這是梅花天使基金創始合夥人吳世春在私董會的分享。峰哥梳理，並做了細微補充。

一個企業只能在企業家的四維空間裡成長，企業的成長被其CEO的思維所控制、所限制。這是德魯克說的。現在每個人都可以說出自己理解的網際網路思維。比如羊毛出在豬身上，共享經濟，眾包，價值的重構，口碑，等等。這些可能都是很浮躁的網際網路思維，這些東西不是網際網路出來後才存在，而是因為網際網路的發展，它們在這個時點集中爆發出來。我們需要改變的不是現象上的東西，而是哲學上的網際網路世界觀。世界觀是思維的底層程式碼。思維不可能超過世界觀的高度而自己變異。

先說說工業時代的世界觀。那個時代是由牛頓開始的，他發明三大定律，開啟了一個全新的時代。工業時代就是牛頓時代。瓦特發明蒸汽機，是對三大定律的一個應用。泰勒提出科學管理的理論，也是對三大定律的一個應用。工業時代的世界觀，我覺得是由四根支柱構成：決定論、因果論（精確講應該是簡單因果論）、機械論、還原論。決定論認為世界是物質性構成的。（簡單）因果論認為世界是人類依據自己的知識和工具可直接觀察清楚的的。機械論認為是可預測的。還原論認為是確定性的。

決定論。就像我們學過的物理一樣，只要給一個初始條件，加上牛頓的定律，一定可以推匯出未來的狀態。（簡單）因果論。一切都是由人類當前能理解能論證的因果關係聯絡起來的，知道了原因以後就一定知道結果。機械論。世界像鐘錶一樣精確的走動，人們可以預知未來的一切。還原論。世界整體是由部分存在的，整體等於部分之和。在愛因斯坦之前，這些理論被當作真理，能解釋世界上所有的現象。甚至認為物理學已沒需要再補充新東西了，包括哲學層面。

隨著科學的發展，發現牛頓的定律僅適用於低速的宏觀的物體，在一個三維的世界裡解釋的通。但若在微觀世界裡，若把比如時間這個緯度加上去，就完全不適用了。這就是它的bug。任何一個已知系統若出現一個bug，一定要用一個更大的系統來統一它，才能解釋它。bug是悖謬點，更是機會點。我們認為系統之內是常識，跳出系統之外看是見識。見識比常識更重要。

見識比常識更重要。所以需要看到更高的緯度，降緯進行打擊，這是非常高明的。牛頓之後最著名的科學巨匠是愛因斯坦，他一個人開啟了一個相對論時代。牛頓認為，質量和能量無關，愛因斯坦用一個公式，E等於MC的平方，把能量和質量統一起來了，引入時間作為一個緯度充分解釋了光速情況下，速度越快，時間越慢。那愛因斯坦有沒有bug，也是有的。他的理論無法解釋波粒二象性，光是粒子還是波，這差不多持續了三百年的一個討論。最後認為光既是波又是粒子，玻恩提出了機率波來解釋。

粒子到底是什麼狀態，這是不確定的，它是取決於你是否觀察。薛定諤指出了一個很複雜的波動方程，相當於哲學層面的，解釋了粒子的狀態。這是科學史上一個很有名的實驗，薛定諤的貓。這個貓是死是活，是不確定的，它的死活是取決於你是否觀察。你不觀察，它可能是活的，你觀察，它可能是死的。所以愛因斯坦不能理解的就是上帝在擲色子嗎，還有什麼事是不確定的嗎，他至死都無法理解。這個不止是科學之爭，已經上升到哲學的世界觀之爭。

從工業時代到網際網路時代，就同科學的發展一樣。工業時代是在相對穩定的環境，有相對足夠的資料，能對未來進行準確的分析。現在的時代，市場變化速度超過企業的變化速度，專家的預測全部是錯的，商業計劃書通常也是錯的，就進入了一個全新的時代。工業時代對應牛頓世界觀，網際網路思維對應量子世界觀。

