什麼是“DVC”？
DVC是高瓴與眾多企業夥伴一起，長期摸索出的一套“深度價值創造”(Deep Value Creation)模式：由高瓴專業的團隊深入企業產業變革的一線，與企業攜手透過創新驅動，重構價值鏈體系，形成新的生產力、生產效率、組織方式，重建企業的“動態護城河”，打造企業的長期發展價值。
“DVC”是高瓴獨有的能力系統。不同於一般而言的投後服務，高瓴“DVC”模式背後是一支超過二百人，包括數字化、精益管理、組織人才等多個專業序列團隊，是拿出真金白銀與企業一起進行前沿創新的實踐系統，是高瓴從 “我們是創業者，恰巧是投資人”這一初衷出發，在與創業者和企業家共同實操“作戰”中磨練出來的獨特能力系統。
“DVC”是一種歷史的必然。我們認為，今天的價值投資早已從“發現價值”進化到“創造價值”階段。同時，面對新一輪技術革命和產業變革，企業普遍面臨持續創新和轉型升級的訴求。短期和長期因素的疊加之下，不斷鍛造、豐富自己的武器庫，從而可以與企業家和創業者不斷擁抱變化、共同參與價值創造的過程，就成為對新一代創新型產業投資機構的基本要求。
“DVC”是一種長期事業合作伙伴模式。張磊說，“我就是桑丘·潘沙，我的角色就是幫助英雄人物成就大事”。這實際上為DVC模式中的PE/VC角色做了最好的畫像。如果說，今天的企業家、創業者像騎士一樣，代表了一種勇於探險、不斷突破的理想主義精神。那麼，堅定地站在企業家與創業者身旁，為其提供及時有效支援的投資機構就是這個時代的“桑丘”。高瓴等不斷探索深度價值創造的投資機構，與企業夥伴一起也構成了企業家精神的一體兩面。
“DVC”當然也是一場偉大的正和遊戲。今天，我們開設“高瓴DVC”專欄，在分享自身積累和思考之外，也希望在這條註定不凡的探索之旅上尋找更多偉大的同行者，鍛造沉澱更豐富的工具和經驗體系，一起創造更大價值。
高瓴“DVC”模式的出現源於一個歷史共識。在新一輪技術革命和產業變革的趨勢下，全球經濟進入新的歷史週期，企業界普遍面臨在擁抱大資料、人工智慧等前沿技術的同時，完成自身價值鏈體系的重構。PE/VC機構也亟需重新思考自身的定位和價值所在：藉助自己的研究能力和行業經驗，發揮賦能企業創新的槓桿效應，幫助企業找到面向未來的解決方案，在研發、產品和市場等環節構建起企業的新的核心競爭力。
在這個方向，高瓴與眾多企業夥伴一起，長期摸索出的一套“深度價值創造”(Deep Value Creation)模式：由高瓴專業的團隊深入企業產業變革的一線，與企業攜手透過創新驅動，重構價值鏈體系，形成新的生產力、生產效率、組織方式，重建企業的“動態護城河”，打造企業的長期發展價值。
“DVC”模式的形成，不僅意味著機構投後賦能向縱深發展，更意味這投資機構與企業之間的連線方式正在發生深刻改變。也因此，“DVC”模式的發展與內涵生長需要機構與企業的共同探索，需要凝聚更多共識、積累更多經驗，不斷豐富內涵，形成正和效應，讓更多企業受益。
“DVC”需要“上下同欲”
“DVC”是為了解決創業企業在不同階段的“成長煩惱”，也是呼應實體企業普遍存在的核心競爭力重塑的緊迫需求。而這些都需要企業家和創業者主動擁抱變化，在內部自我變革之外，敢於打破企業發展慣性，從外部為企業引入恰當的人才、技術等亟需資源。因此，企業是“DVC”實踐的發起方。
高瓴“DVC”團隊與很多企業的合作，都首先源於企業家以自我革新的非凡勇氣和開放合作的偉大格局，主動戰略決策，與我們攜手一起開啟企業轉型之旅。
