​對於WeWork的理解，從一個美麗的誤解開始。今天，又以一個冷酷的誤讀劃下一個逗號。

所幸，不是句號。

在估值不斷縮水、CEO辭職之後，WeWork還是終止了IPO。從WeWork計劃IPO開始，質疑接踵而來。一開始質疑創始人兼CEO亞當·諾伊曼的自我交易、管理不善和古怪行為，到後來質疑該公司沒有科技含量，到最後已經質疑它的商業模式是否有價值，甚至有人稱其為“跨洋大騙局”。

其實，當年吹捧WeWork模式，中國企業紛紛效仿，是一個美麗的誤解。今天，認為WeWork一錢不值，甚至是騙局，更是一個冷酷的誤讀。

美麗的誤解，跟風者多跑偏

​WeWork模式在中國受到追捧是在2015年前後。說句老實話，WeWork的聯合辦公室確實有市場需求，但WeWork本身還是一家創業公司，這個模式還沒有完全走通，卻在資本推手下快速擴張著規模，甚至有些“變形”。而當時紛紛效仿WeWork模式的中國企業，也有很多並沒有吃透WeWork模式的精髓，跟風時難免跑偏。

2015年當時在中國有兩大熱潮，第一是創業熱，第二是資本熱。當聯合辦公模式在中國興起的時候，在這兩個熱潮中有點跑偏。

首先，很多聯合辦公創業者將目標鎖定創業企業，覺得聯合辦公就是孵化器或是眾創空間。其實這樣的定位符合了當時的大勢，但卻有點短視。創業企業規模非常小，從空間的出租上很難實現盈利。一些眾創空間希望通過為創業企業提供增值服務來建立商業模式，也有的眾創空間以創業公司的股份替代租金，還有的眾創空間依賴政府補貼收入。事實上，創業成功機率很低，而且政策也在不斷變化，當創業熱潮過去，單純定位於創業企業的聯合辦公瞬間客戶減少，也沒有政府補貼，生存困難。

其次，資本市場的火爆，使得當時的很多眾創空間融資相對容易。投資人都會選擇賽道下賭注，而創業者則在賽道里拼命地往前跑，做大規模。“那幾年我們去看每一個潛在的物業，常常會有幾家或十幾家在搶一個地方，大家都在不計成本加價。”夢想加創始人王曉魯對那些場景印象非常深刻，“已經非理性了，我們當時被迫放棄了很多好的物業。”擴大面積、有規模，就意味著好融資，大家都被資本追趕著快速擴張。但很多創業者忽略了盈利模型，把規模作為唯一KPI。

夢想加創始人王曉魯

​“WeWork的模式中有很多創新，但是在發展中粗放的擴張，就是純粹為了規模，而不是規模化。”在王曉魯看來，規模與規模化是兩個完全不同的路徑。短期粗放式發展，追求規模可以換來融資，換來高估值。而規模化，則是通過精細化運營，沉澱出成熟的運營模式，然後再複製放大，在放大中降低邊際成本。規模是給投資人看的，規模化才是真正的商業價值所在。

在WeWork終止IPO之後，摩根士丹利首席美國股票策略師邁克·威爾遜(Mike Wilson)稱，WeWork首次公開募股的失敗標誌著一個時代的結束。投資者已經表明，他們不再願意為過度投資買單：“在我們看來，為沒有實現盈利的企業提供慷慨資金的日子已經結束了。” 投資者正在遠離動量股，迴歸價值股。

“不盈利的擴張都是徒勞。”王曉魯認為，“盈利是特別重要的事情，如果達不到盈利，都不算是一個很成熟、很健康的商業模式。”

美麗的誤解吹大的美麗泡沫破裂了，於是又生成了最冷酷的誤讀，認為孫正義大手筆投資的共享經濟沒有價值，甚至WeWork是騙局。其實，共享出行、共享酒店、共享辦公，都有很大的創新價值，只是一些企業在操作中跑偏，忽略了商業本質。WeWork終止IPO，不應該作為判斷這一商業模式失敗的依據。

