衛哲，1970年生於上海。1993年上海外國語大學畢業，進入上海萬國證券公司。歷任萬國證券資產管理總部副總經理，“普華永道”（PWC）高階經理，東方證券投資銀行總部總經理。2000年出任百安居（中國區）執行副Quattroporte兼財務總監，2002年出任百安居（中國區）Quattroporte，帶領管理團隊在5年中發展成中國最大的建材零售連鎖超市。被評為“2004年度中國七大零售人物”和2005年度“中國零售業十大風雲人物”。2006年11月正式加盟阿里巴巴，並出任阿里巴巴集團執行副Quattroporte，兼阿里巴巴企業（B2B）電子商務Quattroporte。2011年2月21日 從阿里巴巴辭職後成立“嘉御基金”。
【導讀】我們把交易型要分成兩類，一類叫開放型平臺。另一類是閉環，本質上是一種新型的供應鏈公司，但是它也是交易型。交易型可以看，注重的關鍵詞“大小通吃”；服務型很重要，希望我們下一次開產業網際網路有更多的服務型產業網際網路的朋友們來，注重“輕重結合”；產品型看“軟硬兼施”，光軟不行，光硬不行，要軟硬兼施。
中國的網際網路真的是從2B開始，如果你真的要說中中國產業網際網路的原點是在1999年，已經走過了20年。當時在中國所有2C網際網路（消費網際網路）都無法生存的時候，是2B網際網路給了阿里巴巴第一桶金。當時的2B產業網際網路只做一件事：資訊流，就是做一個資訊。但是隻做資訊，這個時代已經過去了。可能全行業都進入了一個誤區，把產業網際網路，或者把B2B簡單想成從資訊轉向交易。
但是今天我還是想說為什麼機會又來了？很多人說狼來了，產業網際網路來了很多年，怎麼還沒來？其實產業網際網路是中國最早起步的網際網路行業。中國資訊流再往哪裡走？有過一段迷茫期，包括我在阿里巴巴的時候也是提出B2B全面向交易轉型。B2B交易型很重要，但一定不止交易型。我在講後面另外幾個型別之前，還是要說存量經濟，總體經濟在存量，資本也進入存量。
很多人不理解什麼叫“資本存量”，中國過去每年資本都是增量，中國過去每一年VCPE行業新募集資金可以達到連續多年上萬億，退出後，把錢還給投資人不到一千億，就是你不斷地問投資人拿錢，但是還給投資人就是千億級的，這是一個嚴重失衡的行業。
什麼是資本存量？美國每年的融資額和每年基金管理公司VCPE把錢還給投資人的額度幾乎是相等的，可能有一年不相等，但是如果你看兩三年的平均數，這叫資本存量，把錢還給投資人，投資人再投到新的基金，新的基金再投到新的企業，這是一個良性迴圈，資本也應該進入存量時代，不可能每年成千億上萬億新的資本進入VCPE行業，這是不正常的。所以有人說現在是不是VCPE的寒冬，好像過了這個冬天募資就變得容易了。
網際網路流量也進入了存量，2017年中國的網際網路使用者數基本上不漲了，2018年使用者時長也不漲了。流量等於使用者數乘以時長，兩個都不漲，流量自然也不漲。但是為什麼這些都是我們產業網際網路的好機會？只有在存量時代，企業家才會重視效率提升，產業網際網路最核心的是效率提升。如果是消費網際網路還有兩個因素，使用者體驗、客戶體驗，再有效率，在產業網際網路把效率放在最高的境界，就是各位要做一個公司，你一定要問這個行業有了你和沒有你有什麼不一樣？我經常開玩笑，做產業網際網路都是第三者插足，別人挺好的，你要證明你插進去以後可量化的效率提升在哪裡？資本存量可不可怕呢？也受過2B的福音，產業網際網路是資本效率最高的行業。
美國有上百家市值過百億美元的產業網際網路公司，我們做了一個分析，給大家分享幾個很重要的資料。
