投資中具備常識很難，本文從華為經驗、管理的角度解讀常識。編自彭小勇新著《華為組織啟用》（中信出版社出版），投資最前線已獲作者及出版方授權

以客戶為中心，是華為核心價值觀的第一句話，怎麼強調其重要性都不為過。世界上，所有真正成功的企業都做到了以客戶為中心，因為客戶是所有公司的衣食父母，服務客戶、為客戶創造價值是公司賴以生存的全部理由和意義所在，沒有客戶，就沒有商業成功。

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文化上，以客戶為中心

任總強調：眼睛盯著客戶，這樣屁股才能對著老闆。他是這麼說的，也是這麼做的，絕不允許員工阿諛奉承，走上層路線。在華為，只有服務好了客戶，才是有功之臣。華為的文化就是服務文化，我們就是要為客戶提供優質服務。什麼叫優質服務？就是我們收到了錢，客戶還說我們好。

曾經有個華為的同事跟我說：“每次做東西，發郵件，我都會無意識地考慮下措辭是否準確，是否具備客戶意識，收郵件的人是否願意認真看郵件，是否一眼就能看得懂，會怎麼理解，幾乎成了強迫症。”這恐怕就是文化的強大力量。

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全面客戶意識和設計

比如說，華為的財經和HR兩大支撐性組織，都符合三支柱模型。即在機關建專家中心COE（Center of Excellence），在一線建BP（Business Partner）組織，在區域建SSC（Shared Service Center）。一線和區域的財經、人力資源BP、SSC組織是為了更好的支援業務落地，做業務的夥伴，需要兩條線彙報工作，即對業務線和專業線彙報工作。

對業務線彙報是非常重要的。而專業線的上級對下屬的評價，必定會充分參考其所對口支援的業務線管理層的滿意度，對業務服務和支援不夠的主管，會被果斷拿掉。這樣的組織建設，完全是業務主導型，是支援業務，以客戶為中心的體現。當然，這兩條線的工作沒少讓任總操心，也經常被批評：理解業務不深、支援業務不夠。

任總也多次對財務人員提要求：“財務如果不懂業務，只會提供低價值的會計服務；財務必須要有渴望進步、渴望成長的自我動力；沒有專案經營管理經驗的財務人員，就不可能成長為CFO；稱職的CFO應隨時可以接任CEO。”

對財經、HR或者其他業務支撐部門，任總的要求始終要理解業務，為業務服務，本質上都是為客戶服務。實際上，財經和HR組織和能力在業界都算得上是最好的，他們比幾乎所有國內公司更貼近業務，更懂業務，這也跟任總始終強調和要求以客戶為中心的做法分不開，這種高標準、嚴要求的做法誕生了最牛和最佳實踐團隊。

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理解客戶需求

理解客戶需求，說起來容易，做起來很難。不同客戶的需求是不同的，千篇一律地用同樣的方法對待不同的客戶，可能要碰釘子；二是客戶很多時候並不會耐心地告訴你他的需求，客戶的選擇很多，你需要快速、準確地理解客戶需求才能獲得訂單；三是客戶很多時候對自己需求的理解也只是個大概，他不能準確的描述想要的東西；四是客戶的需求也是不斷變化的，每個階段可能不一樣。可能還有更多的原因，總之，客戶的需求並不容易理解。

3.1 誰是客戶？

《毛澤東選集》第一卷《中國社會各階級的分析》開篇就講：“誰是我們的敵人？誰是我們的朋友？這個問題是革命的首要問題。”作為企業來講，誰是你的客戶？誰是你的使用者？這也是企業生存的首要問題。誰是客戶不見得每個企業都分得清楚。

早年華為的手機是捆綁運營商銷售的，有自己品牌也有幫運營商貼牌的。那早年的手機的客戶是誰？是終端消費者還是運營商？不同情況也不一樣，幫運營商貼牌的，客戶理應是運營商，因為消費者的需求是透過運營商傳遞給製造商的，運營商知道他們想要什麼產品。以華為自有品牌出售的，客戶是終端消費者，因為運營商只是渠道。

再者，很多企業講內部客戶，我們剛才講到的華為財經和HR部門，他們的客戶又是誰？是業務部門？是老闆？還是企業客戶？以華為來看，只能是企業客戶，是以企業的客戶為中心。如果把業務部門當做最終客戶，可能會出問題。

比如，在業務部門腐敗的時候，財經和HR如何堅持原則？可能會喪失獨立性。恰恰敢於同腐敗行為做鬥爭，就是真正的以客戶為中心，因為企業內部清正廉明，有利於熵減，提高企業競爭力，提升企業的客戶服務能力和水平。

如果把老闆當做客戶，那問題就更大了，會造成屁股對著客戶，臉對著老闆，阿諛奉承、腐敗可能會不斷滋生。以老闆為中心的例子在很多企業身上滋生，本質上，管理層沒理解客戶是企業的生存之本。

理解客戶需求，華為首先在誰是客戶的問題上，想得很明白。這就是激發組織，團結組織成員緊緊瞄準以企業客戶為中心，創造價值，而不是以業務部門、以老闆為中心，虛耗資源，產生熵增。

