凡是過去，皆為序章，莎翁如是說。

在此，新零售主要指零售轉型升級。轉型也好，升級也罷，說白了就是要和過去不一樣，駛入未知領域。進入未知領域，經驗的影響範圍自然少了，可以理解成去經驗化的征程。

1. 安踏的數字化特徵，長什麼樣子？2. 安踏數字化的組織與人才建設，怎麼搞的？

3. 給我們的啟示，我們怎麼搞？

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漸進與反哺

任何轉型升級都是一個漸進的過程，不存在一蹴而就的情況，對於零售轉型升級——新零售亦是如此。

為什麼要說漸進呢？筆者在不同企業調研的時候發現，甲方的很多中高層動不動就想“搞個大新聞”，也可能是覺得花了錢（請諮詢公司）的緣故，什麼都想搞，本意是好的，結果很容易忽視常識，打了幾套王八拳，悻悻收場。

因此，我們先把調子定一定，就是要認識到不論是業務還是管理都是一個漸進的過程，我們在學習標杆的時候，這根弦要緊繃，儘量不要去違背規律。

回到主題，本篇主要講組織與人，我們來觀察、探索與學習安踏是怎麼做。

▎漸進——從思維到行動

思維是一次能級躍遷，從思維到行動是二次能級躍遷。

圈內人可能清楚，安踏的戰略與組織是科爾尼搞的，人力資源是美世搞的，品牌是智威湯遜搞的，前篇提到的S4是IBM和SAP攜手搞的，當然也不乏國內諮詢公司的身影，我們就不枚舉了，說這個什麼意思呢？一家想做大做強的公司，對外部諮詢機構是持有一個開放態度的，外部第三方在合適的時候是企業思維躍遷的催化劑。

依筆者看來，隨著安踏的業務發展（1.0-4.0），經歷了3次比較有代表性的漸進過程：

修煉內功/體系化。當企業處於快速成長的階段或擬上市階段，逐步意識到業務快速發展依賴組織能力，常見的是藉助外部諮詢公司來搭建與最佳化管理體系。2006年左右，安踏開始與科爾尼、美世等公司的合作。通常企業內部的核心主題會叫“管理提升年”或者叫“修煉內功”，以支撐快速發展的業務。支撐一線/資訊化。隨著企業規模的快速擴張或步入行業衰退期，對一線業務的支撐能力要求較高，強調組織運營的效率。對於安踏而言，則是渠道進一步下沉，注重單店的運營效率，（人、財、物等的）資訊化是提高組織運營效率的有效手段，安踏在此階段基本完成ERP的覆蓋。賦能平臺/數字化。企業步入二次管理整合，通常我們說的進入分合組合或者分櫱階段（可能大家對第2條曲線，第n條曲線的叫法更熟悉一些），通常企業內部的核心主題是賦能平臺體系的建立與最佳化以及數字化的轉型，以適應更多的業務場景，賦能、智慧、敏捷、協同是我們常見的關注重點。安踏也建立了前臺、中臺和後臺的賦能體系，以及與國內外數字化轉型IT供應商一同佈局與推動內部的數字化轉型（E3、S4、優Mall等）。

我們可以看到，安踏的漸進式的業務與組織管理動作亦符合一般的數字化的程序規律，即逐步從基礎管理體系搭建，固化與最佳化至資訊系統，再到利用新技術（雲計算、大資料、AI等）進行數字化轉型以適應新零售時代的要求。

▎反哺——從經驗到數字

科學的管理決策，有賴於事實與資料的支撐，而非單純的管理經驗，尤其是步入經驗未觸及領域的時候。

（雲計算、大資料、人工智慧等）新技術的成熟，並日漸具備經濟性（投入產出考量），數字化便成可選項，於是我們看到越來越多的企業加入了數字化程序的浪潮。

圖示說明：安踏內部新零售架構——“大中臺、小前端”，由百勝、阿里巴巴和安踏三方共創。

安踏內部的數字化幾乎覆蓋全渠道業務場景，從商品資料、庫存、訂單履約、業務結算等基本實現了數字化、智慧化的管理。

如對前篇有印象的朋友知道，安踏還有IBM和SAP的S4平臺以及終端門店的優mall系統等，也就是說前、中、後都在全面部署與推進數字化以供管理決策。

以上，主要是數字化在業務領域的應用，有的朋友可能要問了，本篇不是主講組織與人力的數字化轉型嗎？沒錯兒！筆者以為任何組織與人才的數字化轉型，它的出發點或者是基礎，是以業務為導向的，即如何對業務有影響力。

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學習與進化

上篇我們已經提到，安踏在2019年人力資源工作的核心任務是建立與最佳化學習型組織，安踏企業大學作為學習型組織推動的重要載體，我們觀察、探索其數字化的一些特點。

當然，安踏與金蝶等公司也有不少的E-HR專案，依筆者看來，大多數企業的E-HR長得都差不多，基本上是標準流程規範、移動辦公、報表線上無紙化、薪酬考勤等資料精準化等，大差不離就這些，有些可能會加上管理洞察，比如快速查詢幹部員工畫像以及人力運營的資料。這些對於有一定的管理基礎的企業來說，並不是很難。

