餘惠勇

2 月 25 日，全球最大的水果連鎖企業——百果園再傳上市訊息，已敲定將於深交所創業板掛牌上市，並與民生證券簽署上市輔導協議，目前正處於第一期輔導工作中。如果此次百果園能夠在創業板掛牌上市，其有望成為 A 股市場的「水果零售第一股」。

資料顯示，百果園（全稱深圳百果園實業（集團）股份有限公司） 2001 年成立於深圳，是一家集水果採購、種植支援、採後保鮮、物流倉儲、標準分級、營銷拓展、品牌運營、門店零售、資訊科技、金融資本、科研教育於一體的大型連鎖企業，是中國乃至全球「水果專營連鎖業態」的開創者。百果園採用線上線下一體化戰略，目前擁有 4700 多家線下門店，一體化會員數突破 7000 萬。

作為百果園的創始人，餘惠勇堅守著「一生只做一件事，一心一意做水果」的理念，致力於做更好吃的水果，老百姓稱他「水果大王」，學界稱他「水果先生」，同行則稱他「水果瘋子」。在一次演講中，餘惠勇表示：我這一生與水果結緣，在 1997 年的一個偶然的活動場合，萌發了開水果連鎖店的想法，此後就不斷琢磨和實踐這個事情。百果園 2001 年成立， 2001 年到 2008 年一直在虧損，從 2009 年公司跨過一個億（銷售額），到 2013 年跨過 10 個億（銷售額）， 2019 年是 124 億的銷售額。這個過程看起來一路都在增長，實際上也經受了非常多的坎坷。

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餘惠勇出生於江西德興的一個農村家庭， 1991 年從江西農業大學園藝系農業蔬菜專業畢業後，餘惠勇被分配到江西農科院從事食用菌研究和開發工作。其間，他已嶄露出過人的經濟頭腦：承包單位瀕臨倒閉的食用菌研究基地，研製出一批生長期短的食用菌，迅速佔領市場，賺了十幾萬元，因此收穫了人生的第一桶金。

1992 年，在改革開放浪潮的影響下，體制內有不少胸懷大志的人選擇「下海」創業。餘惠勇也有些坐不住了，一腔熱血的他向單位申請停薪留職，懷揣著十幾萬元去深圳追夢。當時深圳股市「牛氣沖天」，各個證券公司裡擠滿了股民，連許多打工妹都排隊去買股票，比現在年輕人買基金要瘋狂得多。看到大家都賺錢了，餘惠勇也禁不住誘惑，於是也去炒股，結果後來股市大跌，不到一年時間十幾萬本金虧了一半，餘惠勇割肉離場。及時止損後，餘惠勇又在深圳承包了一條中巴運營路線，辛辛苦苦運營了一年多，卻把自己剩餘的錢也給賠了進去。

追夢失敗後，餘惠勇只好收拾行囊重返家鄉，回到原單位上班。那時候，家裡人原本以為經歷這次挫折後，餘惠勇能踏實下來好好工作。結果餘惠勇心裡一直過意不去，一方面心疼虧了很多錢，另一方面不太適應體制內的生活了，於是第二年，他再次決定辭職，帶上 400 元錢，揣著破釜沉舟的勇氣，重新來到了深圳。

再次來到深圳後，餘惠勇憑藉自己經營蔬菜的經驗，去到一家公司擔任營銷部經理。大概待了大半年時，餘惠勇發現這家企業的用人觀念有偏差，只注重經濟效益，人才觀念淡薄，高素質人才根本得不到重視，企業員工的業績和酬勞嚴重脫節。他認為這樣價值觀的公司不值得自己效力，便下定決心離開這家公司。

1995 年，餘惠勇又跳槽到深圳市愛地綠色食品總彙有限公司擔任銷售經理，專門負責公司生鮮綠色食品的市場營銷。當時的深圳水果市場上，能買到的紅富士蘋果幾乎都是韓國、日本的進口貨。眼光敏銳的餘惠勇開業界之先河在《深圳商報》上釋出山東紅富士蘋果的推介廣告，從種植地直接拿貨，用相對較低的價格進行銷售，並對消費者許諾送貨上門，終於使山東紅富士蘋果在深圳一炮走紅，供不應求。

此後，餘惠勇一年主推一個新水果品種，始終以快人一步的步調引領著深圳水果市場的走勢。同時，他將多種進口水果引進種植，與果農一起成功將其轉為國產，並在銷售上大獲成功。