3.2 如何理解客戶需求？

華為理解客戶的需求還特別強調了：客戶需求導向優先於技術導向。這是因為華為在引進IPD整合產品開發(Integrated Product Development)體系之前，華為的研發走過很多彎路。比如研發以技術為中心，孤芳自賞，研發了一堆客戶並不需要的產品，交了高昂的學費。任總曾說“對技術的崇拜不要走到宗教的程度。我曾經分析過華為技術、朗訊可能失敗的原因，得出的結論是不能走產品技術發展的道路，而要走客戶需求發展的道路。”

所以，任總後來在華為反覆強調不要孤芳自賞，要做工程商人。實際上，IPD系統，體系化地解決了華為端到端產品開發流程設計，是客戶化的流程，需求從客戶端來，產品從滿足客戶端去，這樣做的好處是抑制了創新的衝動，創新不再是盲目創新，而是客戶需求為導向的創新。

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滿足客戶需求

以客戶為中心，光理解客戶需求而沒有滿足客戶需求是沒有意義的。理解客戶是基礎，滿足客戶需求是關鍵。華為這麼成功的關鍵因素是很好地滿足了客戶需求，獲得了客戶認可。任何企業的成功，這一條是肯定的。在滿足客戶需求上，華為做了很多嘗試，主要體現在：

4.1一流的接待和服務

重視客戶，把客戶當上帝。

華為有一流的車隊，清一色的賓士、奧迪豪華禮賓車，國旗班退伍的司機，豪華酒店，規範無縫的接待流程等等。這些都是為客戶準備的，不是給領導和員工準備的，華為非常重視客戶，把客戶當上帝。

2019年3月，公司在華為基地某客戶展廳接待重要客戶團組時，發現該展廳原本陳列的一塊8K螢幕缺失，無法透過該螢幕演示相關的場景和內容，經查，是由營銷部門借到巴塞羅那參加展覽去了。該情況被管理層獲悉後，相應業務集團的總裁專門做了《關於F1展廳8K螢幕的檢討》，核心內容是強調要保證客戶介面的投入，把以客戶為中心落實到相關業務流程中。

任總認為該檢討不夠深刻，專門批示：“檢討沒有深刻認識什麼叫戰場，什麼叫戰線，我們怎麼對勝利負責。萬一別人就從這個缺口進攻呢？沒有窮到沒有褲子穿，拆東牆補西牆，聯想到研發的滑鼠（缺滑鼠），為什麼不減少一些員工，騰出經費來呢？”一件不大的事情，在華為這麼大的公司，業務部門總裁檢討，任總公開批評。可見，公司高層對客戶接待的重視程度，展廳就是戰場，客戶介面無小事。

工作做在細節

熟悉華為的朋友知道，華為的客戶接待流程是規定的非常細的。客戶行程、安排、交通、住宿、陪同人員、宣講重點、什麼級別、喜好等等，都寫得清清楚楚。甚至規定，客戶準備坐車，當客戶站到車門口的時候，車門應該是開啟的。這些工作都體現了華為對客戶的用心程度，贏在細節。想盡一切辦法讓客戶滿意。

確保在客戶最需要的時候第一個出現。

幾乎可以這樣講，哪裡有災難，哪裡就有華為的同事在幫助客戶恢復通訊。無論是日本核洩漏，利比亞的撤僑，伊拉克戰爭，印尼海嘯……華為總是在客戶最困難，最需要人支援的時候第一個出現，或者乾脆就沒走，時刻等待客戶召喚。我記得當年日本核洩漏的時候，華為的很多兄弟仍然在日本堅守，幫客戶恢復通訊，並沒有回國，時任公司董事長的孫亞芳還在核洩漏最危險的時候去日本第一線慰問員工。至於，平常週末加班，深夜加班幫客戶處理故障的事情數不甚數，都不值得說。

這樣捨身忘我，以客戶為中心的供應商，客戶怎麼能不喜歡？事實上，華為在很多地方贏得客戶的青睞正是依靠在客戶最需要的時候出現，在最危險的時候出現，在友商已經撤離的時候出現。亞非拉艱苦地區是這樣；伊拉克、利比亞的戰亂是這樣；日本、印尼地震是這樣；颱風、泥石流、海嘯等自然災害還是這樣。這是真正的以客戶為中心，這也是世界上最好的服務。

4.2 解決客戶痛點

華為通訊業務之所以在非洲等欠發達地區開花結果。是因為當地條件艱苦，很多國家基礎設施落後，甚至經常停水停電，蚊蟲肆虐，衛生條件和生活條件極其艱苦。這些艱苦地區，國外很多廠商在當地沒有服務團隊，華為紮根當地，理解客戶需求，解決服務痛點，隨叫隨到，第一時間幫助客戶排除裝置故障，甚至是友商裝置的故障，這樣的優質服務能夠及時恢復當地的通訊網路。這些地方的成功很大一部分原因是解決了當地通訊運營的痛點，即在裝置故障或者天災人禍的時候能夠幫他們及時恢復通訊，讓欠發達地區消費者享受優質的通訊服務。