第一，在成為百億美金公司之前，累計平均融資額達1億美元左右，消費網際網路呢？今天有些幾十億美元的公司融了十幾億美元，有一些兩三百億美元的公司，都融了一兩百億美元。所以你看他的資本效益實際上在消費網際網路是不高的，但在產業網際網路極高。我們在座的投資人應該重倉產業網際網路，反過來提醒創業者，產業網際網路不是用資本燒出來的，資本是燒不出來的。你想動輒上萬億的產業，你用2C的打法，補貼使用者營銷，不可能嘛，無底洞，當你知道是一個無底洞就不要踩進去，繞著走。產業網際網路是資本效率比消費網際網路更高的行業，這是我們研究美中國產業網際網路為什麼這麼火的很重要的原因。創業者要忘記你需要大資本才能做成產業網際網路，產業網際網路是不需要大資本的，資本效率是非常高的。
第二個發現，美中國產業網際網路公司上市平均需要12年，創始人、創業者要有耐心。如果你的基金年限只有五六年，我勸你不要做產業網際網路，產業網際網路要做好要有熬十年的準備。
第三個發現，過1億美金的淨收入，不要追求千億GMV，我們要關注淨收入平均要8年，就是你實現1億美金淨收入從創業到第一個1億美金要8年時間。
為什麼流量時代產業網際網路也別怕呢？產業網際網路，剛才說了流量不漲了，不僅不漲了，中國還有四個大巨頭，現在叫“BBAT”，四巨頭拿掉了中國消費網際網路80%的流量，所以今天如果做消費者流量成本確實越來越高。但我們如果做產業網際網路，在座的如果還要去BBAT做所謂的投放，你做的一定不是真正的產業網際網路。你怎麼可能去消費端拿流量呢？所以對我們的福音，做產業網際網路的，你可以不再受網際網路流量增長瓶頸的影響，你也不用擔心BBAT所謂流量的壟斷。這是為什麼我們產業網際網路在三個存量時代都是好訊息，經濟存量要提效，網際網路流量存量，我們本來就不應該依靠2C的網際網路流量。
我看到過很多做所謂產業網際網路的，最大的開支還是去搜索引擎做廣告，我覺得你只要是這個方向，你就錯了。產業網際網路怎麼可能往消費網際網路領域投廣告呢？那你是2C的。你肯定要想辦法拓展出自有流量來，跟四巨頭、跟消費網際網路沒關係的，讓大家踏踏實實把資本效率提高。
為什麼這場大會只有幾百人？因為我們把產業網際網路想窄了。我們說從資訊流進入轉型的時候，想到最大的一件事就是交易型產業網際網路。交易型產業網際網路當然重要，當然必不可少，但不等於產業網際網路的全部。而且由於交易型產業網際網路率先起步了，叫B2B的交易型，或者B2B的電商型，把我們所有人思路帶歪了或者帶出侷限了，我們開始追求大額的GMV，但是交易額出來以後，投資人一臉懵，交易者一臉懵，產業網際網路的GMV跟消費電商的GMV一樣嗎？能劃等號嗎？到現在也沒有琢磨出來比較合理的估值模型。但好像交易型的產業網際網路又是投資人大概比較容易看懂的，因為它跟2C消費電商一致。
我一定要說交易型很重要，但研究了美中國產業網際網路，畢竟美中國產業網際網路是比中國領先10—15年的，美國有沒有交易型產業網際網路？有過，跟阿里巴巴做資訊流的時候，美國就有一家公司要做交易型的，叫“阿里巴”，阿里巴市值一度700億美金，並沒有被資本市場看好。後來美國走出來的，更多的是服務型產業網際網路和產品型產業網際網路。
我們把交易型要分成兩類，一類叫開放型平臺。另一類是閉環，本質上是一種新型的供應鏈公司，但是它也是交易型。所謂的交易型就是閉環完成交易，也就是把GMV毛收入看得比較重的各種品牌，或者投資人希望你去做的，你自己認為應該做的方向就是GMV和毛收入，這是其中一部分，這類可以看，這類可能是今天在場最多的或者沒有想轉型的特別想轉型做這一塊的，但是這一塊不好做，做好了資本市場也不見得認。