值得一提的是，安踏與金蝶合作的E-HR專案，可以透過金蝶報表秀秀直觀、多維度的資料及報表展示，分銷商可及時監控單店人力運營情況，可實現對單店的深度管理和賦能。

▎安踏學習型組織——數字化人才培養

據安踏企業大學校長梁家廣的介紹，安踏企業大學秉承“培養安踏鐵軍”的初心，以實踐經驗，貫穿線上線下學習發展平臺。

運營模式

安踏大學學習平臺在運營設計上採用“電商模式”，即將線上APP當成“網店”來經營，將知識產品化、商業化，並透過運營電商推廣的方式去宣傳，透過口碑去吸引使用者去復學和反饋。

一定程度上，我們可以將安踏企業大學看成一個“內容中心”，看重內容企劃，並透過學習平臺的後臺資料，根據性別、職級、年齡等使用者特徵，匹配其學習需求。同時，以“廣告位式陳列”、活動策劃、推廣引流等方式吸引使用者，保證較高的活躍度。

▲2020年2月，學習平臺活躍率

主體工作

線上學習平臺的工作內容主要分為三項：知識管理、學習培訓與資料管理。

安踏企業大學在對行業、組織、管理、員工四大訴求觀察的基礎上，梳理出人才培養需求，聚焦於人才發展，集中精力打造知識管理、學習培訓、資料管理三大體系。透過在學習平臺上，學習、問答、培訓、考核等最終呈現出UGC，豐富知識產品的迭代、進化，形成良性迴圈。

主要特點

一是輕量化。安踏企業大學與第三方平臺合作，主要是做內容企劃、推廣運營和效果關注，其他的底層平臺技術則由第三方去實施。

二是知識產品化。注重知識沉澱與知識管理，尤其是業務實踐的知識與技能萃取，以產品思維去做知識管理，並根據使用者需求及時迭代最佳化產品。

三是知識產品運營。運用電商模式去做知識產品的運營推廣，比如上面提到的廣告位式陳列”、活動策劃、推廣引流等，包括建立各類員工的社群運營。

四是關注培訓效果。學習培訓最大的問題可能就是培養的效果很難加以衡量，僅從學習時長，培訓滿意度或者BEI評估，還是很難做到，想必從事培訓的朋友感同身受。安踏除了做以上動作之外，有三點是值得借鑑的：一是翻轉課堂培養，更多聚焦講師學生之間和學生與學生之間的交流與反饋。二是從源頭知識產品做好內容企劃，什麼意思呢？基於需求來定製知識產品，並做好相關的匹配。舉個栗子，我是陳列師，那陳列怎麼做可以提高坪效，針對性學習；我是導購員，可以去實踐檢驗過並行之有效的營銷話術等。三是與考核激勵掛鉤。除了傳統的與調崗調薪激勵，激勵的選單也更加豐富，什麼送iphone了，各類表彰等有形、無形的激勵方式。

提及培訓效果，我們再延展一些，就以翻轉課堂和知識內容企劃為例。我們可能都認識到講師與學生之間的互動與反饋，但是做不起來，為什麼？背後涉及到：公司有無建立較為完善的講師機制呢？有無建立交流反饋的內容運營機制呢？說到內容企劃，這涉及到知識管理，公司內部有無關注知識沉澱，並形成一套相對可執行的知識管理體系？如果連流程、資料都是零零散散的，不成體系的，怎麼可能做好知識產品呢？因此，培訓效果的優秀與待改進，不僅要單純地看時長、滿意度或者BEI評估，可能還要從源頭上和整個知識培訓的運營上去下功夫，或許可以水到渠成。

▎學習型組織的進化——知行合一

雖僅懂些皮毛，我對陽明的知行合一是極力推崇的。這在企業構建學習型組織過程中，則更為明顯。近年來，我們知道在培訓市場可能有兩種苗頭：一是對一線業務的培訓需求量愈發旺盛；二是對中高層的領導力的培訓需求持續高熱。

新零售時代，業務場景更加多元，業務複雜度隨之更高，如何有效得培訓一線業務人員使之能夠快速產生績效是每個企業都非常關注的，於是我們看到更多的訓戰結合，實戰演練的培訓日益增多，這亦是場景化在人才培養中的體現。

與此同時，中高層人員或者核心崗位人員是否能夠快速匹配公司戰略與業務要求，具備相應的業務與管理能力亦是每個企業非常關注的，於是我們看到很多的基於能力素質模型的測評、培養與運用。

不論是一線業務人員還是中高層管理人員或核心崗人員，學習已是常態化，因為新零售時代，過去的經驗可能不靈光了，是一個去經驗化的過程，於是我們看到很多企業將公司定位於學習型組織，比如安踏。

我們將學習型組織的進化，可能有別於彼得聖吉在《第五項修煉》中更多的關注系統性，而是更多的關注連結性，數字化無疑是建立深度連結的利器。

安踏的學習型組織也在不斷進化，顯性的有知識產品的更新迭代，以更好地匹配使用者的需求，同時在“高起點，高對標”的方向發展企業人才培養，將學習理論與商業運用相結合，推進數字化學習。

