發生在2012年至2014年間的50個思考片段，揭示了美團從零到600億美元的必然性，也很可能可以預示未來。
在IPO一年後，美團不但重新站在了發行價上方，還創下了新高，目前市值已經接近600億美元，這在目前所有已經上市的中國網際網路公司中，僅次於阿里巴巴和騰訊。而在IPO後的最初幾個月，由於市場大勢不佳、以及市場對美團能否最終實現盈利仍然抱有懷疑，美團的股價最多時比發行價跌去近四成。
股價的反轉很大可能是由於美團在今年頭兩個季度相繼實現了正的EBITDA（息稅折舊攤銷前利潤）和淨利潤，如果公司能夠將盈利和高速增長保持一段時間，目前的勢頭可能只是開始。就像尹生在去年美團IPO前接受《證券市場紅週刊》專訪時提到的：
「如果美團能夠建立起穩健的商業模式，而且證明未來具有可盈利的趨勢，由於生活服務這個行業發展空間足夠大，它未來是有機會達到1000億美元市值的。」
但如果你能對美團創始人王興和美團的商業模式有更深入的了解，在去年底的下跌中，或者即便未來美團在某些時候重新回到盈虧平衡線的下方——就像亞馬遜在相當長時間內表現的那樣，也不會驚慌失措。
碰巧，亞馬遜就是王興最為尊重的企業，對亞馬遜奉行的長期主義更是奉為圭臬。
對於像美團這樣從一開始就處於一個不斷變化、缺乏共識、競爭激烈（「千團大戰」）的市場的企業，創始人的認知、膽識和行動驅動力可能比短期的財務表現要重要得多，而王興碰巧擁有這些。
結果是，在短短十年間，美團就在BAT的陰影下，迅速成長為中國網際網路領域新的超級生態構建者，而最初比美團跑得快、更受資本追捧的競爭者卻逐一被拋在了歷史的檔案中。
幸運的是，我在美團模式成型最關鍵的幾年，即2012年至2014年間，每年都得到了一次與王興一對一採訪的機會。
今天當我重新溫習這些採訪的文字記錄，才發現現在我們所看到的成就，早在那期間就已經註定：無論是盈利問題，還是邊界問題，亦或長期競爭力問題，那時就已經在他的大腦中成型，而且在隨後的實踐中被嚴格執行，今天仍然有效。
每次採訪，我都有一種強烈的感覺，就是我就像是在同一臺具有自我迭代能力的超級計算機進行對話，輸出的每一個字元，都是一個超級系統中的一部分，而每一個新的輸入，都會激發新的程式，或者使系統啟動新的迭代。
我將這三次訪談中的一些最閃亮的片段整理出來，從中你可以了解美團這個新的超級巨頭的核心大腦是如何運轉的。
這些片段未經王興本人確認。
50個片段：
1.從2010年3月我開始做這個事情，就相信這是一個長遠來看市場非常大的事情，但最終你要成為勝者的話，就必須能夠很紮實地持續前進，而不是一驚一乍地，一會兒很猛，一會兒完全歇著。這是一場馬拉松。
2.人們花在服務上的錢會越來越多，而且每時每刻都要重複消費，另外在完全市場經濟的情況下，絕大多數行業、絕大多數時候是供過於求的，這就是我們的長遠機會。
3.我們目前（2012年）還只實現目標（消費需求與商戶的剩餘服務能力之間建立精準的匹配）的5%-10%。
4.你必須知道有所為有所不為。美團並不打算建立一個封閉的商業系統，就像Wintel那樣，而更傾向於建立類似基於Linux建立起來的商業。
5.團購本來就該是一個低毛利的事情，如果太高，就會有無窮無盡的人殺進來，相反，低毛利的事情、穩健的事情才能構建競爭壁壘，就像沃爾瑪、亞馬遜，毛利率都不高，但是能夠把規模做得非常大，服務非常多的人，非常穩健，同時競爭壁壘也非常高。
6.為了實現低價格，我們必須在內部實現高效率。
（為此）美團採取集中式管理，從資訊系統，到每個商家的合同，到內容編輯，到財務，都由總部進行控制。重點是提高人均產出，也就是每個人創造的交易額。明年（2015年）毛利率（佣金率）依然不是我們第一優先考慮的目標。
7.要短期盈利不那麼難，最關鍵的是你要能夠盈利和增長兩方面同時保持。我們的目標是到年底（2012年）能夠單月盈利，但這是一個目標，還不是最重要的目標，我們最重要的目標還是能夠紮實地增長。