企業家的抉擇自上而下確定了戰略方向，但“DVC”決勝的關鍵卻是在終端和一線，需要自下而上的協同努力。以“DVC”實踐中佔比比較重的企業數字化轉型為例，數字化轉型要以消費者為中心，重構企業的產業鏈。這就需要首先聚焦：使用者群體發生了哪些行為變化？如何更好地理解自己的使用者？他們是否有充足的標籤和畫像建設？目前的供應鏈系統是否足夠形成使用者資料資產？……解答以上命題的關鍵，都在於一線資料的獲取和運用能力。
所以，高瓴與企業一起的進行的“DVC”探索，始終秉持一個原則就是“賦能終端”，堅持跟一線員工一起去發現新的資料觸點，創造新的應用場景、方法和工具。我們認為，以上這些只有讓一線員工用起來，並讓他們在使用過程中有獲得、有成長，才能真正形成自下而上的良性迴圈，避免數字化等創新成為不產生實際價值的形象工程。
用高瓴合夥人、DVC專案負責人李良的話來說，“打造一套最好的武器，你是給士兵，還是給司令員用？當然是列裝一線戰鬥人員。”
“DVC”成事在“人”
企業核心競爭力重塑的關鍵，是培養、形成一直成建制、熟練運用新技術、適應新場景的人才隊伍。
百麗國際執行董事、鞋類事業部及新業務事業部總裁盛放曾言，企業數字化轉型中，最缺的是連線技術與業務兩端的“橋樑”人才。而這種複合型專業人才的培養，需要圍繞技術創新打造交流學習的場景，也需要前沿技術與業務融合創新的系統環境。
高瓴超過120人的“DVC”團隊的到來，就與百麗團隊一起產生了交流學習、融合創新的化學反應。高瓴“DVC”團隊內部有一個說法，“沒做過一線店員的技術人員不是好店長”。所以，他們進駐百麗之初是從下沉銷售一線，真正理解鞋服零售開始的。
對這支以工程師為核心的團隊來說，只有經歷在門店觀察和溝通店長的日常工作，參加店長會，才能獲得最真實的業務痛點和需求，也只有持續的與真實的使用者（店員）溝通，才能持續迭代，不斷改善體驗，打磨出他們愛用、好用的數字化工具。
而對百麗的員工來說，這些帶著新工具、新理念和新方法的“新同事”，形成了很好的“鯰魚效應”，激發大家在新的方向上主動參與到共同創新探索中去。雙方在共擔KPI、共同作戰的過程中相互學習、互通有無，最終都在一定程度上完成了自身本領的複合性更新。
實際上，作為高瓴“DVC”重要組成部分的精益改善，其最終落腳點也是以授人以漁的方式，透過員工培訓，在沉澱精益方法的同時，也完成了員工自身的成長。這本身就是持續精益改善的核心要求。
只有這樣，“DVC”帶來的新技術、新工具、新方法才能真正內化為企業自身的核心競爭力。
“DVC”沒有“秘籍”
在與企業一起進行的長期探索中，高瓴“DVC”團隊越來越認識到，創新實踐沒有放之四海而皆準的秘籍，也沒有運籌帷幄、決勝千里的統一路線圖，只能根據不同的企業情況，去做針對性的實驗、驗證和持續最佳化。
因為，企業處於不同的發展階段，對“DVC”的需求有著明顯的差異。比如，在初創及早期階段，企業主要訴求在於，完善團隊、最佳化盈利模式、找準定位、開拓上下游產業合作等等；在中後期階段，企業往往已經具備較為成熟的戰略、管理體系，對資本運作、政府資源對接需求更高；在企業的成熟期，面對尋找第二增長曲線、轉型升級等命題，則需要在技術、管理等方面，進行更加深入系統地變革。
而不同的行業，“DVC”實踐路徑更是千差萬別。根據企業發展的不同階段和不同行業，透過恰當地資源調配，全週期、針對性地與企業一起探索不同的路徑方案，是高瓴“DVC”團隊追求的目標。
