前幾天，我採訪了黃旭老師。
黃旭老師，曾是阿里的人力資源副總裁，有14年的人力資源、7年運營和6年投資的經驗，先後服務於外企、國企、民企，傳統行業、網際網路行業，諮詢、投資等領域，是一位做業務出身的人力資源專家。
在嘉御基金做合夥人時，黃旭老師主要負責兩件事：投資前的企業風險評估，投資後的企業管理能力提升。
為做好這個工作，黃旭老師把他這麼多年在管理上、人力資源上的經驗，總結為一套叫做“13+1”的方法。
黃旭老師說，現在的企業管理實在是太複雜了，管理其實可以做到又簡單、又深入、還紮實。
我希望用“13+1”幫助那些我所投資和服務的企業，把公司管理中最簡單、最核心的東西抓住並做到最好。
有意思的是，這些最核心、最基礎的東西，卻只有20%的企業能真正做好。
如果管理是一門學問，比如數學，那麼“13+1”就是其中的加、減、乘、除。
“13+1”對管理的最大貢獻就是：首次把管理的關鍵點按次序梳理清楚，把它們之間的邏輯關係給講明白了。
聽完黃旭老師的“13+1”體系，我深受震撼。
黃旭老師用一整條邏輯線，把管理中最核心的內容串聯起來，先做什麼，後做什麼，怎麼去做，可執行性非常強，可以拿來就用。把這些做起來，你的管理至少也有80分啦。
黃旭老師的《13+1體系》，就像企業版的《高效能人士的七個習慣》，是每一個企業、每一位創業者、CEO、管理者、或者想要當管理者的朋友，都應該深入並反覆學習和實踐的內容。
所以今天的文章，我就把黃旭老師的“13+1”，也分享給你。
（以下第一人稱為黃旭老師）
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“13+1”體系，從上到下有四個基本層面。
第一個層面，叫精神層面，包括1.使命、2.願景、3.價值觀。
第二個層面，叫商業層面，包括4.戰略、5.三年規劃、6.一年1-3件事。
第三個層面，叫組織保障層面，包括7.架構、8.KPI、9.計劃、10.激勵。
第四個層面，叫執行力層面，包括11.溝通、12.考核、13.人才盤點，和+1.領導力。
我們一個一個來說。
一、精神層面
首先，我們來看精神層面：1.使命、2.願景、3.價值觀。
什麼是使命？使命，就是要說清楚你公司是幹什麼的？以及為什麼而幹？
比如，“讓天下沒有難做的生意”，就是阿里的使命。
我舉個具體的例子。
在建築工地上，有三個建築工人。你問他們：“你們在幹什麼呢？”
第一個人回答說：“這不是人乾的活兒，天氣這麼熱，這活兒太辛苦了。”
第二個人回答說：“為了老婆孩子，我在養家餬口啊！”
第三個人回答說：“我在建世界上最漂亮的教堂！”
三個人，三種感覺，三種狀態。
第一種：眼睛裡沒光，只有負能量、消極情緒。
在做“被迫的、不得已”的事情，說不出“為什麼而做，要做什麼”。
沒有方向感，屬於不靠譜、不擔當、不負責，甚至會覺得自己委屈。
他還有一個特徵是“從來不差理由”。
第二種：眼睛裡有光，有責任，有方向。
為了家人他說“我要努力工作、努力掙錢”，屬於靠譜、擔當、負責，有小目標、小追求。
第一種和第二種的區別是無和有的區別，負和正的區別。
第三種：有使命感、宏大的目標和長遠的追求（something bigger than yourself）。
比如馬雲做電商、喬布斯做iPhone、任正非做5G等，屬於大靠譜、大擔當、大責任、大夢想。
第二種和第三種的區別是：小和大的區別，1和10、100、1000甚至10000的區別。
我們做人或做公司別做第一種，至少做第二種，最好能做第三種。
不管是公司還是個人，我們每天都應該有使命感，在做著有意思、有價值的事。
這事可能需要我們花10年、20年，甚至一輩子的時間去做。
這是我們的人生價值所在，是我們的追求。
問：你公司的使命是什麼呢？你的部門呢？你呢？
什麼是願景？使命是一輩子要完成的事情。
而願景是十年後你們要幹成什麼樣？是公司的長期目標。
願景不能隨便說說，不能說得很模糊，一定要非常明確，一定要有數字。
比如，阿里巴巴成立10週年時，馬雲提出了要實現“3個1”的未來十年的目標：
