怎麼選行業。別說創業了，就算你只是想做成一件事，第一個考慮因素恐怕也是行業。雖說三百六十行，行行出狀元，但不同行業對普通創業者的加持效應，肯定是不同的。怎麼判斷行業？
從華為身上怎麼找答案
1.華為的“非典型”創業
我發現，華為的創業是一次“非典型”的創業，它太特殊了。我們都知道，想創業，有三樣東西很難繞過去，分別是技術、資本，和關係資源。那華為創業的時候，擁有其中的哪幾樣呢？
先看技術。華為1987年創業，最早的生意，是買賣電話交換機。也就是說，它是一個通訊製造商。和華為同時期崛起的，還有中興、大唐、巨龍。它們四個，當時被稱為“巨大中華”。
如果單看技術，“巨大”的起步要好過“中華”。巨龍是生產中國第一臺數字程控交換機的幾家企業聯合組建的，而大唐則是郵電部下屬的電信科技研究院組建的。
它倆出生時就含著金鑰匙。哪怕是中興，它的創始人侯為貴也屬於技術專家出身，而任正非創業時剛剛從部隊轉業到地方。所以說，華為的技術條件最差。
再看資本。任正非創業的全部資本是2萬1千塊錢。之後由於堅持員工持股，所以外部融資非常困難。賬上沒錢發不出工資，那是常有的事。
任正非曾經親口說，他最絕望的時候，有一次站在陽臺上，說如果產品研發失敗了，自己就只能跳下去。
在“巨大的中華”裡，大唐是國企，資本條件最好。巨龍的發展一直伴隨著資產重組、股權融資，條件也不錯。中興則是引入了“國有民營”的機制，並且在1997年上市。
和它們相比，華為的資本條件最差。
最後再看關係資源。
對當時的通訊製造商來說，和各個城市電信局之間的關係最重要，因為人家是大客戶。
華為掌握這個關係網麼？不掌握。通訊行業用“七國八制”來形容90年代初市場的狀況。來自七個國家的八家企業，瓜分了當時的中國市場。也就是說，外企掌握著最重要的關係資源。
就算在“巨大中華”裡比較，華為的情況也最差。它缺少國資背景，是一家徹頭徹尾的民營企業。
為什麼說華為的創業是一次“非典型”的創業？
就是因為技術、資本、關係資源，華為一樣都沒有。現在我們總說華為錢多、技術硬、銷售強。倒退回創業初期，這都不是它的優勢。
2.華為如何克服資本、技術、資源方面的劣勢
但這一點特別吸引我們。對於大部分普通人來說，我們恰恰沒有這些優勢，這也成為了我們想成就一番事業時，剛一起步就會面臨的問題。
那如果我們拋開內因，也就是華為自身努力的因素，單獨考慮外因，也就是行業的加持。通訊行業的特殊性給華為創造了什麼條件，使得它可以彌補這三方面的劣勢呢？我們繼續看。
先說資本。華為怎麼解決錢的問題？透過採訪老員工，我發現很大程度上是依靠內部融資，直白一點說，就是打白條。
現在我們都知道，華為搞了員工持股，也就是把員工收入的一部分，直接變成股票。當年這樣做的目的，就是為了解決賬面現金不足的問題。
當時任正非的一個日常工作，就是去財務辦公室裡看看誰的工資高。
如果一個人掙錢多，華為就會遊說他。一旦他同意，工資中的一部分就會在財務那裡轉換成股票。華為現在有位老司機，據說是公司財務最自由的人，因為他手裡有一大堆股票。
可是用配股的方式搞內部融資，需要兩個條件：
行業發展空間要大，否則股票產生不了可觀的收益，那員工憑什麼要買；
行業的發展還要能持續較長時間，讓公司有機會變大。否則幾年就到頭了，公司還沒盈利，就沒法兌現股票的收益。
通訊行業能滿足這兩個條件麼？恰恰能。我調查了一下資料。中國固定電話的普及率從1990年開始飆升，一直持續到2006年；行動電話的普及率從1998年開始飆升，高速增長一直持續到2015年。