8.2011年一年我們是15億元（交易額），但還是很小，淘寶是8,000億元，是我們的500倍。
9.（比特幣）這個事情非常有意思。
我認為就把它當成一個刺激的遊戲，要當成改變金融格局的遊戲。各個政府都在宣佈不承認，封殺，第三方支付都不支援，有的人懷疑有美日支援。我認為中國政府是最應該大力支援的，這是削弱美元霸權的最好機會。
所以應該自己積極介入進去，誰搞起來不清楚，它的演算法是OK的，如果你的計算能力強，技術能力強，是可以扮演重要角色，我認為這是天賜良機，在原來的貨幣體系裡面，是美元霸權，你想動搖它是很難的，就跟網際網路一樣，你按照老的方法去打敗老的公司是很難的，應該換一種路。
關鍵就看各個國家的政府會如何定位它，如果定位得高，潛力無窮。如果認為是威脅，那問題就很大。我認為短期會炒，但我關心的是長期，這是牛逼的東西，天馬行空，中國還是沒有這種想法。
10.亞馬遜我非常尊敬，它就是一家從長遠考慮的公司，極其簡單明了，但極少公司能夠做到，因為你真的要能夠很長時間想問題，準備，然後行動。
我以前也知道這家公司，但這些年隨著對它的了解更加深刻，我對它的尊敬程度也更高了。
亞馬遜對我的影響，主要還是看事情的時間維度發生了變化，以前覺得一年兩年就很長，現在覺得很快，沒有三年五年甚至十年，你很難做出一點改變，如果你不是以終為始來考慮問題，很多事情可能都來不及開始。
11.我覺得我們還是按真正的客觀規律辦事，我們很早就將焦點集中於消費者和商戶的關係，我們和商戶談方案拿營銷費用，但本質還是我們和商戶合作去服務於消費者，你必須為消費者帶來價值。這些對我們早期談商家，方案，稽核都有些影響。Groupon的扣點40%，商家和它合作是虧錢的，它認為後面你可以再賺錢。
我們認為是交易平臺，規模非常大，O2O是萬億市場，因此扣點不能太高，會很長時間停留在10%以下，低的時候3～5%，高的時候也就是6～8%。
12.由簡入奢易，由奢入簡難，因為你各方面的成本結構都是和你的盈利水平相匹配的，因為市場競爭面臨下降時（高毛利率高佣金率的模式）就很難了。我們在各方面開支都匹配這種水平，不斷提高效率，降低成本。
13.我們一直在持續高速成長，我們比較少受外界干擾，總體還是自己的節奏。
14.我們一開始是團購，也許以後是O2O的事情，我們內部是連線人和商戶，交易是最直接的形式，但也有其他的形式，比如基於交易的評價，我們有很多，另外是不是還有資訊推送，資訊行業，電影行業資訊是受歡迎的，對消費者有幫助，也是連線人和商戶的方式。我只要大家想到美團是吃喝玩樂，就OK了。
15.我覺得這個（入口）趨勢是，舊的不斷整合，新的不斷起來，在移動上沒有誰可以預測未來，我傾向於認為會是多入口，不會太多，也不會只有一個。
16.一方面對競爭對手保持關注，另一方面保持對消費者需求的關注，比如現在手機上我們的交易已經佔到了65%，這不是我們來推動的，是使用者希望通過手機的，我們要順應。
我們在11年初就大力做移動端，使用者的需求，喜好，場景發生的任何改變，我們都必須密切關注。
使用者習慣的任何改變都值得警惕，這是網際網路最吸引人，最刺激的地方，任何的變化都來自危機，危險的機會。危險帶來新的變化。比如微信的興起，當時使用者轉向移動，如果微信不是它的，騰訊就危險了，但它抓住了，這個危險就變成了一個更大的機會。
17.我們就從交易入手，未來很難預測，也許微信也會成為我們的合作伙伴。微信提供了一個新的通訊通道，但在成功的通訊和社交平臺上做O2O，我認為它也是需要克服很多困難，是需要和很多人合作的。我覺得它不見得需要自己做，還是一個很老的討論，科斯有一篇文章，討論企業的邊界，什麼通過外部邊界，什麼需要內部解決。
（也許在一些方面）中國似乎很特殊，但都沒有脫離經濟學本質，合作仍然是最有力的。你說特殊國情，關鍵看你在哪個層面討論。在最根本層面上，經濟學在美國發生作用，在中國也發生作用，只不過現實條件不一樣，基本的條件不會變，即什麼情況下自己做，什麼情況下別人做。
