文 | 劉興賽

ta的優秀作品

⊙《農村金融市場暗戰，是對傳統銀行柯達時刻到來的警示嗎？》

近幾年，中國銀行業出現了很多新現象和新挑戰。動輒二位數的利潤增長似乎是昨日黃花，習以為常的百分之十幾的資本充足率開始向20%進發。昨天很多銀行還在張羅著擴張網點，今天就忙著網點裁撤和轉型。一方面，銀行喊著資產荒；另一方面，銀行又忙於攬儲大戰。銀行工作似乎越來越忙，但銀行內部的效率卻越來越低。與此同時，金融科技創新和應用不斷加速。對此，傳統銀行通過推進戰略轉型來加以應對。不過，傳統銀行並非是中國銀行業唯一的主體。在科技賦能的背景下，科技巨頭跨界金融所形成的新金融主體，攜持全新的經營形態，展現出不同於傳統銀行的戰略視野和戰略邏輯。一場前所未有的行業變局似乎在醞釀。在這種背景下，傳統銀行既有邏輯和框架內的戰略管理能夠有效應對面向未來的挑戰嗎？金融科技的加速創新和應用對傳統銀行意味著什麼？儘管當前中國銀行業個別中小銀行暴露出經營問題，但卻阻擋不住行業領先銀行繼續高歌猛進。但這些銀行的好景可以持續嗎？面對行業的現實與未來，傳統銀行戰略管理的框架和基點應該是什麼？

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一、“戰略轉型”能帶給傳統銀行全部的未來嗎？

從行業的角度看，中國銀行業的戰略轉型大體可以分為四個層次：一是輕型化、集約化戰略。二是零售化與新零售戰略、大資管戰略、大投行戰略。三是社群銀行、交易銀行戰略。四是金融科技銀行戰略。上述戰略內容，看似雜糅無章，但其卻具有一致性的歷史邏輯。

傳統上，中國銀行業總體上呈現的是批發銀行特徵。零售銀行主要是負債端的存款、資產端的住房按揭和信用卡。新千年以來，中國以投資為主導的、以房地產和能源重化工業為核心的產業經濟，對應的是銀行的批發業務營銷體系，在這一體系中，政府是銀行最大的客戶，房地產開發、基建、能源重化專案貸款是主要的業務內容。但隨著房地產經濟日益變得不可持續，中國經濟發展動力逐步向消費轉換，銀行亟待尋找新的藍海市場，某種程度上，中國銀行業的資產荒本質上就是傳統業務的衰落以及傳統銀行經營體系對外部變化的不適應。在這種背景下，貸款領域的零售業務，非存貸業務的資管和投行業務就成為傳統銀行轉型的方向。當然，當前中國銀行業的零售轉型、大資管、大投行轉型，已經不再是個別銀行特色經營的範疇，而是行業發展的總體趨勢。而且，當前的零售轉型與銀行經營的網際網路化相融合，零售被賦予了全新的經營形態，而資管和投行則具有更為廣泛的業務內涵。與藍海市場拓展相伴的是傳統銀行既有經營形態的轉型升級，即網點的轉型和傳統批發業務的交易化發展。但總體而言，社群銀行、交易銀行只是一些銀行的嘗試和探索，在戰略層級上也往往是銀行的部門級戰略。藍海驅動的戰略體系仍然是行業的主流戰略。但藍海戰略本質上是擴張型戰略，其往往與粗放的發展方式相伴，尤其是隨著國際銀行界巨集觀審慎監管、逆週期監管以及對高階評價法計量的嚴格化，傳統銀行的資本管理面臨前所未有的壓力，在這種情況下，集約化經營、輕型銀行 等戰略概念就應運而生。