4.3 提供有競爭力的技術、產品、服務、交付和解決方案

華為無論是技術突破，提供優質的產品，一流的服務，準確及時的交付，系統化的解決方案等，都是為了更好地滿足客戶需求。往往有競爭力的技術方案、優質的產品、一流的服務、準確及時的交付、系統化的解決方案就意味著高成本、高價格，這是客戶不願意看到的，既要確保客戶滿意，又要嚴格地控制內部的所有成本，這樣才能做到客戶滿意。因此，任總表示“我們的目標是成為網路裝置的業界最佳。質量好、服務好、內部運作成本低、優先滿足客戶需求，是我們達到這一目標的四大策略。”

華為之所以能夠拿下BT、Vodafone、Telefonica、DT、FT等全球知名大T，總的來說是因為華為產品更優質，服務更好，交付週期更短，解決方案更具系統性，以上都是以客戶為中心的重要體現。

4.4 客戶滿意是衡量一切工作的準繩

在華為，如果說所有工作的統一評價標準是什麼？就是客戶滿意。整個公司，包括對高階幹部的評價，以責任結果為導向，以客戶滿意為導向。

客觀講，雖然華為強調客戶滿意，以客戶為中心，但由於公司規模大，專案很多，部門繁雜，流程複雜度高，各條戰線疲於應付，明哲保身，客戶不滿意的情況時有發生。我曾經在馬來西亞工作過，馬電事件（馬來西亞電信CEO的投訴）在華為內部眾人皆知。其它客戶也時有抱怨說：“華為人現在見我一次就教育我一次，講Vodafone怎麼怎麼樣，講FT怎麼怎麼樣……”這些客戶的投訴，華為非常重視並作為反面教材，要求幹部和員工引以為戒。

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建立以客戶為中心的流程化體系

如果只是強調以客戶為中心，而不是建立客戶為中心的流程化體系運作，客戶為中心是很難落到實處的。任總曾講“企業管理的最終目標是建立流程化的體系。”這非常重要，流程化的體系也是公司的核心競爭力之一，因為好的流程化體系能夠提升公司效率，提升產品的質量，提高客戶滿意度。例如，IPD系統建立之後，華為公司的創新不再依賴於某個人，而能夠發揮群體的優勢，也就是組織的優勢。

流程化的管理體系是指以流程為主線的管理方法、體系。強調以流程為目標，以流程為導向來設計組織框架，同時進行業務流程的不斷再造和創新，以保持企業的活力。流程必須是以客戶為導向，以公司整體目標為出發點的。但是企業很多的流程，大部分都是各個部門為主體，各自設計的工作程式，他們缺乏對公司整體性的考量和視野，更缺乏客戶導向，只是基於職能需要和操作的規範性而建立的，部門與部門之間常常割裂，很難打通，更談不上客戶化。

華為的流程體系，包括戰略、研發、銷售、供應鏈、HR、財務……都是流程化的，是基於目標任務打通的流程體系，特別是基於客戶需求而建設的流程化體系。比如：整合產品開發流程（IPD），整合供應鏈變革（ISC）、整合財經變革（IFS）、從線索到現金變革（LTC）等一系列主要的流程體系變革都是客戶化的。這樣做至少有兩個方面的重大作用：

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人力資源管理、幹部管理上導向客戶

“將軍必發於行伍，宰相必取於州郡”，華為的幹部一定是要從基層一線來的，沒有基層一線成功實踐經驗的人員是不能被選拔成為幹部的。優先在主戰場、一線和艱苦地區選拔幹部。員工的考核和激勵資源要向一線充分傾斜，向艱苦地區傾斜等，因為只有這樣的幹部和員工才能理解客戶，服務客戶，才能引領公司走向商業成功。因此，這些辦法和措施都是為了保障以客戶為中心落到實處。

2016年10月，華為2000餘名幹部和高階專家奔赴海外一線的誓師大會隆重舉行。“春江水暖鴨先知，不破樓蘭誓不還”的標語迎風飄揚。華為像多年前一樣，又一次鼓勵大家奔赴海外，奔赴一線，不過這一次不是普通員工，是幹部和專家團隊出征海外。這麼多人去一線幹什麼？任總講：“在大機會來臨之時，這兩千名技術專家及幹部，將與幾萬名熟悉場景的前線將士，結合在一起，形成一股鐵流，撕開一道通向未來的口子，保證華為未來的縱向發展，橫向擴張。”

他們去一線的目的是理解客戶需求，抓住客戶需求，為華為未來的發展打下堅實基礎，特別是在技術和產品研發上，發現機會，捕拿數字經濟的巨大發展紅利和商機。而這些巨大的商機在總部是很難捕捉的，需要去一線，理解客戶，熟悉客戶，從客戶中來，再到客戶中去。可見，華為的人力資源管理，幹部管理都是導向客戶，服務客戶的。

——本文摘自彭小勇新書《華為組織啟用》