18.未來應該越來越往專業領域去發展，比如亞馬遜，做無人機，配送中心機器人，谷歌也是，最近（2013年）半年收購了8家機器人，從這點看，美國公司比中國公司還是領先很多的。
19.可以這樣說，因為這個市場潛力非常大，現在還不是賺錢的時候，一方面是心態，一方面是能力，這兩方面要求很高。最終需要運營，包括B和C，平臺的，人力資源和財務的配合，是一臺龐大的機器，我們正在往這個方向去努力，要協同的提高效率。
20.大資料過於濫用，所有的資料我們都在做，但過於玄妙的大資料我們目前還沒有。對我們來講，給使用者推薦相關的東西更精準一些，畢竟手機螢幕小，就是第一步要做到的。這算不算大資料？我不知道。
21.所謂的千人千面，（上個世紀）70年代，《第三次浪潮》，就已經講到，C2B，個性化定製，想法很好，現在在逐步實現，但還沒有完全實現。容易做到C2B的領域，有幾個特徵：如果你的現有渠道量很大，可能就不行，如果是新的渠道，沒有原有的成本負擔，真正形成C2B，比如本地服務業完全新的生態，非常典型的是商業餐飲業，一樓要貴，五六層要便宜，但如果你房租已經付了，是沉沒成本，這樣你很難轉，如果你沒有這些負擔，完全靠新的渠道引流，就可以徹底去做C2B。但如果是一臺電冰箱，固定成本已經很高，就很難。
22.競爭可能是一波接著一波，BAT可能是終極的對手，一個行業越往下發展，那些基礎的巨頭就越會成為對手，現在團購領域完全新的對手很難進來，可能越往下走，BAT可能會投入越來越多，過了這一個階段，就會相對穩定了。
23.你問隨著使用者行為改變，技術變化，會不會在一定階段後，很多過去沒有做好的模式，現在可能反而成熟？我非常同意，人的基本需求就那麼幾種，有些事情不是不對，是時候不對，可能太早了，過幾年也許就行了。
24.地圖的重要性，我們非常關注，但短期沒有可以執行的策略。團購不必依託於地圖而存在，除非地圖被某家巨頭完全控制，任何一個市場，兩家和一家有本質的區別。地圖是一個有益的補充，但它不是最核心的。我打個比方，我覺得地圖和一個電話功能一樣，現在手機多數不是用來打電話的，電話只是成為手機的功能之一。
我覺得地圖也會類似這個樣子，你要去哪裡，通過別的地方進行決策，不管是跟朋友交談什麼，你明確要去這裡，就像你拿個電話號碼一樣，你要有撥號功能一樣，你要去這個地方使用它的地圖功能，手機一定會有地圖的，而且每個手機都會預裝地圖的。地圖可能現在有兩到三家廠商份額有高有低，但是產品不會做出本質化差異來，所以它會成為一個基礎功能。
25.關鍵是你是否有好的投資增長機會，如果你有1億的盈利，放在賬戶裡面有什麼用呢？如果你現在有好的投資機會，能使幾年後獲得更高的回報，為什麼不去投資呢？
26.過去一年半，我們的人相對成熟了一些，人的成長需要時間，你可以成長得快一些，但仍然要一定時間。我們面臨一個巨大的市場，我們做得怎麼樣，完全取決於我們的團隊的能力。你沒法太急。
27.我們在努力標準化，規範化，但我們不會說我們會找到一個方式按部就班，我認為這是非常危險的狀態，96年時安迪格魯夫就說過，只有偏執狂才能生存，其實在網際網路時代到來之前就已經這樣了。
如果你認為你已經把一切事情都搞明白了，按部就班了，那麼公司離死就不遠了。外部是在不斷變化的，消費者需求在不斷變化，總是會有更多的新的需求出來，有不同的人快速更好的去響應新的需求。
我總體認為世界在加速發展，包括科技變化，手機不是終極裝置，可穿戴裝置比手機更接近於人，但現在還沒有搞明白，各種智慧硬體，智慧硬體會改變方方面面。
有一種觀點，智慧硬體改變的是使用者，而不是流程。但消費者改變，後面其他的流程都要改變。比如阿里巴巴，去年（2012年）大家認為它是運營流程的，但今年突然緊張了。
