北京時間10月10日，沒有意外，股價接連上漲的美團點評，今天再一次創造了自己的歷史最高價，並一舉突破了90港元大關，朝著100港元進發。

國慶長假以來，美團就如被打了一針強心劑一般，5個交易日累計上漲12%，如果放眼整個2019年，自從1月創下歷史新低40.25港元后，美團點評今年的漲幅超過了100%。

目前，美團市值超過5100億港元（超過650億美元），僅次於阿里巴巴和騰訊，徹底坐穩國內第三大已上市網際網路公司。

曾經的質疑：外賣送的越多虧得越多，美團能盈利嗎？

美團剛上市時，市場充滿對美團尤其是美團外賣商業模式的質疑。美團股價也從發行價69港元持續下跌至40港元左右。

質疑主要來自兩方面：

一是盈利問題——騎手成本嚴重侵蝕外賣業務毛利率。

網際網路平臺本來具有規模經濟效應，動輒70%以上的毛利率比比皆是，但是美團去年毛利率為23.2%，外賣業務毛利率僅有13.8%，而到店業務毛利率為89%，最主要的原因就是騎手成本過高，且為剛需，而每名騎手配送時覆蓋的範圍其實是有限的，所以要覆蓋更大的範圍就必須僱傭更多的騎手，再加上人工每年都在上漲，這就是規模不經濟了。

二是競爭問題——來自阿里巴巴旗下餓了麼的強大競爭。

應當說，彼時在美團讓人看不到盈利前景的情況下，競爭問題成為壓死駱駝的最後一根稻草，因為競爭對手其實是餓了麼，背後的阿里巴巴，那個時候餓了麼市場份額是32.2%，美團是58.6%。

2018年4月阿里巴巴聯合螞蟻金服以 95 億美元完成了對外賣平臺餓了麼的全資收購。8 月阿里在公佈第一季度財報中宣佈設立本地生活服務的控股公司，將口碑和餓了麼進行整合。阿里、軟銀計劃向該控股公司投資 30 億美元，對應估值約 250 億美元。

競爭的存在將在長期影響美團的盈利能力，通過配送費、提點率、激勵費用（使用者補貼）等的競爭，壓制美團變現率的提升。

所以，2018年的美團給市場的印象是難以盈利且面對餓了麼強大的競爭，自然在去年9月份上市以後，股價就迎來了漫漫長跌路。

然而，即便是在各種競爭壓力下，美團還是以強勁的業績頑強的證明了自己的實力，尤其是19Q2公司業績單季度首次經調整盈利14.92億（去年同期虧損77億元），盈利大超市場預期，美團股價當天大漲8.86%。

美團居然盈利了，那麼我們再來看下，19Q2業績超預期在哪？

其中包括打車在內的美團新業務及其他分部的二季度收入由2018年同期的25億元增長85.1%至46億元，整體毛利達到4.2億元，由負轉正。單車業務運營效率大幅提升，經營虧損同比、環比均大幅收窄。這主要由於摩拜單車折舊基本在去年完成，今年Q2攤銷大幅減少，此外，打車業務由「自營平臺」轉向「聚合模式」，虧損極大的減少。

新業務虧損減少其實可以預期到，超預期主要來自外賣業務資料。

美團外賣業務經營情況

美團第二季度餐飲外賣業務總交易金額增長36.5%至931億元，營業收入128億元，毛利實現翻番增長，並首次實現經調整運營利潤轉正，主要由於外賣業務的毛利率快速上升，而此前市場預期2020年外賣業務才會實現盈虧平衡。

外賣業務的超預期，原因有以下幾點：

1、訂單密度上升帶來的規模效應。

2、廣告營收佔比提升（廣告毛利率為85%，外賣的毛利率14%）。

3、商家端提成比例有所上升。

外賣業務毛利率的上升帶動美團整體毛利率從上個季度的26.4%攀升到19Q2的35%，同時費用率同樣得到全面控制，其中銷售及營銷開支佔總收入的百分比由2018年同期的25.7%降至18.3%。

業績資料展示的是今天的「果」，背後「因」的種子其實早已種下。

1、賽道——選擇大於努力。

生活服務行業，包括食品消費、酒店預訂、旅遊相關服務、交通服務和其他服務等，行業規模 18.4 萬億，線上規模 2.7 萬億，萬億級的市場，未來是行業規模與線上滲透率雙升的趨勢。

