報告綜述：

網際網路巨頭的體量不僅反映在業績與使用者規模上，更深層次的還反映在員工的數量上。當我們在討論美團、騰訊、阿里、位元組等等網際網路巨頭的時候，要隨 時記得，我們討論的物件是員工體量 5 萬到 10 萬人之間的公司，而這些公司 從 1 萬人發展到 5 萬人，可能只需要短短的幾年時間。

如何在體量巨大的前提 下還保持高速發展和創新活力，是每一個巨頭要面臨的最重要的問題，也是 掩蓋在業績之下最深層的問題。對組織而言，管理和內部文化就是命運，本系列報告希望溯源騰訊、阿里、美團、快手、位元組等核心網際網路公司組織架構的變動及背後的邏輯，跳脫出財務研究的框架，從更真實的視角去探討公司的治理體系及發展方向。

組織架構與產品矩陣是網際網路公司兩大最重要的發展邏輯，而這兩大核心因素又是相互決定的。由於所處賽道不同，產品發展邏輯的不同，也造就了幾大網際網路巨頭截然不同的基礎組織架構。作為社交龍頭，騰訊的產品決定資源；作為電商龍頭，阿里巴巴的 GMV 決定資源；作為流量龍頭，位元組跳動的資料決定資源；而作為本地生活的龍頭，美團的單量決定資源。

萬人員工規模是網際網路公司跨越式發展的分水嶺，因此這裡我們只針對一萬人 以上的幾家核心網際網路巨頭進行復盤。人是網際網路公司最核心的資產，探究企 業人力結構的分配，能夠拆解出哪些業務部門得到了充分的資源和支援，從更 真實的角度還原企業。京東 70%以上的員工是倉儲配送，美團 60%以上的員 工是 BD，阿里巴巴 40%的員工是運營與客服。

橫向比較幾家不同行業的組織結構，我們將幾家巨頭劃分為兩大類：

1、事業群機制——以業務產品為核心架構。

2、大中臺小前臺機制——以儲存、計算、研發這三大基礎設施為核心架構形成大中臺，支撐業務小前臺。

有趣的是， 這樣兩種組織架構的形成，與所處行業並無太大的相關性，而更多決定的是業 務成長的速度與系統業務的響應速度需求。社交領域的龍頭騰訊與本地生活業 務龍頭美團，共同選擇了事業群機制，主要源於騰訊以產品的不斷拓展為核心， 而美團以業務的不斷拓展為核心。電商龍頭阿里巴巴和短影片龍頭位元組跳動都 選擇了以大中臺小前臺機制，則源於兩者都經歷過線上交易或者使用者需求業務 量激增致使 IT 底層架構模組化的過程。我們認為 IT 底層架構模組化的分佈 式服務疊加開源軟體基礎開發的系統，是形成雲計算業務的核心基礎。

一、騰訊，從 BU（Business Unit）事業部制到 BG（Business Group）事業群制

公司三次架構調整，第一次 2005 年升級為 BU（Business Unit）事業部制，體現戰略由 單一的社交產品變成為一站式生活平臺；第二次 2012 年升級為 BG（Business Group）事 業群制，體現戰略從 PC 網際網路向移動網際網路升級，並透過科技 “連線一切”建立開放 生態；本次第三次戰略升級，是由消費網際網路向產業網際網路升級的前瞻思考和主動進化。

（一）創業初期

早期創業團隊包括：馬化騰、張志東、曾李青、許晨曄、陳一丹。 創業初期，騰訊採用的是職能式組織架構，主要分為渠道、業務、研發和基礎架構部門， 另設行政、人力資源、內部審計、資訊等職能部門。對於當時只有一個核心產品 QQ 的 騰訊來說，職能式組織架構簡單易行，可發揮最優作用。隨後幾年，騰訊業務延伸至即 時通訊、網路遊戲、入口網站、電子商務等四大領域，組織結構變為多業務職能型架構。業務的壯大也給騰訊職能式架構帶來了挑戰，30 多個業務部門間關係不清晰、合作性降 低、惡性競爭增多。由此，騰訊於 2005 年進行了首次組織架構調整。