28.從更廣泛範圍，美團有哪些對手，或者如何定義對手？還是狹義和廣義，狹義是本地生活，O2O，廣義是電子商務，電子商務又是網際網路的一部分，是科技的一部分。
29.有很多事情是有客觀規律在的，簡單的個人喜好是改變不了客觀規律的，你還必須有足夠耐心。我們內部講，你對未來越有信心，就越有耐心，我對網際網路的發展，包括在中國發展都是樂觀的有信心的。傳統的線下消費是那麼的大，網際網路又那麼受歡迎，而線上交易又這麼小，一個最基本的反應就是這裡一定有很大的機會。一個團隊肯定是不停的相互影響，但作為一個CEO，你必須把這種觀點傳達給別人。
30.永遠不要認為已經不成問題，戰略上要有信心，但落實到具體的細節上，還是要戰戰兢兢，如履薄冰的。
31.你問我每天工作從早晨9點開始，經常要到晚上9點後甚至更晚結束，主要在關注什麼？主要關注外部關注市場變化，科技本身的變化，消費者變化，內部還是團隊的成長。
32.關鍵是使用者在具體要做某件事時，它最先想起誰，就是誰的品牌力量。這才是PORTAL，即根本性的入口。
33.我們一開始就是希望做整個服務業的網際網路平臺，在過去幾年也是，不斷往這個方向慢慢前進。今年（2014年）下來我就更加清楚，我認為網際網路對服務業的改造速度和翻天覆地的程度，會遠超過網際網路對商品零售的改造。
34.我覺得這方面（對供給端的改造）會有很多事情會有發展。但是坦白講我們現在沒法公開的太多，因為這個市場還在比較早期，我們也不想我們好不容易搞明白一些東西，然後就過早的全都一五一十的講了。
35.我覺得它們（Groupon和Yelp）都是沒做對事情。它們沒有從交易入手。你需要明白，在O2O時代，使用者是為了獲取資訊呢，還是獲取資訊只是為了完成交易，而得到整個服務體驗才是最終目的，我覺得顯然是後一種情況。所以在O2O裡面，最後你不能發生交易的，對B、對C都是意義很小的。
36.並不是所有流量都適合轉化成交易。使用者開啟美團的目的是非常明確的，他要出去消費，他要花錢。
37.（在是否保持獨立性這點上）我覺得我們從一開始就非常明確，到現在我們也沒有任何變化，我覺得事事不能強求。
首先看它是不是能夠成為一個獨立的市場，我覺得要尊重自然規律，這個事情它應該是一個獨立的事情就應該是獨立的事情，不要幹逆天的事，要獨立它的規模要足夠大，規模不夠大的話很難獨立。第二，規模足夠大的情況下，各個基本要素得具備，然後才是創始人、管理層的意願問題。
我始終不認為人定勝天這種事，你還得順勢而為。我認為美團一開始是這樣，它面對的足夠大的市場，幾萬億的市場。我們選這個地方進入就是因為之前沒有任何的公司具備完整的能力。同時我們也有一個團隊，我在組建時就和這個團隊明確地說過，我們是要保持獨立的。我們認為我們可以自成一隊。
38.中國現在人力成本上升很快，還會繼續上升的。我們事實上通過管理加上系統，我們的人均產值始終是保持在較高水平的，這個也是我們重要的競爭優勢。因為這裡要麼是幾種不同模式競爭，要麼是單個模式之下運營效率之爭。
在相同模式下，我們已經反覆證明了我們的運營效率比對手高。這時候人力成本越上升，其實我們的優勢越放大。另一種是不同模式之爭，這裡我們也積極的自己革自己的命。我們沒有等著讓別人來顛覆我們，而是自己革自己的命。
39.這裡面（商戶自助）比重在上升，但還不是佔主導性的，或者離成為主導性還有蠻大距離。當這個行業總體從網際網路帶來的生意只有1%、2%的時候，你指望商戶花多少精力在上面呢？他可能只花1%的精力在上面，不像淘寶的賣家是100%在淘寶上，他就整天圍著淘寶的業務流程去組建他的團隊，去進行激勵。
對於一個餐館來講，它重點還是招到大廚，採購，前廳的經理，服務員，把菜品做好。這些已經夠他忙了，你讓他整天在電腦上折騰這些東西，他不是絕對不能做，但這不是最優的產出。當網上的交易額佔到30%-40%的時候，他就開始重視了。我們認為很有希望在那個轉折（當商戶自助比率上升到一定程度後，一些擁有更大流量的入口也可能殺入）到來之前，通過前期的努力我們的流量已經比它們更大。