第一，交易型。交易型我們覺得還是要大小通吃，你全部是大客戶不行，全部是中小客戶也不行，如何實現大小通吃中的大小比例組合？這很關鍵。你的組合可以一頭大一頭小，比如說你上游，很多大宗行業上游都已經很集中了，你要想辦法在下游做散做成長尾。兩頭都是大客戶大企業跟你沒關係，但也有可能是我的買方有大有小，我的賣方有大有小，所以交易型每個行業一定要分清楚大小比例的關係，和大小在買賣兩頭的比例關係，無論是開放型交易平臺，還是封閉型交易平臺都要關注一個大中小客戶的配比，是有意識的，不能是無意識形成的大小配比。
第二，服務型。我提出叫“輕重結合”，什麼是輕重結合呢？純軟體是很輕的，傳統行業不靠軟體，不靠技術是很重的。但是在中國做服務型要輕重相對結合，什麼是服務型？為人力資源服務的，我們投資的易財，票易通是為稅務服務的，也就意味著不在上面產生服務交易。美國交易型曾經有過，現在沒有了。
第三，產品型。我們又提出四個字，叫“軟硬兼施”，這是具備中國特色的，美國只要軟就行了，中國光軟不行，還要硬起來，中國企業很難為純軟體買單，你必須和硬體有一定的結合。但它又不是一個賣軟體的公司，我們說賣一個少一個客戶。但是如果把軟硬體變成一種服務，你是賣一個多一個。比如說我們投入的鴻合科技，它原來是純硬體公司，做大屏的，幹不過電視機廠，電視機廠也做大屏，怎麼辦？突破軟體，軟硬結合先賣，賣到後來能不能不要賣軟硬體了？我們賣給學校也不叫租賃，我們叫SaaS服務，你開屏上課，你收到錢我跟你收成就行了。
總結一下三類：交易型可以看，注重的關鍵詞“大小通吃”；服務型很重要，希望我們下一次開產業網際網路有更多的服務型產業網際網路的朋友們來，注重“輕重結合”；產品型看“軟硬兼施”，光軟不行，光硬不行，要軟硬兼施。
做B2B不是企業對企業，本質上終端使用者還是人對人，只不過他是在企業中工作的人，他的身份不再是消費者了，怎麼可能產業網際網路是沒有人了呢？總有人吧。好，二十年前馬雲這句話我重新拿來認真審視，換個角度來看，產業網際網路使用者是誰？想了半天也就三種人。第一種，你公司的在職員工，就是他在公司的在職員工，或者是一些大中小型公司中的每一個工種。我們做產業網際網路一定要想明白你的終端使用者工種是什麼，這點我想連交易型的都應該提醒，你最終那邊操盤的人是什麼崗位，你清楚嗎？背後的老闆關心什麼，操作的業務員關心的是什麼？你一定要問崗位。
第二，他不是那些公司中的在職員工，這個是非常有中國特色的，也是曾經很多做網際網路，無論是2C，還是2B網際網路想滅掉的，滅中介、滅黃牛，滅不掉，中國特色，中國很多行業動輒有百萬級的中介數量。但是他們也不應該都生存，我後面會講如何用價值觀和技術去武裝，去提升一部分中介一部分黃牛，這是中中國產業網際網路最有特色的一個地方。
第三個，叫自由職業者。
只有三種人，在職員工、中介黃牛、自由職業者，這三類人都應該是產業網際網路的使用者，因為這三類人的行為都是2B行為，都是企業行為，他不再是一個個人的消費行為。
在職員工，我剛剛說，你圍繞他是一個導購，你圍繞他是一個店長，他是IT工作人員，還是人力資源工作人員，還是財務人員，財務裡面你要問他是做會計的，還是做稅務的，公司有很多工種，我開玩笑說，理論上前臺，我們很多公司都有一個前臺吧，前臺接待吧，她也是一個工種，每一個工種都值得問一下我能不能用產業網際網路去替代他？
我們在內部討論，我真的開玩笑說，各位我給你一個創業點子，你把各公司前臺去掉，完全做得到。我去美國微軟參觀，幾十棟樓都沒有前臺，也不是機器人，是一個共享前臺，這個人可能不在微軟上班，你到門口攝像頭，對面出來一個美女接待，遠端接待，遠端打卡，給你列印一張條，公司裡面的人出來接待你進去。你想如果你賣這樣一種軟硬結合，輕重兼顧的一種服務，你收這個企業1000—1500，我相信很多企業會用。為什麼舉這個例子，我們要琢磨到企業每一個工種能不能通過產業網際網路去大幅度提高效率？這裡我只列一些工種，這些工種背後都有大公司存在。