（二）首次組織架構調整—BU 化

（三）第二次組織架構調整—BG 化

2012 年，騰訊從原來以產品為導向的業務系統升級為 BG（Business Group）事業群制， 業務被重新劃分為企業發展事業群（CDG）、互動娛樂事業群（IEG）、移動網際網路事 業群（MIG）、網路媒體事業群（OMG）、社交網路事業群（SNG），整合原有的研發 和運營平臺，成立新的技術工程事業群 (TEG)，以及騰訊電商控股公司（ECC）。此次 組織架構調整體現戰略從 PC 網際網路向移動網際網路升級，並透過科技 “連線一切”建立 開放生態。 在人員變動上，幫助 QQ 秀實現從無到有的湯道生執掌社交網路事業群，而遊戲業務掌 門人任宇昕負責互動娛樂、網路媒體兩大事業群。 2014 年，組織架構進行了微調，電商業務線解散，拍拍團隊併入京東，餘下的 O2O 業 務等以及財付通的部分團隊併入微信事業群，微信獨立成軍並由產品創始人張小龍負責， 標誌著騰訊的重心轉為“QQ+微信”的雙社交平臺。

（四）第三次組織架構調整

2018 年是騰訊從消費網際網路向產業網際網路升級進行前瞻思考和主動進化的重要一年，於 2018 年 9 月開啟第三次組織架構變革。此次變革重新調整事業群由 7 個到 6 個，具體變 化：1）保留 4 個：原有的企業發展事業群(CDG)、互動娛樂事業群(IEG)、技術工程事業 群(TEG)、微信事業群(WXG)。2）拆分 3 個以及新建 2 個：新成立雲與智慧產業事業群 (CSIG)、平臺與內容事業群(PCG)；原社交網路事業群(SNG)、原移動網際網路事業群(MIG)、 原網路媒體事業群(OMG)被拆分；整合社交與效果廣告部(SPA)與原網路媒體事業群 (OMG)廣告線，成立新的廣告營銷服務線(AMS)。 在人事變動上，湯道生完成了社交網路事業群的使命，作為多年以來騰訊雲的實際負責 人，正式掛帥雲與智慧產業事業群。

經過此次架構重組之後，騰訊將加強其流量優勢賦能內容平臺的能力，打通內部資料， 透過為 B 端引流的方式賦能企業，此外，雲服務將成為重心。 從組織結構的管理有效性來看，能夠形成騰訊總辦、各 BG 事業群負責人、BG 各大業務 線、各業務線細分業務產品方向的有機結構。騰訊總辦能夠牽頭管理各大業務 BG，各業 務 BG 負責人同時也擔任公司高階副總裁併加入總辦；BG 所屬各大業務線則有業務副總 裁管轄，對各自業務線負責；業務線旗下的細分產品方向會形成大組業務的團隊組織管 理。與眾多國內外網際網路大公司相似，騰訊透過管理層級委員會、事業群、業務線和業 務組的結構完成自上而下的策略傳達以及自下而上的趨勢敏感捕捉。

二、美團：多次變革，既往不戀，縱情向前

美團是一家年輕且不斷進化的公司，以長期的戰略觀、發展觀為文化特色，同時在發展 過程中錘鍊了培養人才、沉澱組織精神的能力。

（一）創業初期：2010-2012 打造地推鐵軍，雞肋戰略構築本地生活壁壘

早期創業團隊在王興的帶領下，從千團大戰中存活下來，從小規模的創業團隊最終成長 為本地生活服務的流量巨頭。早期創業團隊包括：楊錦方、穆榮均、郭萬懷、王慧文、 陳亮，皆有百度、谷歌、雅虎等頭部網際網路工作經歷，並非草莽，而頗具有精英風格。 憑藉著兩輪重要融資：2010 年 A 輪 1200 萬美元紅杉，2011 年 B 輪 5000 萬美元紅杉+阿 裡，以及及時從實物商品團購轉型為服務商品團購的重要決策，美團在千團大戰中殺出 一條血路。2010 到 2012 年間，團購網站從 5000 餘家縮減到 1000 餘家，美團市佔初步 達到 30%。 2011 年末，原阿里 B2B 副總裁幹嘉偉加入美團，並將阿里“中供鐵軍”進 行復制，打造了美團地推鐵軍，隨後的 2 年時間裡，奠定了美團的基本地推和銷售體系： 大區經理→區域經理→城市經理多級架構體系。為美團打下了堅不可摧的地面堡壘，構築了美團本地生活業務的核心競爭力，也成為未來本地生活新業務們蓬勃發展的基石。