時間滿足，再看空間。截止到2005年，中國通訊業務總量累計達到12198億元，這個數字，超過了1987年華為創業時中國GDP的總量。
你看，正是通訊行業的特殊性，具體說就是增長潛力大，增長持續時間長，給了華為從內部解決資本難題的外部條件。
好，再看技術。
當時中國企業想獲得技術，有三條路可以走。
第一是自研；第二是做代工，邊做邊學；第三是用市場去置換。國企一般會走第三條路，而大部分民營企業會選第二條，比如聯想。華為是極少數選擇自主研發路線的企業。
那自研路線的挑戰，說穿了就是技術壁壘。思科、高通等市場上已經存在的大玩家，是不會把技術開放給華為看的。
相反，它們會用智慧財產權等手段，打造一層又一層的壁壘。後來者想要和它們競爭，就要從頭學起。
但有一種可能會幫助後來者彎道超車，那就是整個行業發生了底層的技術革命。你看，在汽油車時代，創業公司很難打敗豐田、寶馬，但新能源來了就不一樣了。智慧手機的興起也是一樣，蘋果打敗諾基亞的故事我們都知道。
那90年代的通訊行業是否發生了這樣的技術革命呢？
發生了。
現在我們熟悉的2G、3G、4G、CDMA等概念，就是90年代蜂窩網路技術普及的結果，它讓通訊從有線變成了無線，從地點與地點的連線，變成了人與人的連線。
如果我們把時間再擴大一點，就會發現更大的技術革命會在21世紀初到來，那就是資料通訊與計算機通訊的歷史性融合。
以前的技術在短時間內被迅速淘汰，面對新賽道，大家站到了同一起跑線上。
華為最早開發的是模擬交換機，叫JK1000。這個產品天生有些缺陷，和國外成熟產品的差距非常大，生產出來後一直拿不到訂單，倉庫都被堆滿了。
但是華為在新賽道上生產的數字交換機C&C08，卻很快獲得了成功，一下子縮短了自己和大企業之間的差距。
後來華為又在短時間內把C&C08可接入的線路從2千門擴充到1萬門，成為中國極少數能生產萬門數字交換機的企業。網上很多人說是C&C08讓華為鹹魚翻身，雖然是調侃，但說得其實不錯。
我們都知道，華為極其重視研發。之後公司的發展，也緊緊踩住了技術革命的步點，利用每一次洗牌的機會，不斷縮短和世界先進水平的差距。他們是2G落後，3G追趕，4G領先，5G獨步青雲。正是一次又一次的技術革命，給華為的爆發創造了底層的機會。
好，最後再來看市場資源。
當時外企把持了中國幾乎所有城市的通訊市場。但是中國的城市化水平當時還很低，大量鄉鎮、農村市場還沒有得到覆蓋。為什麼外企不能拿下這片市場呢？
這是因為，市場對產品的需求不同。
我們感知到的通訊服務是標準化的。不同地方的人，享受的是同樣的通話質量、通訊速度。
但正是為了保證我們的這種標準化體驗，運營商對裝置供應商提出了五花八門的需求。
比如說農村，它對通訊裝置就有一個特殊的需求：防雷。農村的避雷設施很簡陋。外企的裝置拿到農村去，可能下一次雷陣雨就不能用了。
再比如說鼠患。當時在小鄉鎮裡，老鼠啃電線是常有的事。這個需求在歐洲是一個很邊緣的需求，但在中國就不一樣。歐洲的產品拿過來，就是不適應。
那為什麼外企不能滿足這種定製化的需求呢？首先是因為它們很難了解這個需求。住在上海、廣州等大城市裡，穿著西服打著領帶的老外，不可能下鄉鎮，走基層；其次是它們也沒有意願去做這樣難搞的市場。華為就抓住了這個機會，去做農村、鄉鎮市場，專門搞防雷、防老鼠的裝置。
你看，通訊行業在生產端的特點，就是需求多樣化。由於多樣化，大企業很難用單一的、同質的產品去覆蓋所有市場，這就給華為留下了可用的資源。
在這方面，反例就是航空市場。各個航空公司對飛機的需求趨於同質，所以小型飛機制造商、本地化的飛機制造商，就很難去和空客、波音比拼。