美團選擇這樣一條「人與服務」的賽道，成功避開了BAT，社交、電商和搜尋的競爭，同時「人與服務」的賽道市場規模和天花板都很高，不亞於BAT所在行業，是能夠誕生千億美元市值企業的賽道。

拿餐飲行業來說，其中最重要的元素：坪效。提高坪效的最好方法？外賣！

在美國，外賣是各大連鎖餐飲收入比重很大的一塊（肯德基在美國超過60%的收入都是來自外賣）。由於海外第三方外賣平臺並不發達，都是連鎖餐飲自己開發外賣送餐服務。包括麥當勞、肯德基、必勝客等都有自己的強大外送服務團隊。

在中國，由於城市人口密度更高，移動網際網路的普及，加上成本較低的助動車外送服務，在海外許多國家都沒有類似的交通工具（美國外賣基本上都是開車送），導致這個市場會比海外更大，龍頭企業也會享受更高的市值。

那麼我們回到關於美團盈利能力質疑的問題，此前市場認為外賣騎手成本過高，導致規模不經濟，但是忽略了中國人口密度高，居住集中化的趨勢，帶來的訂單密度上升（訂單密度指的是，比如一個騎手此前一趟只能送一單，現在可以送2-3單），訂單密度帶來的規模效應越來越明顯。比如美團外賣19Q2毛利比去年同期增長14.5億元，其中訂單密度帶來的增長就有近8.8億。

2、「高頻打低頻」的商業邏輯

一縱：在餐飲這個領域垂直做縱深，把底盤做厚實。不僅有前端的順勢爆發，還要儲備後端的蓄勢，不斷地強化對這個產業的控制力。

一橫：生活服務類業務的橫向展開，核心邏輯是「高頻打低頻」。外賣作為頭部是極其高頻的，美團最極致的使用者一個月會點二十幾次外賣。有這樣高頻的業務帶動，就可以形成流量分發，分發到電影票、酒店、門票、娛樂這些領域。

通過聚焦「Food+Platform」戰略，美團相比其他獨立APP，如餓了麼，具有更低的流量成本，能夠在多個層面對使用者需求進行捕捉，不斷培養和強化使用者的使用習慣。

這種平臺戰略+低流量/獲客成本，讓美團能夠在激烈的競爭中保持自己的競爭力（價格補貼作為行業早期獲客的一種階段性營銷手段，在行業發展成熟階段，在使用者的使用習慣和對平臺的忠誠度均更為成熟時，補貼的邊際效用遞減）。

根據 Trustdata 資料顯示，當前中國餐飲外賣行業的領導者是美團點評，美團外賣的市場份額從2015 年的31.7%增至 2019 年 Q1 的 63.4%，持續擠壓餓了麼和其他外賣平臺的生存空間。餓了麼及餓了麼星選佔據剩餘的大部分市場，整個市場基本被兩家頭部企業瓜分，尾部企業將逐步退出市場。

事實證明，競爭沒有給美團帶來很大困難，反而其市場份額繼續擴大。

3、管理層執行力

團購是一件低毛利的事情，開始時競爭壁壘不高，也就有了當年的「千團大戰」，美團經歷過的「千團大戰」的慘烈廝殺，最後只有美團還活著，這本是就是一件不容易的成就。就像團購毛利率不高，但是要能夠把規模做得非常大，服務非常多的人，這個過程就是一件競爭壁壘非常高的事情，非常考驗管理層的運營、決策和執行能力。

例如美團做團購業務，之所以脫穎而出，不是因為砸錢，而是著重發展二、三線城市市場，在紅海之中搶藍海，不做實物電商、不做線下廣告；大量採購線上流量，抓住移動網際網路紅利，優化使用者體驗。

同樣的思路用在酒店業務，就是做攜程沒有覆蓋的業務（商旅人群以外），起初圍繞醫院和大學這幾類特定的小商圈，滿足本地住宿的需求。

可見，這種「農村包圍城市」的思路屢試不爽，也讓美團在短短十年間，在不同的領域（團購、電影票、酒店、外賣、景區門票等）都做到了後發先至。

昨日的因，今天的果。簡單的事情，只要能堅持，就可能開花結果，正如王興將亞馬遜奉行的長期主義視為圭臬，從長遠考慮公司的未來，非常簡單明了，但很少公司能夠做到。

風險提示：上文所示之作者或者嘉賓的觀點，都有其特定立場，投資決策需建立在獨立思考之上。富途將竭力但卻不能保證以上內容之準確和可靠，亦不會承擔因任何不準確或遺漏而引起的任何損失或損害。