網際網路世界觀也是四個支柱。機率論，不可知論（精準講應該是複雜因果論。因果永遠是成立的，只是當前的人類還沒能力論證因和果之間的複雜邏輯），整體論，自組織。

從工業時代到網際網路時代，從決定論到了機率論。不能預言每次結果，但可以確定不同結果出現的機率。工業時代，我去銀行貸款，擴大產能降低成本，然後可以贏得使用者，銷售出產品，基本是一定的。網際網路時代，比如你生產手機，不是說足夠多的產能、價格降的足夠低就一定能賣的出去。諾基亞產能最高，肯定可以成本最低，銷售網路最廣泛。但最終崛起的是小米、蘋果。康德是我認為最偉大的哲學家，他就提出不可知論（複雜因果論）。海森堡提出了不確定性原理。

不可知論。網際網路時代不可知才是常態，確定的結論恰恰是不靠譜的。原來最重要的假設是，我知道使用者的問題是什麼，我知道解決方案和產品是什麼，去解決之前認定的需求。恰恰這裡非常危險，原來我們以為兩者都知道，但大部分情況我們只是自以為知道，對使用者和市場的瞭解很可能得是錯的。承認不可知論是創業的前提。物質世界裡，我確定知道這個事物的存在。在量子世界，占主導地位的是不可知論。

熱力學和相對論以及量子力學，都是源於發現了不可知論，最後才提出了波粒二象性。你不知道是波還是粒子，取決於你此時的觀察，取決於你此時全新的認知。

第三個支柱是整體論。之前的還原論認為，整體等於部分之和。整體論認為整體大於部分之和。多出來的部分是連線。這兩瓶水加起來不是兩瓶水，還有兩瓶水之間的連線。基本粒子分到最後，可以發現由連線而有的一種相互關係是它的一個永遠存在的本質。有個著名實驗叫量子糾纏，我們知道兩個量子，如果你觀察它時，它是各自不斷旋繞的，即使把它倆隔離很遠，它倆依然是維持一種互為正反的旋繞。

幾乎偉大的思想家的思維方式都是整體論的思想。像特斯拉和馬斯克也常講的“第一原理”。這其實就是整體論的一個概述，它可以利用第一原理的思維而不是比較思維去思考問題。我們大部分人生活中總是去比較，別人做的好，我也去做，比他做的更好，更大。這種叫持續性創新，這種只能產生小的發展，不能產生顛覆性的發展。第一原理的思考方式是用物理學的角度去看世界，一層一層剝開事物的表象，看到裡面的本質，再從本質再往上走。不是說我在寶馬和通用的基礎上再做一個更好的車，那樣很難超越寶馬和通用。馬斯克做的車，是從來沒做過車的人靠自己的理解做了一個車。

第四根支柱是自組織。從基本粒子到生物，到自然界，到社會科學，到社會網路，都是自組織。《混沌到秩序》裡說，跟能量和質量一樣，自組織是物體的內在屬性。它內在就存在自組織的狀態，比如說分子、原子，很多排列，特別的有規律。相鄰個體之間的基於簡單規則的相互作用，湧現出的整體上的複雜性，就是自組織。（這個複雜的自組織機制，可能就導致了一定程度的“不可知”，也就是複雜因果）。微信的朋友圈，包括群，就是一種自組織。沒人規定這個群必須怎麼樣產生、怎麼運轉，是一個自組織的狀態。規則也非常簡單，微信群的規則是所有社群裡最簡單的規則，一秒鐘里拉兩個人就成了一個群。但微信群實際上也是所有社群裡最複雜的一個。第一是最大的，第二內容產生是最豐富的，參與者是最廣泛的。只有在簡單規則下才能湧現出巨大的複雜性。

自然是自組織的，生命是自組織的，社會動物是自組織的，社會網路也是自組織的。成千萬條魚在海里像一頭巨獸一樣的遊動，拐彎。魚和魚之間看似沒交流，魚的整體運動，好象有人在指揮一樣。這種一致性怎麼來的，為什麼沒有魚跑到外面去。單個螞蟻是己知的行為最簡單的動物，百萬只螞蟻在一起就會組成一個整體，形成集體智慧。它知道怎麼去綁架，有人護衛，有人供給，有人獲取食物，分工特別好。一隻蜜蜂只有6天的記憶，作為整體的蜂巢卻有180天的記憶，是一隻蜜蜂壽命的兩倍。

