有藉口，所有問題都是自己的問題。正因為下面有問題才需要你，如果下面沒問題還要你幹嗎？