中國銀行業上述戰略取向，是中國經濟轉型、金融脫媒、利率市場化以及國際監管等環境要素變化的產物。從國際銀行業發展趨勢看，這已經是發達國家銀行業走過的歷程，是已有銀行邏輯和框架的因時而變。所不同的是，中國銀行業的戰略轉型還合併了網際網路與金融科技的影響。2016年以來，隨著區塊鏈、雲端計算、大資料、人工智慧等金融科技概念不斷升溫，國內一些銀行提出了金融科技銀行或金融科技戰略。這些銀行加大了對金融科技的資源配置力度，建立金融科技創新實驗室，改革科技部門創新機制，成立金融科技子公司。

不難看出，中國銀行業在戰略上的積極作為，是前所未有的，但這就能帶給他們美好的未來嗎？如果中國銀行業只是上述群體，大家在一個邏輯世界裡比拼誰在轉型的道路上做的更好，答案顯然是肯定的。但問題是，當前的中國銀行業早已不是一個框架下的體系，在傳統銀行銀行體系之外，還有一個體系，那就是由科技巨頭跨界金融所形成的新金融主體。

新金融主體的發展，無論是心理還是現實，都給傳統銀行業造成重大沖擊。目前來看，這主要體現在兩個領域：一是餘額寶的橫空出世。2013年成立以來，餘額寶的規模一度達到了1.4萬億元（2017年6月底），這是一個與彼時招商銀行個人存款相仿的規模數字。餘額寶開啟了國內銀行業數字普惠金融發展的大幕。在餘額寶的推動下，眾多寶寶類產品如雨後春筍湧現，一定程度提高了傳統銀行的存款成本，加速了銀行負債端脫媒的發展。而其成長速度和規模更是從心理層面對傳統銀行造成衝擊。二是支付寶和微信在移動支付市場的統治地位。目前兩者合計佔中國移動支付九成以上的份額。當然，新金融主體在銀行的核心業務領域的現實規模還比較小。截至2018年末，網商銀行資產總額僅有959億元，微眾銀行資產也僅有2200億元。而從網路支付的整體規模看，2342萬億的蛋糕，銀行佔據了2243萬億，第三方支付只有99萬億 。

不過，需求強調的是，新金融主體上述表現，只是在一系列約束條件下實現的。目前，網際網路銀行遠端開戶尚沒有得到監管的放行。遠端開戶無法實現，網際網路銀行真正意義上的全業務環節的完全線上發展就無法實現，網際網路銀行的資金來源問題就將限制網際網路銀行的進一步擴充套件，而賬戶分類制度也一定程度限制了這些新興主體基於賬戶的產品創新。另外，在民營銀行的發起設立、股東持股比例等方面，還有較為嚴格的限定，這些都限制了新金融主體的擴張。總體而言，新金融主體發展潛力尚未完全釋放。不僅如此，新金融主體還展現了完全不同於傳統銀行的戰略視野和戰略邏輯。相對於現實而言，它們才是傳統銀行面臨的真正威脅。

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二、來自新金融主體的戰略威脅

與傳統銀行不同，螞蟻金服、騰訊金融等是網際網路巨頭藉借自身的平臺優勢跨界金融的產物，它們具有天然的網際網路基因。而且作為新興主體，它們也不存在轉型的歷史問題。最為關鍵的是，它們構建了全新的金融發展體系和邏輯。這方面螞蟻金服的發展最具有代表性。

一是打造以支付寶移動支付平臺為核心的金融服務平臺。依託平臺，構建包括轉賬、信用卡還款、餘額寶、花唄等金融服務在內的綜合金融服務體系。通過資本運營拓展生活服務垂直場景，鞏固第三方支付平臺應用、增加客戶粘性以及獲取金融經營所需要的深度資料，包括：“食”方面，2015年，投資口碑網和雅座線上；2016年投資餓了麼和專注於餐飲雲收銀系統的二維火。在“行”的方面，螞蟻金服聯合阿里巴巴投資滴滴出行。在娛樂方面，投資了網際網路售票平臺“淘票票”。