（二）T 型戰略時期：2012-2015，流量平臺初具雛形

王興 2014 年提出了 T 型戰略。“T 型戰略”：一橫是指平臺，一豎是新業務。

T 型戰略下，發展兩大孵化業務：貓眼、酒旅：

2014.9，原百度 LBS 負責人沈麗加入，貓眼成為美團最受重視的戰略業務；

2015.4，團購推出開放平臺，延伸到美業、家政、汽車等商家；

2015.7，成立兩大事業群：外賣配送（王慧文）、酒店旅遊（陳亮）；

2015.9，增設兩大事業群：到店事業群（幹嘉偉）、貓眼子公司（沈麗）；

聯合創始人、副總裁穆榮均，升任為高階副總裁兼首席人力官(CPO)。

（三）合併大眾點評先後 4 次組織架構調整：2015-2019

1、2015.11，第一次組織架構調整

2016 年，貓眼電影易主在騰訊主導下，出售給光線傳媒。

團購：業務被淡出，高管架空，中層基層裁員收縮。

高層：幹嘉偉調任、呂廣渝離職 ú 中層：銷售區域經理和後臺核心部門離職。

基層：2016 年末釋出“合夥人計劃”，在 800 多個城市招代理。2016 年中美團 3.5 萬人中約 2.5 萬是員工裁撤，改為代理模式。

2、2017.1，第二次組織架構調整——三駕馬車

餐飲平臺（王慧文），包括原到店餐飲+外賣配送事業群 ；

酒旅事業群（陳亮），包括原美團平臺 + 酒店旅遊事業群；

綜合事業群（張川，2017 年加入），包括原點評平臺 + 到店綜合事業群；

高管流失最多的階段，呂廣渝、陳燁、幹嘉偉、殷志華等先後離職。

3、2017.12，第三次組織架構調整——前臺+大中臺

強化中後臺，綜合管理能力；前臺四大業務：到店、大零售、酒旅、出行 ：

新到店事業群：張川任總裁，整合原到店餐飲、餐飲生態、到店綜合、智慧支付業務；

大零售事業群：王慧文任總裁，實行班委制度，由王慧文、姜躍平、郭萬懷、王莆中、 楊錦方任班委；

酒店旅遊事業群，陳亮繼續擔任總裁；

出行事業部（新成立）：王慧文負責，打車業務，和滴滴競爭。

4、2018.10-2019.2，第四次組織架構調整

兩大創業新業務事業部：

小象事業部（陳亮）：繼續探索生鮮業務，包括小象生鮮，2019年1月上線美團買菜；

快驢事業部（陳旭東）：原 2016 年組建的餐飲供應鏈B2B 平臺，2018.3 成為事業部。

兩大事業群：核心業務

到店事業群（張川）：此前酒旅事業部、到店餐飲、大店綜合等事業部併入；

到家事業群（王莆中）。

兩大平臺：王慧文負責，中後臺精簡

LBS 平臺：包括之前的出行事業部，打車、摩拜等業務；

使用者平臺：淡化點評APP 的交易功能，主要做內容。

（四）上市後：2019 年至今

2020 年 12 月 18 日，美團釋出內部信，宣佈新一輪組織結構調整。這次里程碑式的調 整中，美團成立了新的戰略級部門——中高管發展部，由美團聯合創始人穆榮均負責。 中高管發展部面向美團中高階管理者，統管幹部培養髮展、選拔呼叫、評估考核、激勵 等。縱觀美團 2019 年後的調整，主要重點為：著眼未來十年，全面啟動領導梯隊培養計 劃，完成新一輪接班計劃；全面鋪開 OKR 目標管理，讓員工全方位瞭解企業的發展戰略 和方向。 服務體驗部、美團搜尋和語音的相關團隊，調整至美團平臺下，由李樹斌負責， 向王興彙報。