《失控》裡說，隨著成員數目增加，兩個或更多成員之間可能的相互作用呈指數性增長。當連線足夠多就會產生群體行為的動態特性，量變引發質變。有個遊戲，白格子代表生，黑格子代表死，一個科學家設立遊戲規則，任何一個格子的活鄰居少於兩個就死掉，活鄰居為2-3個就繼續活，活鄰居大於3個就死掉。整個系統就像生命體，不斷死亡，不斷合併，不斷延展。美國很多科學家在玩這個遊戲。自然、生命、動物都是自組織，人類社會是否也是自組織。有兩個人跑到大街上往天空看，就吸引一些人往天空看，從而吸引更多人往天空看。不需要有人去引導，不需要有人去組織。

還有一個概念叫所謂的“5%知情者”。在一個公司裡，只需要5%的人知道要達成目標，就會有90%的機會讓其他成員達成目標。隨著團隊越來越大，需要的比例群越來越小，內部的傳播和自組織是存在的。

亞當斯密說過，微觀的自利行為會使得市場在整體上趨於均衡，市場的這種自組織行為稱為“看不見的手”。比如股市，當估值過高，很快就有人做空，當估值過低，就會有人抄底，不需要有人刻意引導。個體的自利行為，使市場整體向均值迴歸。

這個新的世界觀對我們有什麼啟發。科斯說，市場經濟是建立在兩個深厚的認知基礎上的，承認無知和包容不確定性。不可知論不是消極，而是要求我們的視野從客體變為主體，態度從傲慢變成謙虛。需要我們從計劃變成認知，從規劃變成演化。從決定論到機率論進化，就需要我們承認這世界是不可預測的。不知道終點在哪裡，每天都是起點。對於一個團體，最重要不是制定執行計劃，而是制定認知計劃、學習計劃，對當天每一種新的情況產生新的認知，這才是最關鍵的。

原來的科學管理流程是，我們已知使用者需求，然後制定一個解決辦法，中間靠計劃、執行、評估做推進，這在工業時代是合適的。工業時代是相對穩定的環境，足夠多的已知資料，可以預測未來。石油巨頭、鋼鐵巨頭、煤炭巨頭、汽車巨頭，都是靠泰勒的科學管理指導生產。知道總共有多大市場容量，投入多少錢去研發，什麼時候產出，做多大的市場，投入多大的預算，可以賣出多少量，產生多少利潤。但網際網路時代，若按這樣的方式去做往往是錯誤的。往往是過剩的。

網際網路時代首先有不確定性，這才是市場上唯一確定的事。創新在加速，市場就不可知，原來的商業計劃常常是錯的。阿里一開始目標是一個企業黃頁，接下來做了一個B2B，再孵化出支付寶，現在構成一個大生態。360想做一個論壇搜尋，靠這個融到錢，做不下去時，一個小團隊摸索出了一個安全衛士，再衍生到瀏覽器、導航、360助手。百度最早期的商業計劃書是給門戶提供搜尋引擎，拿到第一筆錢。等拿到第二筆錢時是計劃做中國市場的CDN。後來又做了一個企業搜尋。這三樣都沒做起來。後來做自己的搜尋門戶才起來了。

創業者首先要假設，世界是不可知的，假設預測都是錯誤的，首先要制定學習計劃而不是實施計劃。這是商業的一個重大變化，從火箭式到精益式創業的變化。火箭式就是工業時代這種，投入幾千人，搞一個什麼東西出來。微軟就是火箭式，每一個版本都投入大量人去做，每一個版本都做銷售計劃。所以在網際網路時代沒一款產品是成功的。它有最多的錢，最多的工程師，佔據了桌面，但在網際網路時代一無所獲。