二是拓展國際和農村市場。從2014年10月成立起，螞蟻金服就以自己最擅長的支付為入口，加大對各類海外線下場景的佈局。螞蟻金服的全球化佈局主要覆蓋中國人出境旅遊的主要目的地國家。目前，支付寶在日本、南韓、泰國、新加坡、法國等70多個國家或地區接入近7萬個線下商戶，涵蓋餐飲、超市、百貨、便利店、免稅店等，並向海外退稅、境外公交卡、Uber海外打車等領域迅速滲透。螞蟻金服對農村金融的拓展是一個逐步的探索的過程。2014年10月，阿里正式啟動“千縣萬村計劃”。依託電商下鄉，螞蟻金服通過村淘合夥人拓展支付、電商供應鏈金融等業務。近兩年，螞蟻金服開始將農村金融的戰略重點，置於“智慧縣域+普惠金融”專案上。該專案通過與地方政府的戰略合作，藉助螞蟻金服“大資料+人工智慧”的技術優勢，建立起涵蓋政府公共服務、生活繳費、移動政務以及數字化小額信貸的綜合服務體系。依託本地專屬資料庫和行業特色的授信模型，網商銀行為農民群體提供免擔保、無抵押的純信用貸款。

三是構築全金融產業鏈發展體系。支付、網際網路理財、小微企業貸款、個人貸款是螞蟻金服主要的自營業務，在此之外，螞蟻金服還通過在大金融行業廣泛的投資構築起金融控股集團的雛形。2013年9月，“三馬共槽”聯合成立眾安保險公司。2013年10月，螞蟻金服前身小微金服以11.8億元持股天弘基金51%，成為天弘基金最大的控股股東。2015年8月，螞蟻金服領投校園消費貸款公司趣分期（由於一系列校園貸公共事件的爆發，政策收緊，趣分期後來將目光投向校園外的消費金融市場，並更名為趣店集團）。另外，螞蟻金服還分別投資了網際網路金融資產交易平臺網金社、開放式基金線上銷售平臺數米基金網、臺資財產保險公司國泰產險、股權類網際網路金融平臺36Kr、權益類資產交易平臺天津金融資產交易所、社交組合證券投資平臺金貝塔，其中數米基金網與國泰產險都是由螞蟻金服控股。

四是佈局金融基礎設施。螞蟻金服入股中國最大的金融IT解決方案提供商恆生電子。以市場化的方式切入社會徵信體系建設，成立芝麻信用。芝麻信用在提升場景的信用增值服務水平的同時，也強化了螞蟻金服體系對場景的拓展、客戶的獲取以及對場景資料的佔有，為進一步的深度經營創造了條件。

五是通過科技賦能，構建起以自身為核心的行業生態體系。2017年3月，阿里與建設銀行簽署戰略合作協議，共同推進線上線下渠道業務和電子支付業務的合作、客戶資源與信用體系的共享。據公開資料統計，阿里已經與11家銀行開展戰略合作。在雙邊合作不斷拓展過程中，阿里及螞蟻金服逐步成為網狀合作體系的結點，成為基於科技實力的生態核心。