在水果零售行業摸爬滾打一段時間後，餘惠勇發現市場上有商販、超市、批發市場等銷售主體，卻沒有一家水果專營連鎖店。「既然各行各業都有連鎖，為何唯獨水果沒有？當時我就想，這一塊的市場肯定很大，我這個人就是喜歡做有挑戰性的事。」

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2001 年，餘惠勇在深圳創辦百果園公司。2002 年 7 月 18 日，首家百果園門店「深圳福華店」正式開門營業。這個僅有 51 平方米的店面，開張首日銷售額就達到了 19000 元。一個月下來，銷售額將近 41 萬，完全超出了餘惠勇的意料。

百果園

看到生意如此紅火後，餘惠勇又接連開了幾家店。這時候，令人不解的事情發生了。百果園每家門店的生意都很好，但最終算下來卻虧錢了。彼時，餘惠勇認為是管控出了問題，於是想以加盟的方式來化解管理上的難題。餘惠勇說：那個時候認為直營店太多無法管控，而加盟店是老闆自己的，會更有責任心和主動性，讓他們自己去管才能解決水果這種動態變化的產品的管理問題。

於是，從第 6 家店開始，百果園開啟加盟模式。當時餘惠勇對市場的預估不足，沒想到企業未來會做得特別大，所以定的加盟費偏低。看到水果專賣店模式可行後，一大批競爭者試圖模仿百果園的經營模式，一時間市面上湧現了許多家水果專賣店。為了抵禦搶「蛋糕」的對手，迅速佔領市場，面對越來越多的加盟商，餘惠勇也沒有調高加盟費，他害怕提價會引發加盟商的不滿。與此同時，百果園早期發展過程中還走過一段靠低價吸引顧客的日子。

在接受採訪時，餘惠勇回憶，「在 2005 年左右，我們開店已經 3 年多了，仍然一直處在虧錢的狀態，和創業初衷想靠賣水果快速賺錢有很大的落差。當時已經在深圳開了 50 多家百果園，我發現其實水果連鎖店的模式想要真的實現，還有很長且艱難的路要走，也想過要放棄，如果不是加盟店而是直營店，很可能就全部關掉了。沒有放棄的原因還是責任，當時雖然公司整體一直在虧錢，快撐不下去了，但很多加盟商還能盈利，他們當中的很多人都不懂水果，就是拼湊 20 萬、 30 萬的錢來開個門面想著能賺點錢，一旦公司死掉，加盟店就得全部關閉。」

實際上，為了應對百果園的虧損，餘惠勇早年一直靠自己從事其它貿易生意的收入來彌補。而且，在百果園成立後的前 7 年，他也一直沒有拿過工資。

艱難時刻，為了解決百果園虧損的難題，餘惠勇想盡了各種法子。他曾特意請教過國內著名的經濟學家，「為什麼連鎖這種成熟的商業模式在賣水果上就行不通？」結果專家告訴餘惠勇，「連鎖模式起源於西方，多年來西方沒有過水果連鎖業態，說明水果做連鎖業態本身有致命傷，而百果園到現在還沒有倒閉，已經算是不錯了。如果感覺到很難，能收手就儘快收手。」

面對無數質疑和否定，餘惠勇依然選擇了堅持。他認為過去沒有，不代表現在就不能有；國外沒有，也不代表國內就不能有。水果市場是人類古老而又新興的剛需，這塊市場是巨大的。「人人都說不行的事，我當時就決定了，這輩子就做這一件事了，一心一意做水果！」

經過一番反思後，餘惠勇找到了兩大制約發展的瓶頸：連鎖模式從發明至今，一直以標準化的服務和產品為基本訴求，但水果產品本身極不標準；其次，人才難得，懂水果的管理人才幾乎沒有。要解決這些問題，沒有先例可循，百果園只能自己摸索著來。

2008 年，餘惠勇對百果園進行了大刀闊斧的改革，停止吸收加盟店，並花 3 年時間回購之前的加盟店。與此同時，從 2008 年開始，百果園鼓勵員工持股，讓有經驗、懂銷售的員工，成為新店開業的店長，並適度持有門店股份。在餘惠勇看來，這種方式既能調動員工的積極性，又不會導致公司失去對門店的控制力。

緊接著，餘惠勇又在業內率先提出「不好吃三無退貨」服務標準。餘惠勇表示：為什麼「不好吃」就能退，因為顧客滿意是我們的本分。經營探索發現，「好吃」對於水果購買者是最基本、最核心的訴求；「好吃」對於水果，還代表著「營養」、「安全」和「生態」。基於以上思考，百果園認為「好吃是檢驗水果的重要標準」，並提出了「做更好吃的水果」戰略。