房多多原來是做交易型的公司，要做房產交易，追求幾千億的GMV，後來發現沒用，兩年前徹底轉型，完全為市場中介賦能就結束了。現在有沒有交易？還有交易，但我們董事會再不彙報GMV，再不彙報毛收入，我們看中國100多萬的黃牛，我們服務了多少家，為每家提供多少服務，每家淨收入能產生多少？多少能在我們這兒實現閉環交易？我們再也不是為追求GMV而追求GMV。房多多把自己硬生生從一個交易型平臺轉為服務型平臺，從4000人減到1400人，淨收入從10個億漲到30多億，利潤就出來了。但是我們重新定位了，既然我們打不死黃牛，我們就服務黃牛。
大搜車也一樣，老姚原來想拼命做交易，最後想明白了，我就是服務中古車黃牛，有沒有交易？還有，我是幫助別人做交易，而不是我做交易。
中國有很多，我這兒還有金融，我當顧問的理享家，是金融服務的理財者，給了海外的產品，給了他們管理工具。中國還有票據黃牛，銀行商業票據黃牛，也有上百萬人幹這件事，中國還有貸款中介黃牛，在美國有嗎？美國沒有。但是這些黃牛存在是有價值的。
最有特色的服務型公司，中國SaaS第一道曙光一定來自於這些黃牛公司，誰為黃牛賦能的，你可能迎來SaaS的第一道曙光。為什麼？企業決定用不用這個軟體SaaS，多人決策，黃牛簡單，有效果我就用了。趙本山有句廣告“誰用誰知道”，黃牛向你付費比企業向你付費容易多了。
這是第二個人群。
第三個人群也是值得關注的，中國以後，特別是90、95後越來越多地會成為自由職業者，自由職業者背後沒有大公司依託，自由職業者有很多企業應該有的服務，他必須找第三方了。一些設計師，這些有創意的工作者，動漫設計師，你想他是自由職業者，背後總得有人幫他記賬，他也得交五險一金，他背後還要協同，他還要找訂單，你圍繞自由職業者人群去想，因為他背後沒有組織，沒有公司，如果是個公司人的話，他如果在公司的話，有多少事不用自己操心的，現在他自己需要操心了，就是你的機會。這是今天講的第二個很大的維度。
第三個，我們再把中國和美國好好對比一下，都說是對比，剛剛我已經分析了我們的一些主要的發現。美中國產業網際網路過百億美金的上百家，資本效率平均在1：100到1：150，上市前融1億美金都能做150億美金的公司。美國有，中國一定會有；美國有，中國不會有；美國有，中國的商業模式穿一個馬甲也會有；還有一種，中國有，美國不會有。
美國有，中國一定會有
雲服務商，美國aWS，中國有阿里雲。有些工種美國有了，中國有一定的變化，什麼崗位是一樣的呢？程式設計師，美國IT工程師程式設計師跟中國IT工程師程式設計師有什麼不一樣？ATLASSIAN，從100多億美金一路漲到300多億美金，要有泡沫早就爆掉了。這個公司的盈利不高，他做什麼呢？程式設計師的協同工具和專案管理工具、程式碼管理工具。中國一定需要的，說阿里巴巴45000工程師，說明以阿里為代表的這麼優秀的網際網路公司效率並不高。這個公司只在美國只做一件事，只有兩個產品，它屬於叫產品型的，就是兩個產品，320億美金市值的公司，這個公司上市前融了不到1億美金。中國我們投的ONES一定會成功的。
美國有，中國不會有
中國不會有ZOOM和slacK，中國釘釘已經把這兩個公司乾的事都幹了。
美國有，中國改變後也會有
做人力資源的，中國很多做人力資源的，服務型的產業網際網路又來了，拿到我這兒來交了一個商業計劃書，說我要做中國的workday，我要做中國的ADP，我說你一定要知道，ADP在美國生長的土壤是什麼？workday在美國生長的土壤是什麼？臨時用工薪酬管理，美國經常有人今天晚上到麥當勞幹兩個小時，下個禮拜我到麥當勞幹兩個小時，你把錢結給我。