40.我們始終不認為我們是要做每一個細分的第一，我們的目標是要做總體的第一，這個是從2010年開始就非常清晰的，我們認為美團要做吃喝玩樂的網際網路平臺，更大一點是服務業的網際網路平臺。所以我們不光只做一個事情，如果我們單做電影，我認為我們贏不了。我們單做酒店，就算短期做到酒店第一，你也贏不了。所以這幾個合在一起，才讓我們有一個戰略性的優勢。
我們有點像萬達的Mall，它是一個網上的城市綜合體，這裡面有一部分是購物的，而且越來越多是體驗式的，吃飯、唱K，打電子遊戲，看電影這種型別的，它需要組合在一起的。
41.對於這個行業未來的競爭格局，我始終看法沒有變，還會傾向於721格局，就是第一名我們去年（2013年）是50%，現在（2014年）到60%左右，我覺得會逐步往70%去靠。然後第二名在20%上下，其他各家10%。但更重要的是整個盤子在不斷的變大。
42.網際網路本身就是沒有嚴格的邊界的事情。看起來大家乾的事情都不一樣，但本質上都是滿足使用者的各種需求，佔用使用者的時間，所以會出現各種交叉，都是正常的。具體涉及到O2O，LBS，我們從團購入手，有人從地圖入手，有人從評價入手，現在有人從打車、專車出行入手都有可能。這裡關鍵是你看到的未來是怎樣的，你需要走什麼道路，你是不是足夠專注，足夠快。
43.我們的優勢，第一是專注，就是說我們整個公司上上下下都圍繞做一個服務業的網際網路平臺，BAT都不是為了這個目標乾的，他們可能認為O2O很重要，他們派一個部門來幹這個事。因為我們專注，所以我們整個事情圍繞這個幹，線上線下，前臺後臺。當你有清晰的目標，正確的道路，或者至少能在大的正確道路上快速試錯，同時你有足夠的資源和好的團隊去執行。
44.福斯點評願意放棄自己的使用者轉到微信的體系嗎？這就是問題所在，要不離遠點，要不完全繳槍。如果（點評）不願意放棄（主導權）的話，微信對其的價值會比較有限。
45.（在移動紅利可能逐漸消失的情況下）我們還是回到核心，到底使用者需求的是什麼東西，在想各種辦法之前還是要抓住核心，給使用者提供他想要的東西，這是我們的重中之重。在這個前提得到保障的情況下有幾個事情可以幹，比如我們跟各大應用商店合作，跟8大手機品牌合作，我們還嘗試做品牌廣告。
46.我們行業現在還沒有完全塵埃落定，但已經比（視訊）任何方面都更清晰。視訊行業產業鏈條短，比拼的焦點是買頻寬，買內容，基本如此。問題是你是不是兩端是高度分散的。視訊使用者端很多，但你做正版內容的時候，其實上游相對集中的，你就會被卡住。我們這個領域是兩端都高度分散的，我們現在有一億多接近兩億的使用者，商戶接近一百萬的商戶，還有很大空間，這就是不一樣的。
47.有一點是一樣的，就是都要不停的學習。之前五千人我們也沒管過，再往前兩三千人，再往前一千多人，幾百人，所以這是一個不斷學習的過程。但另一方面也不用把它看得太可怕，因為國內有很多十幾萬人的公司，人家不也管得挺好的。我很早有想過這個問題，在我管幾百人，不到一兩千人我就想過，管理公司的人能多到什麼地步？
你看世界的頂峰，我們知道最大的是沃爾瑪，應該是全球最大的事業僱主，大概兩百多萬人。DHL大概五六十萬人，再下一檔20萬人的話，IBM，華為，十萬人的話微軟，亞馬遜，再小一檔大概兩三萬人。所以這些問題有很多已經是別人解決過的問題，它不是最難的問題。
48.我們非常關注這些行業的總體網際網路化率有多高，而且我認為網際網路對服務業的改造速度和程度會超過網際網路對商品零售的改造，所以我們是奔著這個目標去的，而不是想著怎麼跟BAT對飈。
49.我們想做越來越多事情，但不處於特別有錢的狀態，所以需要取捨，包括你提到的地圖問題，如果我們錢足夠多，或許我們會去嘗試。
50.如果明年（2015年）有誰先上市了，就基本意味著它放棄了，投降了。