谷歌的精益創業，它不是去計劃，去做一個什麼東西，而是有一個實驗室，推出一些小玩意讓使用者試。公司裡20%的時間可以想一些亂七八糟的事。是一個漸進式的發展。Facebook一開始就是把大學女生的照片扒下來，比較一下誰更漂亮，很簡單一個玩意，在哈佛推廣，慢慢在其它學校推廣，做到東海岸、西海岸、全美、全世界。它沒說一開始就做一款社交軟體覆蓋全美，它每一步都是迭代，小步前進。

iPhone剛出來時網速極慢，容易丟包，沒任何app，沒導航，攝象頭200萬畫素，那時諾基亞是500萬，它沒橫向鍵盤，沒剪下複製，只有黑色背景桌布。當時諾基亞的副總裁參加釋出會，興奮的給總部說，iPhone完全沒戲，他們完全不懂手機。但很快它迭代到了iPhone3時就很成熟了。諾基亞就從2000多億美金變到70多億出售給微軟。

一個從A點直接到B點的直線不會存在了。一條不斷往復、螺旋前進的曲線才是新常態。小米的粉絲經濟的成功機率是一個偽命題，但小米的產品打磨、小步快跑才是它的精髓。很多人試圖去學它的粉絲經濟和參與感。我覺得扯淡的成份比較多。使用者只要用著你東西好，為什麼要參與。iPhone開過多少粉絲見面會，送出了什麼福利？iPhone使用者也沒說我要去蘋果公司幹個嘛。

可能粉絲經濟只是障眼法，產品才是硬道理。雷軍做一個黑匣子，若真的是粉絲經濟就可以賣出去，如果產品不行就應該賣不出去。工業時代，行動是居於中心位置的。在新的世界觀的指導下，行動跟認知跟反思是並列的。一個公司的行動能力和認知能力、反思能力是並列的。一個公司要變成學習型組織，這是一個基本要求。

現在看到一種形式，上來就把攤子鋪很大，恨不得面面俱到，布好局，麻雀雖小，五臟俱全，弄幾個副總裁，十幾個總監，然後每個部門都安排好人，一開始連市場BD營銷，都設立好。然後就是追求完美，總想把產品打磨到盡善盡美才推。在新的世界觀下，這是錯的。在市場競爭中，不完美時就應該推出來，不斷迭代，收到使用者反饋和市場認知，產生新的認知。這下才知道，原來使用者對網速慢不能容忍，使用者對沒有應用不能容忍。

小步快跑，堅持每天發現一兩個小問題，這是做產品的精髓。這句話是中國唯一的七星級產品經理說的，產品是演化過來的，不是規劃出來的，微信的每一個版本該做什麼，是等上一版本釋出後才確定，都是在不斷迭代，他沒說什麼半年計劃，或者準備引領什麼潮流。規劃都是騙人的，我覺得這句話說的好。我們做天使投資，收到一些商業計劃，每一個月花多少錢，都精確到小數點後兩位了。這除了騙人就是騙自己，沒用。

為什麼Uber的逼格比其它打車軟體高。它是沒計劃的，靈活的。它拓展一個市場需要三個人，產品經理、市場經理、運營經理。到那個城市做調研，做出一個報告，發給總部，批完就實施。它因地制宜，會製造驚喜感。市場永遠比你想象中快，神舟專車的事件一夜就爆出來，你怎麼去應對它。把眼前的事做到極致，下一步的美好自然會呈現。不用去憂慮和規劃明天是什麼樣。精益創業不是為省錢，是為了速度，這個觀點很重要。《精益創業》這本書裡有兩個概念。一個叫MVP，最小可執行單位，任何一個大的想法都可以拆分出一個最小的可執行單元，去驗證它打磨它，直到可以複製推廣。一個叫fail fast fail cheap，就是小步快跑，快速迭代。有一個想法就早點試錯，早點調整，早點會更有價值。

