入華三十餘年，達能始終堅信，只要堅持“追求”就總有把“女神們”哄到手的那一天。可如今看來，靠得住的只有自己。
又又又分手了日前，蒙牛乳業公佈，股東達能正在進行投資組合審閱，達能與中糧乳業投資達成協議，將其透過中糧乳業投資間接持有的公司權益，轉換為其直接持有的股權。根據市場情況，達能可能在2021年透過一筆或幾筆交易剝離蒙牛股份。
對於達能出於自身需要作出的決議，蒙牛表示理解和尊重。
據瞭解，達能在2013年入股蒙牛，但只是間接持有相關股份。中糧乳業投資現持有蒙牛約31.25%的股權，而上述轉換一旦完成，達能預期將持有蒙牛約9.82%的直接股權。
自2013年達能入股蒙牛以來，蒙牛股價已上漲400%。根據官方資料，目前達能在蒙牛的持股市值約為8.5億歐元。僅在2019年，達能就透過聯營公司收穫了5700萬歐元的經常性收益。不過，達能在上週釋出的財報中罕見地用了“惡化”一詞來形容去年蒙牛和雅士利的業績表現，並稱因為上述兩者的業績下滑、致使達能的淨利潤從9800萬歐元下降到8500萬歐元。
事實上，達能近幾年著手調整的，遠不止中國業務。目前，達能還在對阿根廷業務、Vega品牌進行評估。2020年底，達能還曾宣佈計劃出售其在養樂多剩餘的6.61%的股份。
對蒙牛而言，沒有了達能作為股東的束縛，公司或可更專注於未來。其實，在去年年底，蒙牛對未來發展已做了新的五年規劃。結束與達能合作，並不會對其有影響。比如，在國際化方面，蒙牛與達能的協同實際有限，蒙牛聚焦的是東南亞以及澳大利亞和紐西蘭，這些市場都是蒙牛自身按照全球乳業資源最佳化配置的思路開展的佈局，在東南亞的已經實現了產銷一體化、在澳大利亞收購整合完成順利、紐西蘭的工廠產能效應明顯，與當地實現充分融合。而在貼近消費者、數智化以及企業文化塑造等方面，蒙牛同樣也按照既定策略在推進。
達能與蒙牛的“散夥”，也意味著雙方的角色由同盟者變成了競爭對手。比如，在奶粉市場，2019年達能中國奶粉四季度銷售增長超過20%，而蒙牛目前也把奶粉作為重點業務來抓。
今年2月，達能釋出的2020年業績報告顯示，該公司去年銷售收入下降1.5%至236億歐元。達能董事會主席兼執行長範易謀曾表示，公司力爭最快在今年二季度恢復銷售收入增長。
在中國市場，達能的業務主要集中在專業特殊營養業務、飲用水和飲料業務，其中愛他美表現亮眼，脈動也於第四季度在中國市場恢復正增長。此前，成立合資公司的初衷在於發展酸奶業務，但目前蒙牛與達能各自均獨立運營有酸奶品牌，雙方合作更接近股權投資。
然而，此次“分手”對達能而言，無疑是其繼投資光明、娃哈哈後，其本土化戰略的又一次失敗。在華謀篇佈局30多年後，達能在中國的騰挪空間似乎越來越小了。
往事不堪回首早在1987年，達能就邁進了中國這片極具市場潛力的廣闊沃土。其最先進入中國市場的產品是酸奶，緊接著集團開始在中國設廠，並迅速取得良好效益，以達能為品牌的酸奶在廣州及上海均居於市場領導地位。同時，達能生產的餅乾、啤酒、礦泉水也相繼進入中國市場，成功地在中國這片廣闊的土地上落地生根。
跨國公司要在海外市場做到較好的滲透、打響自己的品牌，最快捷的方法是與當地的公司合資，利用最有利的本土固有資源來為自己鋪好道路。而達能走的便是這樣的路。當然，胃口大的達能並不滿足於與中國企業合資，它還熱衷於收購中國公司，例如，匯源、淘大食品、豪門啤酒、武漢東西湖啤酒、深圳益力食品、樂百氏、梅林正廣和、妙士等。
出乎意料的是，達能集團在中國的併購戰略竟會招來強烈的反抗。從娃哈哈的宗慶後、光明的王佳芬，到匯源的朱禮新、蒙牛的牛根生，中國的合作伙伴越來越把企業控股權牢牢抓在自己手裡，沒有絲毫要放鬆的意思。
