2014年前後是個比較神奇的年份，那是一個靠一張PPT就能融資千萬的時代，那是一個O2O橫行的年代。那是一個沒去過中關村創業大街喝過一杯咖啡，你都不好意思說自己在創業的時代。總理親切的招手和堅定的步伐，更是給了這個地方更多的想象和期待。

漫步在中關村創業大街，經常會有各路大咖，在車庫咖啡、在3W發表他們激情澎湃的演講，可能一不小心坐在你身邊的就是某CEO、某CTO，在創業創新浪潮的衝擊下，這裡異常的繁榮和熱鬧。

雙創的繁榮也帶來了創投的噴發，金海濤就是這個時代的見證者和參與者。

金海濤，投後工坊創始人，投後工坊是一個網際網路+產業的投後服務的平臺。

在傳統意義上的人力資源看來，他的簡歷並不漂亮，甚至可以說有點讓人擔心。在每一家公司乾的時間都不太長，且跨越性比較大，而非連續性。

但在金海濤自己看來，正是這種不斷跨界和斜槓青年的角色，讓他有了一套自己的思維和邏輯，有了一套自己的作業系統。

連續的創業，加上不同平臺的經歷，讓他既懂投融資，懂網際網路，又懂媒體和社群，然後又做創新業務，因為懂產業。他希望自己具備投資人思維、CEO思維、銷售思維。正是有了這些思維，才可以在高緯看到很多問題，看到很多別人看不到的點。

金總認為，在目前的大環境下，甚至每個人都應該培養一點自己的斜槓能力，單一的技能已經無法很好的滿足現在社會的發展需要。

02

不在創業中爆發，就在創業中死亡

我大學期間就開始創業了，一直持續到現在，大學期間我開始做筆記本的代理，我是當時我們學校筆記本的版主，在學校做了三年代理以後，08年我就開始自己創業。

創業的過程也是一把雙刃劍，一方面讓我野蠻生長，但同時也錯過了很多，錯過了去大公司發展的機會，也錯過了網際網路的紅利。

我是學計算機的，按理說如果去網際網路公司或者去電信運營商，我的職業生涯不會被打斷，因為沒在大公司呆過，後來自己創業就遇到了管理的問題，店面開到一定程度的時候，管理失當，就開始了虧損。

現實的壓力，不得不讓我靜下心來好好地思考未來的方向和規劃，2013年的時候，一個偶然的機會經朋友介紹認識了當時還在華興資本的周子敬，因為華興資本只服務B輪以後公司的融資業務，而周子敬因為自己也是創業者，所以想結識一些B輪之前的中早期創業者，並且參與了位元組跳動的天使輪投資並出任董事，當時介紹了一個創業專案小麥公社的CEO給周子敬，第二年2014年周子敬自己創業成立了以太資本，並且成功幫小麥公社拿到紅杉1000萬美金的A輪融資。

因為這樣的淵源，我自然而然地進入了投融資行業，開始不斷地接觸很多優秀的創業者，後來也是沿著這條線，後來我又在股權眾籌平臺出任CEO，創業黑馬公司負責投融資，後來又服務了A股上市公司的創新並且成立合資公司，這些經歷讓我在銷售、投融資、社群、媒體等領域有了全方位的瞭解，在接觸過程中你會發現，很多人有產業思維，但是沒有網際網路思維，或者有產業思維沒有網際網路思維，而我恰恰是多維的，我發現自己很懂他們。

03

紅利消失，拐點會在哪裡

08年是電商紅利，14年之後是移動網際網路紅利，可能你只要正常卡那個點就可以了。

但是到了2019年之後，整個時代的競爭方式發生了變化，你既得做增長的乘法，又得做基礎的加法。這個時候就會對人提出更高的要求，比如說你只會一種能力是不行的，只賺錢是不行的。你只有傳統產業所謂的這種抓機會的能力，但是你沒有把它變成使用者化規模化，那也不會有太高的一個倍數。

