早期投資有大紅利

“一朝被蛇咬，十年怕井繩”，大量的早期投資失敗讓天使投資領域陷入沉寂。

其實，對於產業網際網路像SaaS、網際網路保險、保險科技這樣賽道，相對於網際網路“羊毛出在豬身上”前期免費透過規模後期實現變現的商業模式而言，產業網際網路的盈利模式直接簡單，創新價值清晰，容易做出準確的判斷，發展過程中實現收支平衡盈利回購，被收購的可能性都很高，“血本無歸”的可能性極小。

因此其實產業網際網路早期投資兼具安全性和高收益機會，這也是美國為什麼企業服務的投資始終佔一半左右的主要原因。

富有經驗的人才能玩得動產業網際網路

Salesforce創始人馬克在Oracle工作了13年，做到了高階副總裁。HubSpot的聯合創始人Brian 曾經是 Groove Networks 公司的銷售副總裁，而 Dharmesh 是 Pyramid Digital Solutions 公司的創始人兼 CEO。

這是由於產業網際網路中的產業鏈條、價值鏈相對複雜，顛覆性的創業專案通常需要洞察行業機會，找準市場切入口，因此需要創始人具有很強的行業背景、專業能力、商業分析能力、戰略規劃能力等綜合能力，也因為產業網際網路通常是一個比較長期的創業過程，因此需要創始人沉穩、理性、清醒、堅韌。

如果說網際網路偏愛有衝勁有快速反應和學習能力的“初生牛犢不怕虎”“無知者無畏”的年輕創業者的話，那麼產業網際網路應該是熟悉行業和專業的成熟穩健人的天下。

創始人的“基因”背景往往會決定專案的最後走向。我們看到移動CRM領域，一開始各家都想做中小企業的CRM軟體，後來我們發現大企業銷售出身的創始人的專案做成了服務大企業Paas平臺，媒體出身的創始人的專案總是隨著行業熱點變化不斷變換方向。

美國有不少的企業服務專案的創始人出身於諮詢公司和學校也與產業網際網路專案需要更強的體系化認知能力有關。

體系化認知

與新興的大眾網際網路不同，產業網際網路更多的是存量市場或者說是既有市場格局下的增量市場。

如果說大眾網際網路的創業專案可以藉助“風口”大力出奇跡的話，那麼產業網際網路的創業就應該是用“巧”勁，找準切入點融合網際網路去“撬動”產業鏈中的某個環節或細分市場，透過重新定義產品維度避開主流市場的競爭，找準市場定位，要像“庖丁解牛”，找準突破口，知道如何選擇正確的路徑持續前進，不斷“撬動”推動創新的雪球不斷滾動，不斷形成新的勢能，最後顛覆和改變行業格局，重構產業鏈和價值鏈。

這就對創業者的認知水平和能力提出比較高的要求。

衡量認知水平高低的一個重要標準就是是不是有其自身的方法論或者“Know-How”。

方法論是基礎。就像CRM領域會有專門的《客戶關係管理》一書一樣，在理論界已經對這個領域進行了深入的研究探討，有了成型的方法論來指導軟體開發，未來就有行動指南，就能一步步體系化地推動實現功能迭代。

有了體系化的認知結合技術、模式等等的創新，這些創新才能真正融合到產業鏈中，為產業鏈提供真正有效高效的價值，“撬動”變革的勢能才會越來越大。

價值驅動

大眾網際網路強調的是“增長”驅動，產業發展創新的驅動因素是價值，價值是驅動市場發展增長的關鍵因素，衡量一個創業專案價值的關鍵是它給產業鏈提供了什麼樣的價值，這個價值的重要因素如何，越是關鍵的決定性的因素其價值越高，越是無法替代其價值越高，同樣其價值也受到上下游整個產業鏈的接受程度的影響。

所以產業網際網路的創新常常談賦能，給產業鏈某個環節提供新的價值，賦能的價值越高、轉換成本越低則勢能越大，成功的可能性就越高。

可持續發展

長江起源於世界屋脊青藏高原，落差大動能足，一路支流源源不斷匯入，終成第一大河流入東海。

好的產業網際網路創新專案應該也是這樣，一是要有強大的勢能，二是要不斷有新的動能，實現可持續發展。越大的勢能，發展的動力和潛力才會越足，對於產業網際網路來說，勢能就是價值，創新產品在產業鏈中的價值越高，離產業鏈的關鍵影響因素越近，被產業鏈中其他利益方接受程度越高，阻力越小，勢能就越大。

二是需要有持續不斷的新的“河流”匯入，增加新動能，好的創新產品具有“滾雪球”效應，能夠越滾越大，越滾動能越足，就進入了自驅動的良性發展迴圈的軌道。

“馬拉松”賽道

產業網際網路通常面對的是企業客戶或者專業客戶，由於企業或專業客戶有更多的考慮因素，更長的決策週期，供應鏈有更大的慣性，改變供應鏈有更高的成本，原有客戶使用新產品有更高的退出障礙，因此相比大眾網際網路產業網際網路會是一個馬拉松式的長賽道。