打破傳統，用網際網路思維重構聯合辦公市場

夢想加空間

不可否認，邁克·威爾遜的觀點很具代表性。在過去幾年間，資本的瘋狂、盲目，推動著很多創業企業矇眼狂奔，只要概念是成立的，就可以融資，就可以有高估值，而不用考慮你的生意是不是真的成立。但在Uber、Airbnb、WeWork的泡沫一個一個被擠破之後，所有人開始逐漸清醒：“你必須要保證你的生意是成立的，而不是你的概念是成立的。”

聯合辦公這個市場是真需求還是偽需求？生意是可以成立的嗎？

“辦公，首先是一個剛需市場。其次，它是一個很多年都沒有太大變化的傳統市場。” 王曉魯帶領夢想加在2015年進入到聯合辦公行業，在他看來這個傳統、沉舊的市場，是可以通過引入新觀念、新技術帶來一些改變，讓辦公這事件變得更美好。這是夢想加切入聯合辦公行業的基本邏輯。

在這個邏輯中，目標客戶群不存在創業企業（小微企業）還是大中型企業，所有企業都有靈活辦公和新辦公方式的需求。創業企業起步的時候有需求，中型企業快速擴張中有需求，大企業成立新的部門時有需求，建立異地分公司時有需求……一家公司在發展中，對辦公空間的需求也是在不斷變化並且是多樣化的。

一家公司，無論小還是大，很難養一個專業的團隊專門去做這件事，一是專業性的問題，二是成本問題。道理很簡單：無規模，不經濟。

王曉魯的邏輯，其實很符合當下“產業網際網路”的思路。由騰訊而起，整個網際網路行業都在提產業網際網路，這個概念的本質就是通過網際網路思維、利用先進的技術，對傳統產業重構。比如美團對餐飲行業的重構，阿里對零售行業的重構，拼多多對農產品商業鏈路的重構。

聯合辦公本質上是提供一個專業性的服務，解決辦公的所有需求。比如如何選址，辦公室如何設計可以佈局更合理，如何提供更健康的環境，讓員工更加愉悅，並且可以專注於工作，如何利用科技的手段管理，從而提升辦公室的運營效率等等。把這些專業的事件都通過技術的手段找到最優解，並形成一整套方案，就可以規模化複製。

在業界有一種共識，重構後的聯合辦公服務，給企業提供更靈活且更有品質的辦公空間，未來將佔到所有辦公市場的10-20%，這將是一個巨大的市場，而目前這個行業剛剛開始。WeWork的IPO失敗，並不證明這個市場不存在，只是這個行業擠泡沫的一個過程——忘掉所謂的估值吧，迴歸到商業價值本身。

​其實，從WeWork的發展歷程中，可以看出它的思路也是如此。早期稱自己是聯合辦公的企業，後來說是一家科技企業，在IPO中又提出“空間即服務”的定位。

WeWork深知，新模式和新技術的重要性。WeWork一直利用大資料尋找擴張的選址，同時利用資料來設計辦公室裡，找到辦公區域與娛樂設施的最佳組合，利用資料來分配和利用空間。2015年WeWork收購了建築建模公司Case，2018年收購了優化空間分析公司Teem，2019年收購了空間移動分析公司Euclid。推出Powered by We服務，為企業提供空間利用諮詢服務。

WeWork的問題在於擴張與模式優化的階段錯位。當WeWork從重社群到意識到需要補齊精細化運營能力，開始大舉收購科技公司時，規模上的高速擴張早已開始了。WeWork在資本挾持下短期內過度追求規模，而犧牲了商業核心能力的構建，並沒有真正形成一套高效的運營方案。

“從選址到設計、銷售、運營管理，這個鏈條會比較長，每一個環節都有效率提升的空間。作為服務公司，能把整個鏈條都做好並不容易，需要很強悍的團隊、超強的執行力。”王曉魯說道。

夢想加則從成立第一天開始，就把重點放在空間的管理效率提升和精細化運營上。

夢想加在正式進入聯合辦公領域之初，團隊首先專注於智慧門禁的設計，並由此而衍生出一套完整且先進的辦公智慧管理系統，比如對辦公空間的智慧化管理、對所有辦公裝置的協同管理等等，入駐的企業可以在這裡感受到高效的管理。這套系統完全是夢想加自己開發設計，這也成為後來夢想加可以快速擴張的根基。目前，在夢想加還有近一半的人員是專門從事產品研發，利用各種新技術不斷改善辦公的體驗，提升運營效率。