從以上內容可以看出，網際網路巨頭跨界金融領域，展現了完全不同的戰略境界和視野。相對而言，傳統銀行戰略的基點在於如何在行業現有的環境中，在既有的銀行體系中，通過因時而變的調整，做一個好銀行。與之相比較，網際網路巨頭搶佔決定未來競爭的關鍵要素——場景和流量，最大化整合行業資源，通過介入行業基礎設施而著眼於行業整體生態的改善。實際上已經藉借網際網路和科技的力量，將戰略基點置於整個行業的變革發展。這種“行業級”戰略對“企業級”戰略視野的差異，會隨著金融科技的發展、業務模式和商業模式的逐步成熟，形成中國銀行業各主體競爭形勢的逆轉——形成新金融主體對傳統銀行的不對稱競爭態勢。其具體的實現機制有：首先，由於網際網路巨頭佔據了平臺場景和流量入口優勢，享有佔有統治地位的移動支付平臺，這些因素將引致網際網路巨頭的資源來源和資金成本優勢。其二，網際網路巨頭自建徵信基礎設施，在與傳統銀行共享央行徵信資訊同時，還獨享自身在傳統徵信無法覆蓋的人群資訊，從而在徵信資訊領域對傳統銀行形成競爭優勢。其三，網際網路基因、分散式的IT架構，讓網際網路金融具有快速的市場反應能力以及敏捷交付能力，從而使網際網路巨頭在產品創新以及客戶體驗提升上形成競爭優勢。當然，當前國內一些銀行也在積極推行金融科技銀行或金融科技公司戰略，但在相關戰略實施中，金融科技應用只是嫁接在原有的體系中——既有的體制框架、既有的IT基礎設施，所以其並不能承載相關銀行直面未來競爭的需要。其四，網際網路巨頭目前進入的主要是非傳統的藍海市場，儘管需要進行系統的商業模式創新，但市場潛力巨大，極具成長性；相反，傳統銀行所依賴的核心業務結構則面臨著發展逐步放緩的巨大壓力。

網際網路巨頭上述優勢，在資源整合、模式複製、網際網路效應的推動下，有可能從根本上改變中國銀行業的圖景。儘管這些圖景還屬於未來，但看看支付寶和微信支付在2~3年裡對移動支付市場的壟斷、餘額寶在短期內急劇的膨脹，估計沒有人會懷疑，傳統銀行的戰略危機已經迫近。這種危機，其背景是中國銀行業正在經歷一場前所未有的由金融科技推動的行業變局。

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三、第三次銀行革命與未來銀行圖景

傳統銀行所面臨的戰略威脅，來自於傳統戰略邏輯和框架的顛覆，它的觸發點是金融科技的加速創新。但是這場變革，並非是金融科技一己之力突變的結果，而是金融科技因素與長久以來醞釀發展的歷史條件相結合，共同影響的結果。或者說，科技賦能完成了中國銀行業革命性變革所需歷史條件的最後拼圖。

（一）第三次銀行革命的悄然而至

金融科技創新對行業變革的影響及其性質，需要從歷史的視角來審視。現代銀行的經營是和科技緊密相伴的，現代銀行從來沒有間斷過科技應用的歷史。20世紀50年代的磁條技術催生了信用卡；60年代的計算機、通訊、機電一體化技術產生了銀行ATM機；而70年代的集中清算和SWIFT系統、信用打分、客戶評估、自動轉賬服務，則與資料庫、儲存器技術密不可分；80年代的網上銀行、資料集中、金融市場高頻交易，又與大型計算機、遠端通訊、資料庫分析、網際網路、影象處理等領域的技術進步有關 。而在中國國內，中國銀行業的電子化起步於20世紀80年代初，主要經歷了櫃面業務操作電腦化、跨區域聯網匯兌、管理資訊化等歷史階段。新世紀以來，網際網路應用成為中國銀行業金融科技應用的主要內容。網際網路的發展，使電子銀行成為銀行的重要渠道，而移動網際網路的發展，使銀行服務滲透到普通人的日常生活。網路服務邊際成本趨零的特性，讓銀行服務於長尾客戶成為可能，贏者通吃、體驗為王等網際網路世界的競爭準則開始影響到銀行世界的發展。

但是需求強調的是，網際網路發揮上述效能，還需要幾個條件：一是作為一種基礎設施，網際網路本身的發展，具備支撐其作為銀行經營形態的基礎；二是各參與主體具有跳出傳統行為邏輯的動力；三是各參與主體有技術能力和條件，讓網際網路的作用真正發揮出來，對於金融而言，最關鍵的是客戶識別和風險管控。