在這樣的長賽道中，就像跑馬拉松一樣，決定我們是不是能夠跑到終點的，不是“爆發力”，而是正確的方向和“跑量”積累下的“耐力”，是具有較強綜合實力下科學合理分配體能的“節奏”把控，完成42.195公里的過程。

也像跑馬拉松一樣，這個賽場也更具可預測性，能不能跑完全程，具不具備這個實力，其實事前基本都可以判斷出來。

產業網際網路的賽道要求團隊有很強的綜合能力應對“長跑”過程中的各種突發狀況，有長期主義的信念，敬畏時間價值，合理把控節奏，有源源不斷的動能推動持續創新，讓創新的雪球沿著正確的道路越滾越大，直至重塑整個產業鏈和價值鏈。

“導彈”精準定位

在大眾網際網路等新興增量市場，以搶佔客戶規模為先，行業沒有主導力量，佔山為王，誰的速度快，效率高，誰就有優勢，這時候用“機關槍”最有效，所以早期網際網路的發展會以免費、高補貼等等強力的“機關槍”掃射快速佔領市場。

產業網際網路，尤其是有市場主導力量而網際網路本身的資訊效率提升在產業鏈價值鏈中並不能佔很大影響力的時候，“機關槍”亂掃射大機率就是打到棉花堆裡了，白白浪費子彈。這時候用高能量的導彈精準鎖定細分市場的小目標，以更具有規劃性和系統性的營銷思維開啟破口，追求成功率，撬動市場變革，避免浪費“資源”才是更有成效的打法。

“革命根據地”

對於產業網際網路而言，由於產業鏈價值鏈錯綜複雜，利益主體多，市場慣性大，主流市場通常被現有競爭者瓜分，很難一下子全面佔領和替代。

因此最好的方式是尋找合適的細分市場甚至是邊緣市場，尋找和主流市場市場競爭維度不一樣但未來有機會不斷壯大的細分市場或者產業環節，找準市場切入點，建立“根據地”，先紮根，然後以此為基礎，獲取市場資源，透過產品功能不斷完善效能不斷最佳化，不斷“撬動”市場，“滾雪球”不斷融合產業鏈中更多的產業單元，不斷擴大市場邊界，重構產業鏈和價值鏈。

競爭三法：低成本、聚焦、差異化

免費和低價從來不應該成為一種核心的競爭策略，低價格的前提條件是低成本，沒有低成本的低價格，只能作為短期促銷策略，不能作為核心的競爭策略。

免費策略在網際網路時代得到發揚光大，是因為在產品同質化嚴重或者價值區別不明顯的時候，在新的市場為培育客戶使用習慣、擴大客戶規模使用的促銷策略，在快速搶佔新興市場的場景下起到了非常好的作用，成為了網際網路的主要打法。

但在產業鏈更為複雜價值鏈更為多元的產業網際網路，免費和低價格的打法則可能會有更大的負面效應，一方面競爭對手容易反擊，另外一方面會直接導致企業快速“失血”，喪失可持續發展的動能。

從競爭策略來看，低成本、聚焦和差異化才是能夠帶來可持續競爭力的策略。

歸結而言，產業網際網路是大眾網際網路的進階版，我們再不能拿著舊石器時代（網際網路）的老辦法（網際網路思維），去指導新石器時代（產業網際網路時代）的系統化“戰爭”，這個賽道更強調綜合實力，更強調定位、系統化、更強調競合、更強調長期主義，它不是新建“帝國”的跑馬圈地，而是在既有產業版圖中的顛覆式創新，這樣的創新，更多的是需要抓住網際網路或者其他機會從邊緣市場或者某個環節進入，透過不同維度的競爭模式“撬動”產業鏈，構建新的競爭優勢融入產業鏈中，透過“滾雪球”不斷擴大優勢，逐步重構產業鏈與價值鏈。

理想的產業網際網路的創業專案應該這樣：具有深厚行業背景和專業經驗的具有創新精神的創始人，有清晰的產業創新發展藍圖，找準網際網路與行業產業鏈中的結合點，從現有競爭者忽略或者無力反擊的邊緣細分市場或者環節切入，以創新帶來的低成本、聚焦或者差異化帶來的新價值、新的競爭維度進入市場，建立“革命根據地”，不斷“撬動”行業格局，重組產業鏈，獲得可持續發展，構建新的產業價值鏈，最後實現產業變革。

“兵無定式，水無常形”，商業最有魅力的地方就在於它是科學與藝術的結合，不同的環境不同的人不同的方式各種因素和資源的組合可以產生千變萬化的結果，因此更重要的是忘掉過去的成功的經驗和做法，迴歸商業的本質，迴歸行業的價值邏輯，君子務本，則本立而道生。（江良洲，保頤科技創始人）