在大規模範圍內收集和處理親密且細緻的細節的能力，有望揭示一個市場內難以想象的關係。但是，“細節”真的等同於“洞察力”嗎?
許多決策者顯然相信這一點。例如，在澳大利亞，四大銀行西太平洋銀行、國家銀行、澳新銀行和聯邦銀行正在花費巨資處理大量客戶資料，這些資料與一系列銀行產品和服務的一組變數(如性別、年齡和職業)有關。澳大利亞最大的銀行聯邦銀行(Commonwealth)宣佈了其大資料推廣計劃。
與大型銀行一樣，澳大利亞最大的兩家連鎖超市Woolworths和Coles也在搜尋客戶資料，並利用現有和需要的龐大計算機能力，利用統計技術來尋找“新的見解”。這可能涉及到網路瀏覽活動、社交媒體使用、購買模式等的結合——在不同平臺上進行復雜的分析。
在將相關性和迴歸分析（以及其他工具）應用於大量資料的同時，執行長和高階管理人員可能將再次撤離他們的辦公套件，因為當涉及到傾聽客戶時，IT部門將承擔所有繁重的工作 。
資料的欺騙性上訴為了瞭解數字的欺騙性吸引力，讓我們回顧一下一家企業多年來是如何隱藏在資料背後的。
Keith是專注於高淨值個人的財富管理業務的執行長。 它透過提供產品，投資組合解決方案，財務規劃建議和房地產機會來協助他們進行投資。
像競爭對手一樣，基思（Keith）的公司也使用調查來收集有關業務表現的資料。 但是Keith和他的執行團隊開始意識到，挖掘這些細節並不會產生管理層可能在戰略制定中使用的見解。
因此，基思（Keith）的團隊決定走另一條路。 確實確實涉及到傾聽客戶的聲音。 他們進行了一系列的客戶訪談，這些訪談的結構設計使得客戶可以進行交談，而公司可以進行傾聽。 基思和他的高管們發現的一切真的震驚了他們。
首先，他們的資料是毫無根據的。這是因為他們問的問題是建立在經理對客戶需要回答什麼的看法上的。它們不是建立在客戶想要表達的基礎上的。這導致資料不能反映客戶的真實需求。透過客戶訪談獲得的優先事項列表與管理層假定的客戶優先事項相一致的時間僅為50%。
Keith的公司並不是唯一一家這樣做的公司，因為研究表明，大資料往往“非常不準確”。德勤(Deloitte)的一項研究發現，“超過三分之二的受訪者表示，第三方提供的關於他們的資料總體上只有0%至50%是正確的。”三分之一的受訪者認為0%到25%的資訊是正確的。”
在基思的案例中，當涉及到這些要求的評級時，這個錯誤更加嚴重了。例如，該公司認為，年齡較大的客戶不會把“技術”(數字和線上工具)排在需求清單的前列。然而，在採訪中他們發現，雖然這些年長的客戶本身不是技術的大使用者，但許多人非常關心它。這是因為他們有使用它的助理，因為他們認為擁有最先進的技術是一個最新業務的先決條件。
令基思和他的團隊驚訝的是，發現真正的見解所需的採訪很少。 Keith報告說：“我們需要大約18至20個客戶來發現大部分實質性反饋。雖然我們認為我們還需要更多的客戶來反饋。” 基思在這裡遇到的是飽和（一個研究術語，指的是當你因為沒有聽到任何新訊息而可以停止採訪的時候）。
傾聽客戶與客戶互動可能不如投資“大資料”那樣令人興奮和新穎。 但是它確實有成功的可靠記錄。 想想豐田歷史上的一個歷史時期。
當豐田想為美國開發豪華車時，豐田汽車的團隊並沒有急於在東京提出完美的設計。 它也沒有篩選從現有豐田客戶那裡獲得的有關當前豐田車型的資料。 取而代之的是，它派遣其設計師和經理前往加利福尼亞，觀察和採訪目標客戶（美國，男性，高收入的高管），以瞭解他對汽車的需求。 這些知識，再加上其無可置疑的卓越工程技術，為豐田汽車開闢了一個全新的方向：向美國出口奢侈品——雷克薩斯。聆聽客戶的聲音如今已融入豐田的文化中。
傾聽客戶也是Adobe文化的一個基本組成部分。該公司談到了一種“傾聽客戶的文化”，並就如何關注客戶制定了一套有用的指導方針。該公司的產品經理趙小蘭(Elaine Chao)這樣表示:“傾聽是第一步。我們努力關注客戶想要實現什麼，而不是他們想要如何實現。”
真正的洞察力來自於透過別人的眼睛去看這個世界。你只有透過真正與客戶互動，傾聽他們的故事才能做到這一點。