說到投資寒冬，其實從2015年2016年就開始了，只不過是從現象上來看有所滯後罷了。

只是說可能不需要完全透過自己來完成。比如你是幫存量的人提升創新，而不是說我既要創業做個產品，我又要去獲取使用者，有可能使用者是存量的。

但是創新方案是什麼？創新方案就取決於你對這個行業的理解，你對使用者的理解，你對整個產業的理解。所以就是未來會需要更多的像這樣的技能，就是有跨界，或者說你有一個全域性思維。

B輪以下的公司，很多時候其實就是在把自己的公司變得可以成長，可以規模化。所以你要麼給大公司提供服務，要麼你幫助腰部的公司成長，這都是有很大的機會。

我認為，未來商業模式就跟hello kitty一樣。kitty形象IP可以授權一千多個品牌，每個品牌都是一個公司。

場景會有很多，產品很多，都會滿足使用者的需求。它未來的產品我們是這麼去定義的:未來的產品只有兩種產品，一個是像工業產品，就工廠出的。

另外一種就是IP產品，要麼存量品牌有其他的認知，要麼就是IP裡面有你的情感營銷。比如說我hello kitty是不是有一種我做了一個品牌之後，我可以授權給所有的品牌，使用者買了要麼就買便宜，要麼就是買這個品牌給你的情感連結。

04

新形勢下的創新組合

所以未來的商業其實更可以期待,消費會更加分級。從物質到精神 ，就是我們說的非功能性需求。

其實人的消費基本上分三個層次：一個是功能,就是我買的東西是有用的，功能性產品；一種是精神的部分，就是即時慾望的滿足，隨著95後00後崛起，精神需求還有更多一部分是自我愉悅，還有一部分就是黃賭毒的慾望滿足;再有就是成長的訴求。我要成長，比如說我希望學到更多職場的成長，還有公司的成長，基本就三個。

所以第一個物質的話功能性產品其實是過剩的，所以會集中在頭部，沒有多少創業機會，但後面能夠增長都是在精神的，一個是慾望，一個是成長。後面兩個會很多創新機會，那麼我們後續的商業模式，基本上都會沿著後面兩個創造很多需求。所以市場是未來機會更多，因為可能是1000萬人，他的情感需求就變成了一個產品。因為中國有足夠多的人口，所以它其實會更加組合。

05

助力腰部公司成長

腰部公司的需求，更多的是需要一個完整的業務增長和模式增長以及資本擴張的解決方案。腰部公司它要的是全案，而且是根據公司型別不同的定製方案。

未來的公司都是to B公司，to C做得很好，再發展客戶是有瓶頸的，這時有必要找到你做得很好的一個品類，找那些大品牌，幫他做新的運營，這可能很多機會。

我在《TO B 創業方法論（一）：TO B 和TO C 的不同》裡有詳細敘述To B和To C創業的本質區別：

為什麼to B很多人覺得做得慢的原因，本質to B是賣未來可能性的，所有的認知，其實投資人裡面投資沒有幾個幹業務的，所以他是需要具備投資人思維跟to B思維才可以，因為你賣的是可能性，你不是在賣一個現在的東西，是賣給未來的可能。

所以做TO B的創業者必須有投資人思維。因為你看36氪找到馮小剛來做主編，他是媒體出身，但是他做過投資人。沒有未來思維，肯定是不行的。

但是很多投資人，他原來思維是被toC主導，可能做to B的時候，沒花時間去想這個事情。傳統產業做to B的創業者，如果沒有投資思維的話，很難做規模化擴張。

為什麼說to B方法論，需要具備投資人思維，但你還得幹活，這樣就能規模化，有品牌。我舉個例子，最近在聯合36氪，易點租這樣頭部的企業服務公司出來做背書共同做一個企業家社群，比如說大客戶你可以彼此互換，但我們共同來針對一個腰部公司的一個市場方案，這就是規模化。

可能是因為我前期的經歷，所以我知道網際網路公司有什麼缺陷，比如說他們只會使用者增長，不追求銷售額業績，所以你看是無限的使用者，有限的客單價。TO B 產業是有限客戶，高客單價這個認知完全不一樣。

其實是有很多這樣的機會，既然行業裡面沒有公認標準，你先做標準，然後先做你就有機會。