比如，我們針對某線下連鎖商超的流量焦慮，跟企業一起構建了會員全生命週期的自動化管理引擎，透過會員銷售因子分析，不斷擴大會員基礎，帶來持續的業務增長；我們聚焦某醫藥零售企業一站式醫療服務的遠景目標，構建了一套使用者分層模型，以便為慢病客戶提供更貼心的服務體驗；對於已經擁有完善會員系統的某食品零售企業，我們它的升級了會員標籤系統，為其不同的門店提供不同的貨品組合策略……
總之，“DVC”是“此心不動，隨機而動”，以價值創造為依歸，根據企業需求，探索不同的路徑。
DVC是“錦上添花”
“DVC”是企業核心競爭力的升級和重塑，因此，它不是顛覆，不是重新開闢一條道路，而是在原有的路徑上，選擇恰當的地方立起燈來。我們稱之為“錦上添花”式的創新。
因此，“DVC”探索的前提是敬畏。我們認為，任何一套成熟的商業系統，都是長期歷史演進的結果。以數字化、智慧化為代表的前沿創新，是要在尊重行業原有規律的基礎上進行的，也是在以第一性原理重估企業核心競爭力的前提下進行的。也正是在這樣的視野下，很多被看作沉重負擔的線下實體，在我們看來蘊藏巨大的寶藏，許多企業龐大的一線隊伍，在我們看來遠遠超過人力成本範疇，而是企業最寶貴的資產。
“錦上添花”意味著，無論是數字化轉型還是精益改善，我們都不盲目做大而全的轉型實驗，而是優先識別出最能創造價值的地方，透過技術和管理賦能，去做四兩撥千斤式的新動能釋放。
“錦上添花”也決定了“DVC”的方法一定是小步快跑、持續迭代的。還以我們在零售行業的數字化探索為例，我們的產品團隊要駐紮在一線門店，根據店員反饋，高頻改善產品功能和體驗，等產品能真正解決店員問題後，再自下而上的自發性推廣；我們的去中心化使用者社群營銷也是廣撒網淺嘗試、小額迭代投放，及時覆盤資料效果、調整策略。
“DVC”要形成“長期事業合作伙伴”
在PE/VC機構與企業的“投後”關係中，通常涉及兩個方面，即“管理”和“服務”，“管理”側重對被投企業運營、財務狀況的監督和考察，目的是及時防範風險，稱之為“看數”的階段。而“服務”代表投後增值服務，提供不同維度的知識和資源賦能，旨在提升被投企業價值，稱之為“看路”的階段。
而“DVC”代表的深度價值創造，是要深入到企業的價值鏈條之中，與企業並肩作戰，一起解決發展中的問題，重建自己的“動態護城河”，打造企業的長期發展價值。這就到了與企業一起“走路”的階段了。在這個階段，機構已經不是超脫的觀察者和外圍的指導者，而是深入到企業經營的關鍵環節，與企業一起探索創新升級，形成了投後服務的“重度合作”模式。
因此，在“DVC”模式中，高瓴不是諮詢機構的角色，也不是一個按圖索驥提供一般化解決方案的供應商，我們的根本訴求不是要把專案做“大”，不是追求專案收益的最大化，而是在於企業長期目標一致的前提下，一起探索有利於企業長期發展、能夠持續創造價值增量的最優方案。“DVC”要求企業與PE/VC機構一起走遠路，形成“長期事業合作伙伴”的關係。
最後，“DVC”並不是機構越俎代庖地下場替代企業，而是始終讓企業家坐在主駕駛位上，透過及時有效的工具支援，幫助企業家綻放。張磊說，“我就是桑丘·潘沙，我的角色就是幫助英雄人物成就大事”。這實際上為“DVC”模式中的PE/VC角色做了最好的畫像。
我們認為，不斷擁抱變化、持續創新的企業家、創業者像騎士一樣，代表了一種勇於探險、不斷突破的理想主義精神。如果你已經在路上，那麼，高瓴“DVC”團隊也許能成為你最好的同行者。