出品：量子科技小組

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2月28日，蘇寧易購股權變更塵埃落地。蘇寧易購釋出公告表示，公司引入深國際、鯤鵬資本戰略投資。

此次交易完成後，鯤鵬資本的持股比例為15%，深國際持股比例為8%，淘寶（中國）軟體有限公司持股19.99%，張近東及其一致行動人蘇寧控股集團、蘇寧電器集團持股比例為21.83%。

過去幾年，蘇寧一直深陷資金危機，並透過不斷變賣資產維持賬面。

面臨“賣無可賣”以及陷入“無主之地”的蘇寧易購，正在面臨著一場慢刀割肉的時代危機。

被野心拖垮的巨人

1991年下半年，在深圳的一場飯局上，一個供應商神神秘秘地對張近東說：“現在百萬富翁已經不稀罕了，深圳都有千萬富翁了。”

早就躋身千萬富翁之列的張近東，當時也才29歲，他什麼也沒說，而是默默喝下了兩杯酒——他自己也沒想到他成長得這麼快。

在那個電視機、電冰箱都沒普及的年代敢於押注空調是需要勇氣的，而幸運女神也同時眷顧了張近東，空調逐漸取代電冰箱成為老百姓最想買的家電。

那時的張近東可謂是意氣風發，不斷在商場上上演著奇蹟。

1993年蘇寧與八大國營商場之間產生了矛盾，而最後的結果是張近東與兄弟共同努力讓蘇寧以一敵八、以弱勝強。當時媒體把蘇寧比作小舢板，把八大商場比作航空母艦，小舢板戰勝聯合艦隊，這場中國電氣史上著名的商戰成為了一時佳話。

但無數失意者的眼淚都在告訴我們，血雨腥風的商場沒有永恆的王者，如果十幾年前你要是告訴我諾基亞將會在未來淡出手機市場，我絕對發出一聲冷笑“呵，哥們兒，說什麼呢？”

當年線上下零售做得風生水起的蘇寧也肯定沒有想到過，自己有一天會被網際網路時代好好上一課。

在傳統零售業深耕20年後，2010年2月，蘇寧易購正式對外發布上線，蘇寧全面推進電子商務的發展，而此時劉強東已經在電商領域摸爬滾打了6年，並且建設了後來被大家瘋狂稱讚的自建物流體系。

其實張近東對於電商大潮的來臨並不是後知後覺的，早在1999年，蘇寧就開始研究8848並承辦“新浪電品商城”；2005年，蘇寧組建B2C總門店並上線“蘇寧網上商城”；2009年提出"營銷變革"的蘇寧開始嘗試“實體店與網際網路業務共舉的戰略”並將迭代到第三期的網上商城更名為“蘇寧易購”……

一切的跡象都表明蘇寧將開始新一輪的征程，然而事情卻沒朝著預想的方向發展。

2012年京東挑起價格戰，劉強東放出豪言“未來三年大家電零毛利，比國美、蘇寧便宜十個點以上”，而蘇寧也迎戰“價格必然低於京東，價差雙倍賠付。”

這場大戰讓上網買電器這一概念深入人心，只可惜真正吃足了紅利的只有京東一家。

同樣的戰場，同樣的策略，同樣的時機，為何只有一家勝出？

雖然隨著國美黃光裕的入獄，蘇寧抓住了機會擺脫了“千年老二”的地位，但其與京東的差距也在微妙地拉大著。

5年前張近東的原話“他們還是小孩子，和我們不在一個重量級”，五年後“小孩子”京東的市值已是大人“蘇寧”的數倍之多。

從扣非淨利潤看，2014年至2019年，蘇寧易購的利潤一直為負，且虧損在擴大，分別為-12.52億元、-14.65億元、-11.08億元、-0.88億元、-3.59億元、-57.1億元，2020年公司業績預告顯示其扣非淨利潤為-42.93億元到-37.93億元。

為維持淨利潤正向，蘇寧易購不得不開始自己的“賣身之路”。

2014年，賣了11家門店；2015年，又賣掉14家門店，還賣掉PPTV；2016年，賣掉6家倉儲供應鏈及子公司；2017年，蘇開始變賣阿里巴巴股票；2018年，將剩餘阿里巴巴股票全部清倉。

最後賣無可賣的蘇寧易購的清單中只剩下自己，卻還是沒扭轉自己尷尬的局面，最後也只能走上"將自己出賣"的道路。

從前手握優質籌碼的蘇寧的結局讓眾人感慨萬分，但牌局上，並不是好籌碼越多就越有力的，好的籌碼有時候也會讓自己付出很多額外的“利息”。

“矛盾體”張近東

有人說張近東是個猶豫的冒險家。

1990年，27歲的張近東從國有企業辭職下海創業，主動放棄鐵飯碗的張近東像個大膽的冒險家，但大膽的冒險家精神也給了他豐厚的回報——創業第一年就靠賣空調賺得了一千萬，要知道在那個年代萬元戶都很少見。

