2020年，我想不少經銷商過得很難。如果過去的一年，你沒有倒下，沒有被壓垮，我想你應該感到慶幸，事實上，你已經跑贏了周邊很多的經銷商。

2021年算是正式開始了，雖然疫情的陰霾幾乎消散，但對經銷商而言，預估2021年也不會很輕鬆。

當然，每一年都難，但每一年面對的“難”，我想都是不一樣的。因此，這篇站在經銷商的角度，給出8條中肯建議。期望我們一起，砥礪前行。

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關於增長

增長是一個老生常談的話題，經銷商的增長分為兩種，一種是主觀意願增長，往往是良性的，此時伴隨的還有利潤的增長，一種是被迫於品牌商的壓力壓庫增長，往往是惡性的，此時伴隨的往往還有利潤的損失。

1. 良性增長要注意：

區域網點覆蓋率達到80%以上，要側重垂直增長速度，辦法很簡單，接新品，提高網點SKU數量，做產品結構調整和渠道結構調整，區域網點覆蓋率低於80%，要繼續加強水平增長，側重新網點的開發，最佳化網點的質量。

2. 惡性增長要注意：

搞好廠商關係，瞭解品牌商人員的考核內容，業績是品牌商人員的飯碗，理想狀態是，在平衡利潤和銷量後讓其不餓或者吃飽，但不能吃撐。過於惡性也無力改變就要果斷放棄。

3. 增長要量力而行：

不做虛胖子，有多大鍋做多少飯，做好增長後所匹配的資金、倉儲、配送、服務等等，沒有利潤的增長堅決不主動去做，寅吃卯糧的增長堅決不主動去做，投機倒把的增長堅決不主動去做。

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關於管理

管理抓的是人性，人性不可違。

不虛頭巴腦只畫大餅，也不過於實誠獎勵過度，要做到張弛有度，拿著獎金看大餅，化管理為激勵是最有效的管理手段。

激勵不是用來滿足慾望的，因為人的慾望是無限的，激勵是用來激發人的慾望的，但是要確保“公平”和“真實”。

基層員工的激勵是達成過程，高層員工的激勵是達成目標。

個人是教育出來的，團隊是管理出來的，個人要抓工作技能和工作態度，團隊要抓和諧和統一。

用人長處，天下皆可用之人，用人短處，天下無可用之人，快消品是勞動密集型行業，待遇一般，不像快遞和外賣人員那樣只用體力，也不向辦公室人員那樣只用腦力，從業人員數量不斷的減少，要珍惜眼前人。

管理的核心是溝通，縱觀快消品從業人員的管理方法，從70/80後的命令式管理，到90/00後的協商式管理，溝通在裡面的分量越來越重。說開了沒有解決不了的事情，說不開都是解決不了的事情。

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關於預判

據多家諮詢機構評估，2020年社群團購全行業GMV大概在1000億左右。2021年初，興盛30億美金融資訊息一炮將賽道里裡外外的人震的腦瓜子嗡嗡作響。

資訊發達的今天，這樣的訊息不絕於耳，經銷商經常被這樣的訊息帶節奏，這麼大的體量是否有我的一杯羹？初心遺忘，蠢蠢欲動。

經銷商對未來的預判決定著公司的發展策略，天下賺錢的生意不計其數，但是並不一定是你的菜，我一個朋友說過：創業是自己核心能力的變現，你永遠也賺不了你認知之外的錢。經銷商要搞清楚自己在哪個賽道上空間更大？

哪個賽道上更加有信心？如果做不到知己知彼就按兵不動，道理很簡單：方向不對，努力白費，方向錯誤，原地踏步就是最大的進步。

對於新模式，要正視，可以擁抱，但不可神化。

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關於精進

我曾經服務一個企業，團隊嘔心瀝血做一款產品，做了兩三年感覺做不起來，馬上再換包裝，換概念，繼續開始做從0到1的工作，週而復始，不斷迴圈。損失的是現有消費者的既有認知，浪費的是消費者教育成本、時間成本和機會成本。

精進的目的是把以往成功經驗鍛造出來的優勢，延續到下一個工作目標之中，把過去的日積月累變成今後的資源，不到萬不得已，少幹或者不幹從0到1的事情，事實會告訴你，現在的商業環境下幾乎沒有勝算。