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借鑑與路徑

組織數字化轉型如今如火如荼，很多人關心的是有無必要搞數字化以及如果搞數字化要怎麼做呢？

▎有無必要

數字化轉型是大趨勢毋庸置疑，尤其疫情還“給我們上了一課”，很多人線上辦公，越來越多的企業和管理者意識到了maybe數字化轉型是方向，但這些只是模糊的感知。我們說數字化轉型是趨勢是基於新技術日漸成熟下的科學管理的訴求，即基於事實和資料來提升組織效率和做出更有效的管理決策。

因此，我們說有無必要要視企業的實際訴求，如果我們認同科學管理能夠給企業帶來業務與管理的提升，那末數字化轉型是每個企業或早或晚都要去面對的。

與此同時，誠如上述我們對安踏的探索所敘，數字化轉型需要一個漸進的過程，不能說腦子一發熱，風風火火地去搞數字化，對於很多企業而言，需要一個過程。

對於大多數企業而言，我們提數字化轉型更多的會強調數字化思維，基於事實和資料的思維，尋找管理的一般規律。當然，國內有些企業已經在數字化程序中走得很遠，比如華潤、平安、世茂集團、華夏幸福集團等。

我們在考慮有無必要開展數字化轉型可能需要反思幾個問題：

我們的基於事實和資料的基礎怎麼樣？我們是否具備數字化思維？我們是否具有強烈的意願和動力去擁抱數字化浪潮？

▎一般規律與路徑

一般規律

我們說做任何事情要遵循客觀規律，方可以事半功倍。那觀察安踏以及其他數字化轉型優秀的企業存在哪些規律呢？我想大概有以下兩點。

1. 一切圍繞業務，要懂業務。組織的數字化轉型是圍繞業務展開的，需要了解所在行業特點、組織特點和人才特點，這是基礎。

例如，安踏所在的鞋服行業在新零售時代下，其行業特點、組織特點和人才特點是不一樣的（在上篇和上述章節已有闡述），其數字化人才培養採用的是電商運營的模式。

2. 對專業度要求更高。是否能夠形成專業的組織與人才建設方案以匹配業務需求？如果說以往更多的是模組化的，那末對於流程思維和數字思維的專業度則是傳統人力資源從業者要面臨的挑戰，人力資源的運營（人力資源的知識產品）更加重要，這可能是我們說的跨界，也就是說你人力資源不僅要懂組織與人才的專業，還需要了解怎麼去運營資料，做到充分賦能。

人力資源主要是做與人相關的工作，並透過對“人的科學管理”支撐或促成業務達成，數字化轉型可以從技術上抓取海量資料，但是如何去解構資料，成為行之有效的解決方案，這對於人力資源從業者提出極大的挑戰。

常規路徑

我很認同之前陳果在DHR公會分享的一個觀點，即大的方面來說企業推進人力資源數字化有兩條大的路徑：一是先從內部管理體系建設，資訊化過渡至數字化；二是透過數字化倒逼企業做內部管理梳理。

對於第一條路徑，我們具體可以分為三個步驟：

1. 人力資源管理體系的梳理和固化。

要推進人力資源的數字化轉型，首先得有一定管理基礎，比如開展相關的流程、資料等梳理，因此我們說，對管理模式和業務的梳理是推進HR數字化程序的第一步。

2. 數字化土壤的培養和資料意識的建立

先從薄弱環節或容易出成績的地方著手，也就是說先讓人力資源和業務體會到資料和數字化的好處和幫助，逐步提升大家對資料的信任和數字化的信心，從而在組織內形成基於資料和事實進行決策的氛圍和文化。

3. 透過資料價值的持續挖掘，提供更高質量的決策支援

持續不斷地豐富沉澱資料（背後是有效地知識管理以及與應用平臺的構建），深度挖掘資料價值，應用新技術形成更高質量的專家建議，並形成良性迴圈。

另，補充說明。可能有朋友會對資訊化、數字化有點模糊，覺得是不是又在玩概念遊戲，筆者亦去請教了相關專業人士，比較認同的是：數字化是資訊化的升級，資訊化（傳統ERP軟體為代表）更多的是基於節點的人流、財流、物流、資訊流等運營效率支撐，而數字化（大資料、雲計算、AI等技術）更多面向多變的業務場景，幾乎是所有場景（以安踏為例，不論是終端門店，商品資料，研發設計、物流等）最佳化運營效率。

綜上，透過對安踏數字化的組織與人才建設的觀察、探索，我們可能對其組織數字化轉型有個認識，筆者認為一個顯著特點是去經驗化的過程，去經驗的過程中強調學習與進化的重要性，安踏致力於打造數字化的學習型組織，安踏企業大學在數字化人才培養進行了有益的管理實踐。

同時，第三章節我們探索了企業開展數字化轉型的一般規律和常規路徑，似乎我們應當以更為開放的姿態去迎接數字化浪潮的來襲，並始終堅持與把握客觀規律，不斷精進，以期增強對業務的影響力。

舊事已過，都變成新的了。 ——《聖經. 哥林多後書8》