顯然，螞蟻金服、騰訊金融等新金融主體的出現，讓傳統銀行用網際網路思維和邏輯去行動具有了理論上的動力。這些機構天生具有網際網路基因，科技人員成為這些機構員工的主體。作為金融領域的新兵，這些機構具有創新創業組織特性。敏捷交付、客戶體驗成為這些機構服務的競爭優勢。但是有了這些，包括馬雲在此期間說，“如果銀行不改變，我們就改變銀行”，這些內容就具有了實質性的威脅嗎？其實，在缺少了駕馭新金融的技術和能力之前，這些威脅並非是現實的。

不過，當大資料、雲端計算、人工智慧、5G以及物聯網技術——這個東風到來後，情況就發生了根本性的變化。5G和物聯網的發展，將網際網路的發展推向了智慧化以及萬物互聯的新時代，而大資料、雲端計算和人工智慧的應用，將最終突破完全線上化經營的瓶頸——客戶識別和風險管控，並帶來分散式雲化的系統架構。銀行經營的完全網際網路化和智慧化，將徹底改變銀行的遊戲規則。在此情況下，新金融主體的競爭將對傳統銀行帶來真實的威脅。它將激勵傳統銀行加速與新金融邏輯相對接。於是，網際網路和金融科技再也不是單純的工具和手段了，而是與特定的市場行為邏輯、機構屬性、經營形態、客戶結構、服務與運營模式、組織體系、IT架構相融合，通過銀行的科技化和科技公司化全方位的重塑著銀行業。

相對於中國銀行業既有的體系，這是一套全新的邏輯和框架。如果把現代經營理論的完善、現代公司體系的建立作為銀行的第一次革命，把國家對銀行的監管及其不斷完善看作是銀行的第二次革命，那麼，銀行發展的科技化、科技公司化無疑是銀行史上的第三次革命。

（二）不再像銀行的銀行

商業銀行革命導向的是未來銀行及其行業圖景。不過未來銀行本質上是一個時間概念。未來，隨著金融脫媒的不斷演進，銀行的貸款功能將有所弱化，在此情況下，銀行將相應的強化單純的服務功能，與此同時，銀行服務也不再是一種空間場所與金融服務融合的概念，而更趨近於服務本身。相對於當前的銀行，未來銀行將越來越不像“銀行”，科技將打破我們對銀行的刻板印象。以智慧化為特徵的“銀行即服務”，將成為未來銀行與當前銀行最大的區別。

第一，價值屬性的拓展。貸款功能的弱化，背後是資源配置權力的弱化。為了應對日趨激烈的競爭，捍衛銀行傳統的社會地位，銀行將不得不加強自身的公共屬性和社會屬性。銀行將積極擴充套件非傳統的公共服務功能和非金融增值服務功能，通過將金融服務與公共服務相融合，積極參與社會治理，解決社會痛點和難點，來獲得社會公共服務平臺的生態角色，甚至是平臺的主導者角色。其本質上是藉由G端和B端客戶，批量獲取C端客戶、資金、資料等戰略資源。這些行為對銀行的價值屬性產生了深遠的影響，一是銀行的基礎設施地位進一步強化。二是銀行的價值追求不再只是直接的股東利潤最大化。三是銀行的科技部門從後臺支援部門上升為開拓市場、獲取資源的關鍵性前臺。

第二，經營形態的改變。當前，網點和手機APP是銀行主要的經營形態。未來，隨著金融科技的應用，銀行將逐步將自身服務嵌入到第三方場景平臺甚至為第三方建立場景平臺。各種自有、第三方網際網路平臺成為銀行經營的基本形態。其具有幾個特點：一是場景成為獲客活客的關鍵。場景代替網點成為銀行競爭的焦點。二是開放共享成為銀行經營的基本理念。銀行的力量不再限於自身的侷限，而是通過合作共享不斷擴充套件。三是贏者通吃和體驗為王成為網際網路平臺化經營的最高準則。