智慧交通平臺（夏華夏）：將原來的 AI 平臺拆開，部分業務與交通事業部合併，組 建成的新平臺部門，負責 LBS 基礎設施建設，包括交通、地圖、無人車配送，視覺智 能等。

原 Al 平臺下的無人機配送，調整到家事業群，負責人向王莆中彙報。

2020 年 11 月，美團成立“優選事業部”，專注於社群團購，由美團高階副總裁、S-team 成員陳亮負責。原小象事業部更名為“買菜事業部”，負責人為辛崇陽，向陳亮彙報， 原雲集 COO 胡健健加盟美團優選。

三、阿里巴巴——大中臺小前臺鼻祖，去 IOE 化為阿里雲打下堅持基礎

（一）“去 IOE 化”——大中臺的基礎，阿里雲的土壤

2008 年，阿里巴巴首提“去 IOE”（IBM-伺服器提供商，Oracle-資料庫軟體提供商， EMC-儲存裝置提供商，三者構成了從軟體到硬體的企業資料庫系統），本意是在公司 IT 架構中去掉 IBM 的小型機、Oracle 資料庫、EMC 儲存裝置，以自己在開源軟體基礎 開發的系統取而代之。成功應對高併發的業務峰值不僅為阿里集團沉澱下了寶貴的技術 經驗，同時這些計算、儲存、網路資源的富餘也為日後阿里雲計算服務的誕生鋪墊了土 壤，為阿里的“共享事業部”和“大中臺體系”建立提供了堅強的技術後盾。 成功實現“去 IOE”化之後，在 2009 年誕生的阿里雲強勢成長，引入大量企業入駐，幫 助阿里壟斷國內公有云市場。阿里雲的核心在於為阿里各項業務提供了紮實的基礎設施 和技術架構。在國內公有云細分市場中，IaaS 佔比最大且行業增速最快，阿里雲在 IaaS 市場形成壟斷態勢。

（二）歷次組織架構變革梳理——中臺戰略的確立

張勇在 2015 年首次提出“大中臺小前臺”概念，2018 年任命張劍鋒負責大中臺，開發 未來最重要的產品“阿里商業作業系統”。

2012 年 7 月 23 日，阿里巴巴集團對業務架構和組織進行調整，從子公司制調整為事業 群制，成立淘寶、一淘、天貓、聚划算、阿里國際業務、阿里小企業業務和阿里雲共七 個事業群。

2013 年 1 月 10 日，阿里巴巴集團對業務架構和組織將進行調整，成立 25 個事業部，具 體事業部的業務發展將由各事業部總裁（總經理）負責。新體系由戰略決策委員會（由 董事局負責）和戰略管理執行委員會（由 CEO 負責）構成。

2015 年 3 月 6 日，阿里巴巴對旗下淘寶、天貓、聚划算進行統一規劃管理，整合為“阿 裡巴巴中國零售平臺”。

2016 年 12 月 2 日，阿里巴巴集團宣佈，天貓團隊和聚划算團隊將全面一體化，天貓將 成立三大事業組、營銷平臺事業部和運營中心，變陣為以“三縱兩橫”的網狀協同體系 加若干獨立事業部的全新架構2017 年 1 月 13 日，阿里巴巴集團宣佈多項組織結構調整，雲 OS 事業部進入阿里雲事業 群等其他人事變動。

2018 年 11 月 26 日，阿里巴巴集團宣佈阿里雲事業群升級為阿里雲智慧事業群，成立新 零售技術事業群，天貓將升級成為“大天貓”，形成天貓事業群、天貓超市事業群、天 貓進出口事業部三大板塊。菜鳥網路將相應調整陣型，成立超市物流團隊和天貓進出口 物流團隊。

2019 年 6 月 18 日，阿里巴巴集團宣佈重組創新業務事業群，盒馬升級為獨立事業群， 釘釘進入雲智慧事業群等。

2019 年 6 月，組織架構調整，原阿里大文娛體系內的朱順炎擔任阿里創新業務事業群總 裁，並同時將阿里文學、阿里音樂等輕內容產品一同劃歸至集團創新業務事業群。重組 完成後，創新業務事業群將包含天貓精靈、阿里文學、阿里音樂以及 UC 及其他移動創 新產品。盒馬生鮮升級成為獨立事業群，顯示了公司對盒馬新零售的重視程度以及在公 司內部的戰略地位。侯毅繼續擔任盒馬總裁，向張勇彙報。釘釘由創新業務事業群進入 雲智慧事業群。