1994年，達能與光明先後合資建立了上海酸奶合資公司及保鮮乳兩個專案，其中達能佔股45.2％，從此揭開了達能與中國乳品企業的合作序幕。2005年，達能更將其進入中國乳品市場後的第一個子品牌“碧悠”交給了光明乳業進行運作。其間，達能也在不斷謀求對光明進行增持。
不過，隨著新光明食品集團的正式掛牌，光明乳業與農工商集團、錦江國際等資產一起捆綁進入了“大光明”，作為外資方的達能在光明乳業中的地位變得微妙起來，持股上升的空間不大，實現控股光明的希望更是成為泡影。
2006年4月，與達能集團合作了近十年的娃哈哈拒絕達能收購非二者合資公司51%的股權，而達能在2007年5月發起了一場針對娃哈哈董事長宗慶後和非合資公司的全面訴訟。然而，勝利最終走向了娃哈哈，這場涉及國內、國外數十起訴訟的官司以達能的敗訴而告終。
2006年底，達能宣佈與蒙牛合作，結束了和光明乳業15年的糾纏，黯然離場。值得注意的是，次年，蒙牛宣佈與達能剛滿一年的合作結束。二者“和平分手”，至今也沒給出原因。
在與光明、蒙牛分道揚鑣後，2007年達能集團出資7000萬元收購了上海妙士乳業有限公司。達能對其廠房進行了一系列改造和擴建，以此作為達能覆蓋華東市場的唯一一家生產基地。儘管擁有很好的產品技術，但此後幾年達能在中國市場的酸奶業務始終沒什麼太大的起色，市場份額也一降再降。四年後，達能不得不關停了這家位於上海的生產基地。達能獨資形式的探索也基本宣告失敗。
2013年，達能再次與蒙牛開展酸奶及低溫業務的合作。嚐到了不少甜頭後，蒙牛宣佈中糧集團和法國達能簽署協議，達能透過與中糧的合資公司持有蒙牛乳業4%的股份，成為蒙牛的戰略股東，同時引進達能的酸奶技術和品牌管理經驗。次年2月，蒙牛宣佈向達能定向增發約6.6%的股份，達能持有的蒙牛股本由之前的4.0%增至9.9%，自此正式和中糧，愛氏晨曦一起成為蒙牛的大股東，並共同主導了蒙牛接下來幾年的發展。
客觀上來說，伴隨著達能在中國市場幾十年的捭闔縱橫，尤其是那些年市場剛剛經歷可樂收購匯源案例的洗禮，圍繞著外資收購內資企業總是伴隨著大量的聲討和質疑。畢竟“非我族類，其心必異”。但事實上，如果沒有當初的達能，這些曾被看做“受害者”的企業，當下可能會呈現出另一番模樣。
說起光明和達能之爭，如今的輿論大多傾向於達能強勢干涉，光明寧死不屈。但事實上，如果沒有達能的技術和資金，光明酸奶業務的起步將艱難許多。
在上世紀90年代，國內的奶源品質較世界水準差之甚遠。例如，奶農經常給牛打四環素，結果擠出的奶抗生素高，蛋白質含量很低，導致原奶不發酵，沒辦法做酸奶；國外每天只擠兩次奶，當地奶農擠三次，加上飼料不好，蛋白質等固體含量很低。國外奶的固體含量是16%，中國奶10%都不到；國外11噸奶可以做1噸乳酪，而中國15噸奶也做不了1噸乳酪。
在達能駐國內員工的指導下，光明開始嚴控原奶蛋白質含量，同時改變收奶規定，按照固體含量來檢測牛奶，培養奶農科學餵養。可以說，光明此後長期在奶源管理能力和意識上的優勢，就是在達能的敦促下實現的。
當然，客觀而言，如果不是在和光明的合作中取得了樣版式的成功，彼時的達能也不會如此自信地大舉進入中國市場。畢竟，此前達能在廣州的酸奶業務，是以失敗告終的。而上海市場的成功，達能總部高度重視，然後又出現了用力過猛、搶班奪權的情況，導致合資公司酸奶業務徹底失敗，就是另一個故事了。
但至少，早期被派駐上海的達能員工，對於光明酸奶的意義是不言而喻的。