第三，服務及運營方式的發展。圍繞網際網路經營平臺，未來銀行提供完全線上化、智慧化的服務，其背後是銀行成為大資料、人工智慧、雲端計算等金融科技驅動的智慧化體系，包括：一是銀行各項業務與網際網路和金融科技的深度對接。二是銀行運營管理、風險控制管理、資產負債管理、內控合規管理等經營管理體系與網際網路和金融科技的深度對接。三是與智慧化相適應的系統架構，比如分散式架構的發展、系統的逐步雲化。

第四，客戶結構的變遷。在線上智慧化服務和大資料風控支援下，長尾客戶成為銀行的現實客戶，銀行的客戶體系擴充套件到全量客戶範圍。在金融科技助力下，客戶定位上的二八原則被打破。銀行的行業屬性不再是單純的生產服務業，而是與居民生活更加緊密相關的生活服務業。不過，這只是相對行業整體而言，就個體銀行的戰略選擇而言，並不排除個體銀行對特定客戶進行特色化經營。

第五，創新創業組織的培育。銀行的體制將高度的科技公司化。科技人員成為銀行員工的主體。內部創業組織成為銀行的活性細胞，創新發展、敏捷交付成為銀行的文化基因。通過與金融科技的深度對接，銀行的組織架構、體制流程得到全方位的再造。大企業病、官僚化文化等傳統痼疾在科技精神的衝擊下，得到破解。

（三）平臺生態和功能分化是未來銀行的行業圖景

網際網路平臺是未來銀行的基本形態，尤其是對於零售銀行而言。某種程度上，未來銀行的形態就是未來零售銀行的形態。與此同時，未來銀行的行業圖景，也主要決定於零售銀行的發展，這一方面是由於金融科技推動的變革主要應用在零售銀行領域，同時也是因為在未來的行業發展裡，零售銀行的價值貢獻度更大，零售銀行提供的資金及其成本將是決定未來銀行個體競爭力的關鍵。

在網際網路的世界裡，客戶流量決定了一切。在零售銀行的平臺化趨勢下，客戶流量同樣扮演著關鍵角色，它關係到銀行的戰略資源獲取以及後續的經營。而贏得流量的關鍵，則在於銀行服務的體驗以及平臺服務的綜合性、一站性。由此，融合銀行以及多種服務主體的生態體系就成為平臺的主要存在形式。而這將對未來銀行的競爭和發展圖景產生兩方面的影響：

一是平臺生態成為未來銀行間競爭與合作的基本形式。銀行間的競合關係將從鬆散的行業競合關係發展為以網際網路平臺相連線的緊密的生態關係。一方面，部分銀行通過平臺生態形成合作關係；另一方面，這些銀行的合作相對於沒有參與相關平臺生態的銀行又形成了一致性的競爭關係。而且由於生態的綜合性，未來銀行間的競合關係，更多的是在非金融主體的參與下產生的，而不再是單純行業內的競合關係。某種程度上說，生態助力是決定銀行個體發展前景的關鍵因素。對於大型銀行而言，它的意義在於如何通過主導生態最大化自身的資源與能力；而對於中小銀行而言，則是如何通過融入生態來獲得生態助力。

二是功能分化是銀行個體間新的結構性變化。在網際網路的世界裡，流量存在高度集中的趨勢。在銀行服務集中於少數平臺背景下，不同銀行之間的地位和功能將出現分化。現實中，社會公共服務平臺是流量集聚最充分的地方，相關平臺上不同銀行的生態地位將決定不同銀行的行業地位和功能。一些銀行可能成長為掌控公共服務平臺、基礎設施化的金融機構，而另一些銀行則可能成為公共服務平臺中的特色化金融機構或者基礎設施化金融機構的分包商，以及其他細分場景主要服務的供給者。不過需要說明的是，在行業分化重組的過程中，大型銀行受到的衝擊要遠大於中小銀行，因為大型銀行當前的行業地位主要是基於渠道力量實現的對行業戰略性資源的佔有，但未來銀行的發展恰恰是改變的是銀行的經營形態，而新金融主體的戰略指向也恰恰是場景和平臺以及其背後的客戶流量、資料、資金等決定未來競爭態勢的關鍵要素。