「水果沒有水果味，蔬菜沒有蔬菜味，核心是因為人沒有人味！一切的結果都是做人。做水果這門生意一定要秉持好初心和匠心。」為了做更好吃的水果，百果園形成了以品牌為核心，以源頭種植、終端門店為驅動的企業發展模式，建立了從肥料生產、種植培植、採摘倉儲等一整套的優質水果品控體系，併成為國內率先建立和踐行果品分級標準的機構。餘惠勇強調：全產業鏈的價值出口在終端，任何一個環節的錯失，都可能影響品牌，從而影響最終的結果。百果園的終極願景就是希望成為水果生鮮行業的生態鑄造者，真正能把下游渠道與消費者和上游的生產種植端對接，實現水果的規模化與標準化，並形成品類品牌。百果園的戰略就是做渠道、做內容，並逐步形成大的生態系統。

經過一番改革後，從 2009 年開始，百果園終於扭虧為盈。此後，趁著電商的風口，餘惠勇開始佈局線上線下一體化戰略。在他看來，「店倉一體化，線上線下一體化」是終極模式，兩者作用疊加才能發揮得最好。

與「每日優鮮、盒馬」等生鮮電商相比，過去百果園的核心產品僅以水果為主，存在產品單一的問題。為了解決這一困境，近幾年餘惠勇也在帶領百果園嘗試新的發展方向，例如 2019 年釋出大生鮮戰略， 2020 年進軍社群團購等。

從 2015 年至今，百果園已經經歷了 8 輪融資。如果此次百果園能夠在創業板掛牌上市，其有望成為 A 股市場的「水果零售第一股」。

作為最早期的投資人，天圖資本合夥人潘攀曾表示，百果園的創新力讓他頗為觸動。2015 年，百果園還是一個管理層以 60 後為主的公司，投完不到一年，百果園的管理層變成了 80 後為主，「老人做新事，新人做老事」，讓 80 後的管理層來主管公司的大部分業務，讓關鍵位置上的老人去做創新的業務，這對企業來說是巨大的改變。

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儘管已經 50 多歲，但餘惠勇仍時常去一線種植基地考察，甚至會蹲下來施肥，他最欽佩的人是褚時健。在接受採訪時，餘惠勇曾說，「打造一個品牌，需要花很長時間，無論多大的年齡，都逃脫不了這個規律。褚時健 70 多歲開始種橙也要花十年的時間，所以凡是急功近利，想要短期獲得成功的，在果業裡面都不可能。」

餘惠勇感言：百果園開創了水果連鎖業態的先河，在此之前，是沒有人做連鎖的。我們打破了行業的禁忌，當時全世界都認為水果做不了連鎖。這些年，百果園在探索過程中，走過很多彎路，發展到今天，還是暗合了商業邏輯，碰到的問題，也都是違背了商業邏輯產生的。有可能會偏離初衷，但我們也在不斷地糾偏。水果是有生命的，它會變化。但是恰恰是難做，給了我們機會，讓我們慢慢走到了今天。我最滿意的地方就是，能夠心無旁騖，一根筋的堅守在生鮮零售領域，不為外界所動。 我認為只要持之以恆，百果園在萬億的水果市場獲得千億，一定能夠實現。

1.百果園官網

2.百果園：利潤全在「標準」裡，中國連鎖，陳紅杏

3.「水果先生」餘惠勇：百果園從小步快跑到快速前進，證券時報，李明珠

4.像麥當勞一樣賣水果：爭做水果連鎖全球老大，《中國企業家》，昝慧昉

5.他炒股虧光20萬，從頭再來！如今成為"水果大王"，要來A股上市了，中國基金報，林雪

6.餘惠勇：打造百億水果零售的商業邏輯！，《銷售與市場》，王奕

7.餘惠勇：「歸根」再出發，入局大生鮮，農資與市場雜誌，於平平

8.餘惠勇：執著的「水果瘋子」，中國農村科技，盛玲

9.百果園的新零售實驗，中國企業家，李碧雯

10.利他「百果園」，創新世界週刊，陳振江

11.餘惠勇：「水果大王」的商業經，農經，羅妙

本篇作者 | 大軍 主編｜王滔

編審｜陳潤江 顧問｜王淑琪