據了解，夢想加的辦公空間裡，平均2000平米只需要一個運營管理人員，科學的運營管理體系是其可以低成本擴張的保障。

這裡有一個數據可以對比，WeWork招股說明書上提到，WeWork每一個空間的盈利週期是12-24個月，而夢想加通過更加精細化的管理、更加標準的流程，把這個週期縮短到6-12個月。夢想加成熟運營空間的入駐率都超過95%，單店都是可以實現盈利的。其中今年新開業的南京金融城空間，不到半年時間已經達到82%的出租率，迅速開啟一個新市場並得到使用者認可，也體現了夢想加從產品到運營的綜合實力。

當然，作為一家服務公司，專業性不僅體現在智慧管理上，而是整個鏈條的專業。舉一個簡單的例子：既要提高效率，又要提高品質，夢想加專門設計了一種無需黏膠的桌椅，這樣的桌椅可以讓辦公室裝修完即可入駐，同時又絕對環保。

“我們也有一個很完善的空間產品體系，今年5月份我們成為了亞洲第一個拿到WELL認證的聯合辦公空間。”王曉魯對於這個有健康建築領域“奧斯卡”之稱的WELL認證頗為得意，“我們把這種國際健康標準納入到我們自己的產品標準中，在應用到每一個場地裡，所以我們的場地特別的健康。為了打造符合WELL認證這一級別標準的空間，我們在選材、選型、空間的佈局都做了大量的工作。”

從2015年開始，夢想加進入到聯合辦公市場，對於規模的擴張並不是很著急，而是找到傳統辦公可以改造的環節一個一個去突破，累積自己的核心能力，穩紮穩打。“今天我們取得了一個領先的地位，未來還需要不斷持續投入更多，以保證這種領先。”在王曉魯看來，核心能力的領先，比規模的領先更有價值。

去年8月，在聯合辦公空間風口開始退潮的時候，夢想加獲得由高瓴資本、General Atlantic美國泛大西洋投資集團領投，愉悅資本、鷗翎投資（Ocean Link）、M31資本、險峰長青跟投的1.2億美金C輪融資。此輪融資，創造國內聯合辦公及辦公服務行業最大單筆融資記錄，夢想加也成為當時辦公服務領域唯一完成C輪融資的品牌。王曉魯一直強調不盈利的擴張都是徒勞，所以可以憑藉相對穩健的經營在這一輪勝出，“打鐵還需自身硬，最重要的是一個很健康的，可以複製的商業模式。”

今年，在打好基礎之後的夢想加稍稍提速，在北京、成都之外，擴張了4個新城市：上海、南京、杭州、西安。王曉魯透露，接下來並不會再急於擴張新城市，而是在這幾個城市加強密度，把每一個城市做好，再做下一步的打算。

夢想加在把各個環節打通、吃透之後，這就成為其核心競爭力。而這種能力可以被無限放大、複製。

比如，可以把模式做輕，為企業進行定製服務，包括空間的定址、設計、營建到智慧系統，再到運營服務。到目前為止，夢想加先後向華潤潤加速、龍湖集團、鉑濤集團、騰訊眾創空間等企業輸出智慧辦公整體解決方案，併為順豐速運、十二棟文化、西瓜創客等企業提供整體辦公定製服務。

此外，也可以把這種能力做得更重，“如果我們對某個專案特別有信心，甚至有可能把樓買下來，全部自己去運營。”

可輕可重，只要具備了基礎能力，夢想加擴充套件的空間也就更大。這或許是其可以在行業退潮時獲得大筆融資的原因所在吧。

【結束語】

WeWork 的IPO失敗，並不是一個行業的句號，只是一個逗號。WeWork開始煉內功，也標誌著行業擠掉泡沫，迴歸商業本質。未來的競爭，將圍繞核心能力展開，而非是規模、估值一系列虛的指標。

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