精進還包括日常工作方面，不斷的開源節流，不斷的改進工作方式方法，不斷的提高公司效益和人員績效，精進不是一個理念，是滲透到日常工作的行為習慣。

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關於發展

發展對於經銷商而言就是逆水行舟，不進則退。老闆的格局就是公司的天花板，一個公司的基因就是老闆的個人喜好和能力，尤其是商貿公司，老闆的個人因素起到了很大的作用，公司要突破，老闆先突破，群策群力是公司發展的動力。

作為老闆必須清楚的認識到自己的短板，你的今天是木桶原理的“長板原理”，公司的明天是木桶原理的“短板原理”。

不要讓自己的短板成為公司發展的瓶頸，走出去多學習多探討，走回來多聆聽多總結。

很多經銷商在問：我的銷售額已經達到一定的規模，是先做大，還是先做強？我可以很肯定的回覆你，沒有小而強的商貿公司，先做大在做強是唯一路徑。

當你足夠龐大就具備了吸引力，包括具備優先選品的能力（有好的產品品牌商人員首先回去拜訪你），具備優先資源的能力（品牌商優先銷量重點客戶資源投放），具備優先選拔人才能力（人才都喜歡去大型的商貿公司）等等，所以大是強的前提。

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關於數字化

兜售手機終端系統的人越來越多，但是手機終端系統不是資料化，也不是所謂的邁出了數字化轉型的第一步，系統只是數字的採集工具，數字化的核心是分析數字，對未來做出預判。

對於經銷商而言，給你談數字化轉型，三句話沒出就開始講戰略的絕對是耍流氓，數字化不要神化它，直到今天頭部的品牌商數字化轉型也不敢很肯定的說自己成功了，也是一直在摸索，紙上談兵很耽誤事情。

經銷商的數字化先從研究數字入手，例如研究自己的網點數，研究自己網點的產出，研就網點產出品類的佔比，研究網點的庫存，研究銷量和利潤的數值等等，其次從數字中尋找規律，好好算一算。

例如：100搭10，賣掉200件，100搭11賣掉230件，哪一種方式賺錢？業務人員提成5元/件，月銷量是多少？業務人員提成8元/件，月銷量是多少？對比一下利潤，對比一下業務人員的工作激情，選擇最優方式，最後透過這些數字研究變化，動手修正，再研究變化，再動手修正，制定出接下來的工作規劃。

數字化轉型由淺入深，是必須的過程，不要期望一口吃成個胖子，目前沒有哪個機構有這個能力，培養用數字說話是數字化轉型的第一步。

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關於承包

去年我做過很多區域承包的研究和案例，也有很多經銷商問道如何做區域承包，今年也想搞承包。承包的本質是分配權的下沉，有效的激發人的本能比發多少激勵都管用，我的觀點是：

1. 區域承包制度和對承包者的管理約束兩者並不矛盾，反而相輔相成。就像我國公民人身自由權的主要內容是：

公民在法律範圍內有獨立行為而不受他人干涉，不受非法逮捕、拘禁，不被非法剝奪、限制自由及非法搜查身體的自由權利。自由權是在法律範圍之內的權利，是有條件的自由。

區域承包也一樣，必須在有條件的範圍內享有承包的權利，這個條件就是承包制的法律，包括但不限於“細活兒”、“生意能持續”，畢竟承包者和經銷商此時也想建立良性生態圈，謀長遠利益。

2. 承包制和甩手掌櫃制不一樣，有約束的承包（可以藉助終端手機系統）是啟用主觀的同時牢牢控制市場操作的核心要素。

3. 沒有一個制度是完美的，見機行事、權衡利弊才是上上之策，別人的承包一定不適合你，但是可以借鑑，它山之石可以攻玉，承包模式不是複製，是探索，適合和匹配才是硬道理。

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關於疫情

我們目前屬於防疫常態化，全球一體化，國際疫情沒有得到有效控制，國內疫情就有反覆的可能，疫情對於經銷商而言既不可以掉以輕心，又不可以當做工作的重點（畢竟經銷商生意是第一位的）。

思考生意的時候要杜絕一點：正常情況下不允許員工去高中風險區域，萬不得已的情況下，必須嚴格按照國家規定去檢測和隔離。

思考生意的時候要未雨綢繆：一但你所在的城市突發疫情變為第二個石家莊，你倉庫的庫存是否合理？產品是否有合適的渠道去消化？佔壓的資金對你後期經營會產生多大的影響？

會議場外，130+展臺，定向精準邀約300+社群團購（電商）/O2O到家採購負責人，1000+區域頭部經銷商，現場對接交易。

關於快消行業的渠道動向和選品對接，來這一場大會就夠了！