2019 年 7 月 12 日，阿里巴巴集團宣佈完成 2019 年中的新一輪組織架構調整，主要涉及 HR 線。涉及的產品和業務則包括閒魚、淘寶直播及內容生態、支付寶的相互寶等。

2019 年 12 月 19 日，阿里巴巴集團董事局主席兼 CEO 與螞蟻金服集團董事長髮表全員 信，宣佈組織架構調整，主要涉及兩集團 CTO 線與阿里數字經濟體、阿里媽媽事業群、 B2B 事業群與盒馬事業群。

2020 年 6 月，阿里巴巴集團進行新一輪組織架構調整，主要涉及大文娛及大潤發、飛豬、 菜鳥等業務。

四、位元組跳動——“大中臺小前臺”驅動的輕型

APP 工廠，支援業務的快速 迭代

在中臺方面，與透過推薦演算法分發內容的產品特點相適應，位元組跳動設定有技術、使用者 增長（User growth）和商業化三個部門，分別負責留存、拉新和變現，向前臺輸出通用 的技術、運營等解決方案，降低單個產品的成本。技術部門包括演算法平臺組、互娛組和 產品技術組等。其中演算法平臺組負責提供各個產品線通用的演算法推薦技術；使用者增長 （User growth）部門負責在各個產品線配合下完善全平臺所有產品的增長策略；商業化 部門為銷售導向部門，透過接入廣告主等方式實現產品使用者流量的變現。

我們認為位元組跳動是繼阿里巴巴之後最有可能構建起大規模雲計算業務的網際網路巨頭。

（一）“1-14-106” 組織架構

1-14-106 人才架構，位元組跳動 CEO 張一鳴，直接領導了 14 名公司高管，其中 14 位一把 手之下，The Information 統計到了 90 幾位二把手，共 106 人。直屬張一鳴管轄的 14 人 分別為：陳林、張楠、謝欣、谷文棟、楊震原、洪定坤、張利東、田曉安、柳甄、華巍、 嚴授、李亮、張輔平和陳志峰。

（二）“大中臺小前臺”

在組織架構方面，位元組跳動在開發不同的業務過程中逐步構建起以大中臺為支撐，輕量 前臺快速試錯的體系，成功支援了抖音等 APP 使用者的快速增長。“小前臺”：單個產品的人員配置往往為幾人至十幾人，相比於阿里巴巴更為輕量化，能夠以更敏捷的速度在 不同的領域不斷試錯，尋找增長空間，繼而在產品做出起色後集中資源重點突破。“大 中臺”：與透過推薦演算法分發內容的產品特點相適應，設定有技術、使用者增長和商業化 三個部門，分別負責留存、拉新和變現，向前臺輸出通用的技術、運營等解決方案，降 低單個產品的成本。

（三）國內國際業務拆分：2020/03

3 月 12 日位元組跳動宣佈組織升級，張一鳴作為位元組跳動全球 CEO，將在全球化企業管理 研究、企業社會責任以及教育等新業務方向上做更多戰略思考和組織領導。由張利東擔 任董事長，張楠擔任 CEO，兩人分別負責中國地區職能線和業務線。

（四）加速商業化：2020/06

2020 年 6 月，位元組跳動商業產品負責人劉思齊轉去戰略投資部，向戰投負責人朱駿彙報。 接替他的周盛負責商業產品，向商業化業務負責人、位元組跳動董事長張利東彙報。

（1）原運營負責人馬宏彬將與原商業化負責人嚴強調換崗位；

（2）原產品負責人之一徐欣，將調任負責使用者體驗中心；

（3）原產品負責人之一王劍偉，將收攏產品和直播業務彙報線，成為產品最高負責人。

六、風險提示

反壟斷法趨嚴、組織擴張速度過快、人員管理風險、業務增長不及預期。

（本文僅供參考，不代表我們的任何投資建議。如需使用相關資訊，請參閱報告原文。）