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四、融匯轉型與新金融邏輯，在未來銀行的戰略視野裡迎接時代的挑戰

未來銀行為我們揭示了一個革命性的行業圖景，它為中國銀行業的戰略視野提供了指引。不過，由於我們走向未來銀行的路徑，是一個漸進的過程，因此，任何用未來代替現實，用現實代替未來的戰略管理思路都是危險的。具體而言，這要求我們理性、客觀的審視轉型與新金融主體戰略邏輯的內涵與本質。顯然，轉型無法帶給傳統銀行全部的未來，但轉型的核心體現了銀行服務的金融屬性以及中國銀行業發展的現實性，而新金融主體的戰略邏輯則是新主體、新形態、新思維構成的體系，體現了網際網路、金融科技以及科技巨頭跨界金融的影響。它隱喻的是金融功能實現形式的革命以及銀行業發展的未來性。對此，傳統銀行要在轉型與新金融邏輯融合的基礎上，以未來銀行的行業圖景引領當前的戰略管理，重建傳統銀行戰略管理的框架和基點，積極迎接時代變革的挑戰。

第一，明晰自身的生態角色。網際網路平臺化經營在金融科技助力下，銀行功能和地位的分化重構成為中國銀行業的未來主題，“國有大型銀行—股份制商業銀行—城商行、農商行”的行業體系將逐步被“新綜合化金融科技公司——單一金融平臺公司——特定人群的銀行、特定地域的銀行、特定功能的銀行”的行業體系所替代。而在這一過程中，一些角色定位模糊、失去資源和生態助力的銀行，將逐步被邊緣化。為此，銀行個體需要根據自身的稟賦特徵以及戰略雄心，選擇自身的未來生態角色，並由此選擇不同的價值體系、行為邏輯以及戰略重心。相對而言，在網際網路贏者通吃和金融科技賦能的背景下，對行業地位更為敏感的大型銀行，要以爭奪未來生態主導權為戰略出發點，公共服務化、社會基礎設施化、普惠化是其基本戰略；而大量中小銀行，則要通過打造自身不可替代的核心競爭力、實現特色化發展來獲得融入各種主流生態平臺的資格，分享生態發展的助力，並積極競爭細分場景的市場主導權，對特定市場、場景的深耕，靈活的體制機制是其基本戰略方向。需要說明的是，特色化經營並不排斥業務上的綜合化經營、地域上的跨域經營。

第二，調整經營結構重心。經營環境的變化對中國銀行業經營結構和發展方式調整提出了要求，而金融科技為中國銀行業的相關調整工作提供了必要的能力支撐。為此，中國銀行業除了要進一步深化資本集約化戰略、大投行大資管等綜合化戰略外，要重點解決自身關鍵性的經營結構問題。一是零售銀行發展。傳統上，中國銀行業是典型的批發銀行，但隨著中國消費主導型經濟的逐步確立，零售銀行發展將成為當前中國銀行業戰略管理的重大命題。按揭以外的消費金融業務已經成為當前中國銀行業新型業務風口。二是交易銀行發展。隨著金融脫媒的深化，傳統上的專案貸款戰略價值將有所削弱，銀行與客戶深度連線的交易銀行業務將成為對公業務發展的重要增長點。三是地區戰略的差異化調整。非均衡發展是中國經濟趕超戰略的基本特徵，近幾年隨著房地產經濟、總部經濟以及高鐵網路對經濟社會的影響，國內要素資源進一步向幾個都市圈以及中心城市集聚，與此同時，這種集中趨勢還伴隨著城鄉差距的縮小以及工業化的梯度轉移。在此情況下，中國銀行業亟待改變單一強化重點區域資源配置的區域戰略，而是要通過精細化管理，對不同區域施以差別性的資源配置戰略。四是從政府、高階客戶到普惠客戶體系。銀行將更多精力至於居民生活中的金融服務，打破傳統上的二八客戶定位，通過網際網路和金融科技應用，積極拓展長尾個人客戶、農村金融市場以及小微金融業務。