中國月薪制，你想像一下是不是不需要特別複雜的軟體和管理服務？中國還沒有那麼大比例的臨時工，沒有那麼複雜的臨時工制度。會有的，ADP是在美國幫1500萬人交個稅起來的，美國的個稅非常複雜，中國在今年之前是非常簡單的，國家統一的稅率，1萬塊錢該交多少，根本不需要軟體計算。今年以後一定會很複雜，為什麼？我們有了四項抵扣，抵扣就不一樣了，我跟鄭敏鄭總都拿1萬，他抵扣跟我抵扣的情況不一樣，所以稅一定會變得非常複雜，中國的個稅會變得越來越複雜，你那個時候跟我講做中國的ADP有機會了。
但是中國的社保非常複雜，中國不同城市繳納時間不一樣，計算方法不一樣，跨城市調動社保怎麼轉來轉去不一樣。剛才我們講我們投的易財服務型的，為在職員工HR服務的，它是從社保起家，所以這叫美國有，中國改變後也有。美國也有白領公寓，但是中國有藍領公寓，美國沒有。
中國有，美國不會有
比如說美國有一些全產業沒有，比如說美國沒有紡織行業，所以你在紡織行業裡面做上下游採購，無論是開放型交易平臺，還是閉環型交易平臺，美國都不會有。熊貓星廚，這個概念美國人聽不清楚，美國沒有那麼多外賣，現在高峰的時候號稱說今年有機會或者明年夏天可以衝出每天1億單，你有1億單一天，它是一個2C的產業，當一個2C的產業有5000單外賣的時候，有1億單外賣的時候，它背後怎麼可能對原有的產業，對廚房，對原有的供應鏈不做出新的改變呢？一定會有的，但是美國不會有，所以這是我們分了四類。
總結一下，我們從三個維度來看了產業網際網路，一種，商業模式型別，交易型、服務型、產品型，我們過去過多的在關注交易型。第二，我們以前幾乎沒有去看按人群分類，今天很重要的跟大家分享我們如何按人群分類去看產業網際網路的創業和投資機會。第三，我們認認真真做一箇中美對比，不要簡單給自己貼一張我將是中國的什麼什麼美國同類公司。
最後，最關鍵的，我說我總得有點東西在我們億邦首次釋出。
創業者該看，投資人該看，服務型產業網際網路評估模式，很好記，“三個5+一個5”，服務型產品型，怎麼去理解呢？前面“三個5”叫50%的重複性現金收入，你問問自己能不能實現50%可持續性收入？越高越好。第二，50%總營收的增長；第三，超過50%的毛利潤率。當你有三個50的時候，我可以不看你的利潤，可以給你5倍的市銷率作為估值基礎。
我們就來看美國為什麼有一些公司，剛剛講的320億市值只有12億美金的營收？因為他的重複性收益更高，達到90%多。我在5倍市銷率上該不該加了？增長確實在50左右，毛利潤80，是不是又該加了？所以加完以後20倍。ZOOM只有6億美金的收入，也是以5倍作為基準開始看的。所以5倍不是統一的，市銷率給你5倍6倍產業網際網路，我得看你符合不符合這個關係，不符合沒關係，超過的給你5倍往上加。
SaaS的估值體系，你去想一想這背後的三個核心道理是什麼，給大家一個忠告，哪怕你是交易型的，請你也不要再簡單關注GMV的總量和GMV的增長了，資本市場是不認的。你要是做GMV，你把GMV當作收入，你可能有50%的毛利潤率嗎？這個行業當中1—2%就不錯了。
改變一下思路，我相信中中國產業網際網路需要更多像億邦這樣的論壇來幫大家開啟思路，否則我們真的是越做越小，越做越苦，可能是我們自己中國的工業基礎，中國以前這麼多的批發市場，給我們帶來了比較侷限性的思維，產業網際網路好像就是工廠，就是交易。走出去想，當你去賦能一些，哪怕是黃牛以後，他會不會帶來交易？他可能有些表現形式還是交易，但你的出發點，無論你是創業還是投資，我們關注的出發點超越交易。
今天的主題是“燃”，燃是火字旁一個所以然的然，你真正能燃起來，光有激情，有那把火不一樣，還要知道一件事的所以然。也預祝我們今天的產業網際網路峰會真的是新長征的起點。