當然，商業競爭總歸是殘酷的。達能對盟友的這種“關懷”不僅限於敦促和指導，達能也曾以犧牲第三方為代價扶持合資公司成長，典型的案例就是樂百氏的被雪藏。
2000年，樂百氏與法國達能簽訂合資協議，達能控股樂百氏92％的股權。達能最初的意圖是希望透過樂百氏的渠道，搭建一個屬於達能的銷售平臺。儘管當初合資時達能承諾了維持樂百氏品牌和經營班底不變，但這一承諾僅一年後就守不住了。
彼時，麥肯錫的4名專家入駐樂百氏，前後歷時4個月，經過“深入的調查研究”，在“借鑑國際國內先進經驗”的基礎上，建議樂百氏做“中國非碳酸飲料市場的領導者”，不要進入碳酸飲料領域。於是，“今日可樂”胎死腹中，樂百氏轉而進入了“非碳酸飲料”的茶飲料。
然而，已經和達能合資兩年的娃哈哈，早在1998年就進入了碳酸飲料領域，推出了“非常可樂”，並採取避實擊虛的策略一舉成功，形成非常可樂與可口可樂、百事可樂三分天下之勢。而麥肯錫支招樂百氏的茶飲料卻並沒有如期一炮打響。1998年，正當娃哈哈高舉“非常可樂”效益猛增時，樂百氏的增長速度卻從前一年的85.3％大幅下滑到33.3％。
耐人尋味的是，麥肯錫在達能進入中國前，早已是達能的顧問。那麼，不讓樂百氏上可樂專案，而讓娃哈哈上可樂專案，不得不讓人懷疑，達能冷藏樂百氏，多少有點為娃哈哈開路的意思。
鮮為人知的是，當初正是看到脈動的熱賣，娃哈哈便要求達能支援開發新品。而達能也確實很快派人到娃哈哈成立研發小組，並按照達能的套路開發新品。如果沒有達能在研發上的支援，後來支撐娃哈哈業績多年的營養快線能否誕生，怕也是個未知數了。
當我們唏噓樂百氏的沉寂和消亡時，其實也不妨感慨一下，達能當初對娃哈哈也算是夠意思了。
而達能對蒙牛的善意，除了耳熟能詳的奶粉業務外，其實從當初達能對Silk植樸磨坊豆奶的期待和支援中也可見一斑。
2014年底，達能和蒙牛引入了Silk植樸磨坊，並首先推出了核桃及巴旦木兩種堅果口味的植物蛋白飲品。此後幾年，雖然Silk植樸磨坊的銷售一直不算理想，但並不妨礙達能對植樸磨坊母公司WhiteWave以及其與蒙牛合作關係的看好。甚至，2016年，達能斥資125億美元收購WhiteWave的全球業務，這也讓其與蒙牛的合作更進一步。
不過，植樸磨坊在中國的發展始終不溫不火。此後，植樸磨坊在中國換了四任領導、三次配方，改了兩次名字；但可惜的是，3年後，蒙牛和達能合作的植樸磨坊團隊依然以解散收場，植樸磨坊也轉由蒙牛的團隊獨立操作，目前市場上已找不到其蹤跡。直到2020年，達能才在中國市場推出植物基飲料VEGA ONE並獨立操盤。
最後雖然，達能的野心和霸道決定了它對於合資企業主導權的覬覦；但從具體業務上來說，過去幾十年來，達能確實算得上很多中國企業的佈道者和指路燈。
遺憾的是，由於近年來達能越來越傾向於把商業透過一系列的資料目標化，而那些雄心勃勃的財務指標所帶來的壓力傳遞到當地市場後，一不小心就會讓原本計劃長遠的戰略變形，導致了達能在華許多原本初衷於戰略投資的舉措，大部分以財務投資收場。
比如，達能當初眼看著和光明合資的上海達能酸奶公司走向衰亡，不是看不到達能酸奶長遠的前景，而是等不到這些前景變成每年財務報表上的資料和現金。現在，國內對達能流傳的種種陰謀論，比如，如何暗中佈局、長遠算計等等，都過高估計了達能在中國市場的戰略意圖。
達能的併購道路並不能為其帶來在中國長遠的駐留，只是過眼雲煙，帶走了一些鈔票而已。達能在經歷了與光明乳業、哇哈哈、蒙牛的“分手”後，面臨的問題，依然是如何靠自己的力量在中國繼續生存下去。