第三，決戰未來競爭的制高點。隨著銀行經營形態向網際網路平臺化發展，流量將向少數平臺集中，客戶流量、資料、資金將成為制約很多銀行生存和發展的關鍵性因素，也是決定未來銀行競爭格局的關鍵領域。在此背景下，銀行要以爭奪流量以及由此帶來的資料和資金等戰略資源為核心，將自身的競爭戰略從渠道戰略轉向綜合金融服務的入口戰略。一是戰略的重點從電子渠道替代率向關鍵資源的市場佔有率轉移。即從自身的電子化水平（實際上是內部不同渠道部門的競爭）導向與外部競爭主體關於戰略資源——客戶流量、資料、資金的爭奪。二是從體制機制、機構設定上，打破渠道發展與產品和服務創新的二元分割問題，強化產品、服務的迭代創新。三是強化金融服務對場景的嵌入，通過網際網路生態體系構建，提升一站式綜合服務能力。四是通過助力社會治理、金融科技賦能，對接非金融公共服務，通過介入公共服務為金融服務提供戰略性入口（當前科技巨頭、銀行巨頭大力推進的智慧城市、智慧交通、智慧政務就是具體的實踐）。

第四，推進銀行的科技化。金融科技的加速創新，帶來的是銀行金融科技應用的不斷拓展和深化，智慧化、線上化是其基本趨勢。它包括三方面的內容：一是推進IT基礎設施與金融科技時代的對接。作為IT基礎設施，核心系統及其架構支援或制約著銀行與金融科技時代的對接。中國銀行業的系統建設重點，要從強化整合性、企業級向支援資料深度應用和銀行業務智慧化發展轉移，分散式架構、系統上雲成為系統架構發展的基本趨勢。二是打造技術和資料支撐的核心技術能力。要通過大資料、雲端計算、人工智慧等金融科技應用，IT基礎設施建設，多元資料的引入和挖掘，建設業務智慧化發展的三項核心能力，即客戶的智慧識別能力、大資料風控能力、差別性風險定價能力。三是推動金融科技與業務、經營、管理的深度融合。推動銀行零售業務向以資料為驅動的新零售轉型，推動普惠金融業務向數字普惠金融業務發展，推動公司業務向線上交易銀行業務轉型。推進銀行的運營管理、資產負債管理、IT運維管理、內部職能管理（財務管理和人力資源管理、後勤管理）向智慧化發展。

第五，推進銀行的科技公司化。相對於銀行的科技化，金融科技時代的組織、體制、機制的變革更為關鍵，它決定了傳統銀行變革的深度，是判斷傳統銀行金融科技戰略成色的關鍵尺度。在新一輪銀行革命中，最後的贏家並不是行業轉型的勝者，而是在轉型基礎上積極推進科技化和科技公司化的金融機構（這些機構可以是跨界金融的網際網路巨頭，也可以是傳統銀行推進戰略革命的勝者）。一是推動銀行員工結構的調整，大幅度提高科技及複合人才的比例。二是推動創新創業體系構建。通過構建多種形式的小型內部創業創新組織，模擬創業型科技公司的體制機制，促進金融科技與業務的融合和孵化。推行內部專案招投標制，激發人才動能。三是敏捷交付體系構建。建立快速收集、反饋客戶需求的體系和機制；完善敏捷開發方法，縮短產品設計、交付週期，強化產品迭代。四是組織與流程再造。以金融科技應用為契機，以客戶體驗為中心，進行組織和流程再造。壓縮管理層級，重新配置總分支以及各流程環節權力與責任，以科技手段破解加強管控與組織活力的兩難問題，解決傳統銀行日益嚴重的大企業病和部門銀行問題。（本文部分內容節選自《未來銀行之路》一書，更多內容請參閱《未來銀行之路》相關章節）