所以我們推匯出一個概念，想生就生，該死就死，這句話我覺得是描述市場經濟的最到位的一句話。企業裡也應該這樣。新的點子想出來就做出來，不行就應該死。

精益創業需要超級扁平的結構，精英小團隊，去中心化。與此相反的是朝鮮，金正恩去視察，他鼓掌別人就要鼓掌，一個人在他講話時打瞌睡就被槍斃了。這裡面沒有個體。

我看到很多創業計劃書，畫一個框框，董事長、CEO、幾個副總裁、多個總監，下面幾個部門，部門下面幾個小組。很多傳統行業的人出來做企業就是這樣，這不是一個扁平的結構。其實微信群就已經成為一個群體或者一個專案的組織架構了。你在公司裡面，假設你不是老闆，但你跟老闆在幾個群裡，參與討論一些事，這是決定你地位的，它比你的職位更重要。

微信群已經不是一個小團隊的組織架構了，它甚至成為你在社會整個大組織裡面的體現了。你在什麼樣的群裡，那個群是什麼樣的參與度，直接決定你的資訊獲取，直接影響到你在後面有什麼樣的發展機會。自組織的微信群成為整個社會的組織結構圖，更真實的反映每個人的位置。社會組織形式的變遷，農業文明是以家庭為中心，不管收稅還是徵兵，一戶出兩兵。工業文明以公司為中心。網際網路文明，是去中心化的公司。

原來一個部級官員看到的資訊可能和你看到的資訊，可能相差百倍。現在，我相信一個部級官員看到的資訊和你看到的資訊，在很小的差距範圍內。你的群若足夠多，看到的資訊不比他少。原來中心化，現在扁平化。

KAKAO是韓國的微信，當時出來時有500人，自上而下只有CEO、部長、組員三個級別。組員和組長能上能下，組員可以越過組長給CEO彙報。它的產品分成很多小組，每個小組兩個工程師，一個產品經理，一個UI設計，探索各種機會。KAOKAO這個產品就是其中一個小組做出來的，很多小組都失敗了。後來覺得這個產品增長挺好，整個公司就把很多精力都投到這上面來。我相信那個CEO管理都是透過KAOKAO來開會。

精益創新有兩條路徑，一個是產品顛覆，有本書《顛覆式創新》專門講。產品顛覆要麼便宜，要麼方便。最重要的能低端顛覆，屌絲逆襲，或者降維攻擊。有本書《創新者的窘境》，講了一個很重要的觀念叫“回不去的低端”。大公司為什麼不能創新，因為它是被高中端客戶所指引，客戶使它沒辦法回到低端重新發展。很多顛覆是從低端起源。

硬碟最早是18寸，領導品牌有幾家，當出現13寸硬碟，領導品牌就想，我的客戶不需要這樣的硬碟，於是就不生產。新公司就生產這樣的硬碟，去拓展新客戶。後來出現5寸硬碟，以此類推。硬碟在短短二十年裡每一撥都有領導者，領導者在新的一撥裡都沒做起來。晶片領域裡，英特爾很有錢，也很有技術，但在手機晶片裡份額幾乎是零。因為原來的客戶結構阻礙了它從移動晶片開始做起。

大公司有沒有能力把自己變的更扁平，讓精幹的團隊去創業，像小米的團隊是非常扁平的。現在很多公司未老先衰，還沒有到很大，從普通員工到CEO、總裁、高階副總裁、副總裁、總監、高階經理、經理，一個非常複雜的層級，這種不太可能精益創業。

現在企業管理有一個很流行的東西叫KPI。一些大公司比如索尼就是被KPI所累。KPI在工業時代是容易理解的。在不確定性的時代，KPI往往是害人的。業務如果非常穩定，沒人競爭，制定KPI就有意義。全新的市場，制定KPI完全沒意義。這個時代KPI不能反映出一個公司創新的活力。要完成KPI最簡單的方法是扼殺競爭。創新沒法完成KPI，創新也不是靠KPI規劃出來的。

雷軍說了一句話非常牛逼，最好有足夠多的錢，在大方向裡折騰，去精益迭代。這樣就不會出什麼大問題。足夠多的錢就使你經得起折騰。小米第一款是米1，我們看到的米1，但之前還有一個版本是失敗的，當時沒釋出，後來是以小米青春版的模式甩賣出去的。如果前面融的錢少，就經不起折騰，可能死掉。你要融到足夠多的錢，在一個大的賽道里才經得起折騰。