1999年9月份，張近東做出戰略轉型決策：從“批發重心”轉為“零售重心”，嘗試連鎖經營。當時蘇寧內部出現普遍的反對，張近東卻強硬地堅持“誰再說搞批發，就開掉誰”。這一變革戰略實施之後，蘇寧在兩年時間內，從專注於江蘇市場的區域連鎖轉為全國連鎖。

果斷出擊的張近東也有猶豫的時候。雖也很早進軍線上，但張近東對於轉型電商的理解只停留在簡單的加法，即已有的線下簡單粗暴的加上網際網路門店，這讓沒有很好的準備的蘇寧易購一開始甚至出現了線上線下“自相殘殺”“左右手互博”的尷尬局面。

而此時的淘寶與京東依靠著資本助力漸豐羽翼，這直接導致蘇寧易購由先行者變成了後來者，早早瞅準了商機，卻又在電商時代遲到。

2019年，張近東在在參加長三角工商峰會時表達了自己的想法，“要想實現零售行業整體的智慧升級，必須整合全行業、全渠道的力量，打破場景壁壘、實現不同場景之間的優勢互補，讓每個企業都能在智慧零售體系中擁有自己的位置，並能在智慧零售的程序中獲益。”

由此來看，張近東的戰略關鍵詞聚焦於“全”，但落地之後的細節卻遭到質疑。

雖多年來蘇寧的投資以“零售為主線”，但確實是有點讓人眼花繚亂。

蘇寧的投資是青睞科技網際網路與電商領域的，例如與阿里巴巴合作獲取線上的流量入口，也投資當時時下熱門的VR、人工智慧。同時也注重於重磅資本的合作，投資萬達商業鎖定線下頭部商業地產的流量入口。

張近東與王健林，圖源自商業大咖研究院

凡是消費者有需求的，都是智慧零售生態圈應該去爭取的，比如入主江蘇足球俱樂部雖然引發外界熱議“這是不務正業”，但這樣的“花瓶”投資背後也是有清晰的投資脈絡的——國內泛體育愛好者達6億之多，其中3億是足球愛好者，投資體育既能滿足體育愛好者，將智慧零售生態圈的觸角伸得更遠，同時也能擴大品牌影響力。

任何投資看起來都有可能不務正業，但其帶來的影響力是可以反哺零售主業的。這樣的思路是沒有問題的，但思路沒有問題並不意味著實際操作起來就能非常的理想。

企業的擴張是要緊貼著盈利去進行的，高度的負債就會帶來高度的風險，若沒有很好的平衡風險，攤子越鋪越大的同時，只會爬得越高摔得越慘。

只會做加法不會做減法，戰略家沒有知微見著，這是張近東不應該延續的矛盾。

要知道時代拋棄你時，連一聲再見都不會說。

遲到的“減法”

國資的入股給蘇寧帶來的最大影響，就是目標的轉變——更注重盈利。

其實早在收購完成之前，張近東就曾在內部指出“必須要學會減法，只要不在零售賽道、脫離商品和使用者的，都要大膽調整，該砍的砍，該轉的轉。”

如果說以往蘇寧的轉型是擴張、將攤子鋪大，那這一次，蘇寧的主題就是收縮、清理、切割。

長遠看沒有價值的都會被切割，相反，具有長遠價值的依然會堅持。比如天天快遞，對於其而言低價值且沒有長遠發展的業務需要堅決調整，而長遠有價值的物流方面，需要被堅持。

筆者實在不忍心再用董明珠女士舉例，但卻不得不說，二者之間的一個很大的相似點就是運作模式上喜歡“事事下場”。

尋求改變，尋求擴大市場，大膽的試錯是沒有問題的，眾入口網站在衰敗之際都尋求著轉型，網易把遊戲做了起來，百度則大膽的佈局AI進軍汽車。

但要知道擴張不是不無門檻的，李彥宏手中的百度演算法出家，自然是能在AI領域很好的融入，蘇寧應該意識到的是，如果自己做起來並不具備最優效率的地方，就應該尋求有優勢的小夥伴去合作，甚至可以放棄這條賽道，不必一條道走到黑。

激進的代價是很大的，激進若沒有迎來一次勝利的狂歡，背後就是浪費企業的人力、物力和資本。

比特幣市場的殘酷不是大起大落，而是很多人的賭徒心態導致操作時喜歡上槓杆，大起大落的結果不是投資者笑到昏厥就是爆倉哭到人沒。

不過好在蘇寧並不是賭徒，只是步子邁得過大了，雖要在棋盤上收縮佈局，但關鍵的點位也有棋子佔位。國資的入股，或許能讓蘇寧鎮定思痛，重新佈局，在這個時代昔日王者再起也不是什麼新鮮事了。

希望腳踏實地不是結束而是開始，畢竟大家都不喜歡看英雄遲暮。