為全球1000萬家小企業創造生存、成長、發展的平臺；創造1億人的就業機會；為全世界10億人解決消費問題。
這就是願景。
使命和願景，是要拿來用的，特別是要用來招人的。
按馬雲的話來說，如果你招的人不認同你的使命和願景，那你就招錯人了。
問：你公司十年的長期目標有了嗎？沒有十年的，那有五年的嗎？有數字嗎？
什麼是價值觀？價值觀是你們為做好生意，給自己定的規矩，它就像交通法規一樣，是說明什麼可以做，什麼不可以做。
使命和願景是你企業的屋頂，它們決定了你的企業的高度。
而價值觀是你企業的地基，它決定了你的企業能走多遠。
就像每個地方的麻將規則不一樣，每家公司的價值觀也不一樣。
價值觀不是抄來的，而是從自己企業做生意的過程中內生出來的。比如三大紀律八項注意，就是在軍隊和老百姓打交道的過程中產生的。
它來自你創業第一天開始，你們定下來的待人處事的行為方式，然後每一年再不斷修改完善。
價值觀不是用來貼在牆上的，價值觀是要用的，要用在每一天的生意當中。
我舉個例子。
學而思的價值觀，是把教學質量放在第一位。
這樣每個校長的責任不是招生，而是抓教學質量。
他們還定了一條規則，就是前三節課試聽不滿意，可以退費。
一切的行為，都是為保證教育質量而服務。
所以他們在決定一件事情該不該做的時候，只要思考一下：這件事是否能幫助提升教學質量。
這，才是價值觀。
價值觀就是你的商業模式，因為你相信只有照著這樣做，你的生意會越做越成功。
問：你公司的價值觀是來自你的生意嗎？過去一年有因為價值觀，進行過大獎或大罰嗎？
以上是精神層面的使命、願景、價值觀。
企業文化，能做好這三樣就夠了。
它們共同決定了企業能做多大，能走多遠，能活多久。
二、商業層面
下面，我們來看商業層面：4.戰略、5.三年規劃、6.一年1-3件事。
什麼是戰略？戰略，就是為實現十年長期目標，你們的具體的打法和步驟。
我舉個例子。
麥當勞的打法就是4個字母：Q、S、C、V。
Q，是產品質量。無論任何時候，都要把產品質量放在第一位。
S，是服務。產品質量好，同時也要做到服務好。禮貌、熱情、快速響應。
C，是環境。環境必須要乾淨整潔。
V，是物有所值。每個月做促銷活動來吸引和回饋顧客。
Q、S、C、V，這就是麥當勞的戰略打法，麥當勞的成功之道。
那麼，具體應該怎麼做戰略呢？
首先，做戰略必須要關注客戶和競爭。
你一定要對你的客戶有一個清晰的認識，能夠用一頁紙把客戶描述得很清楚。你也一定要對你的競爭有一個清晰的認識，也能夠用一頁紙把競爭描述得很清楚。
我在書裡，和大家介紹了傑克韋爾奇的戰略5頁紙練習。透過5頁紙，把你對行業（客戶）、對競爭、對自己、對未來都梳理了一遍，然後找到要去突破和行動的方向。
其次，戰略就是要選擇、要排序和取捨。
只有確定做什麼以及不做什麼，你才能把資源集中在最重要的事情上，形成競爭優勢。
做戰略是考驗你的判斷和決策能力。
韋爾奇接任通用CEO後沒多久，就把30萬員工砍掉了10萬，為什麼？
因為他的戰略是要做數一數二。能做到行業老大、老二的公司就留下，做不到的公司就賣掉。
這就是選擇、排序和取捨。
馬雲很好地概括了戰略上常犯的錯誤：看不見，看不起，看不懂，跟不上。
最後，戰略需要邊戰邊略，八分戰，二分略。
戰略是否清晰，就看能否轉化為下一步的：三年規劃和每年1-3件事。
問：你公司有了如何實現十年長期目標的思路了嗎？你們對客戶和競爭的認識足夠嗎？
什麼是三年規劃？企業有了戰略思路之後，接著就要把它轉化為更具體的三年實現路徑，和後面的一年1-3件事。
如果是初創企業，看不了三年那麼遠，那麼也應該看今年和明年。
就像高鐵要分階段通車，我們要知道今年通車到哪，明年到哪，後年到哪。為實現十年的長期目標，我們需要做相應的三年中期規劃，然後邊做邊調整，不斷滾動前進，接近十年目標。
我舉個例子。
我們曾經投了一家跨境電商公司，叫安克，他們這方面做得非常好。
有一次，在我們投資年會的論壇上，我作為主持人，和4家公司的CEO進行互動。其中一個話題就是聊聊他們人均營業收入，即公司全年營收除以員工總人數。
其他3家公司的人均介於30萬到50萬之間，而安克能做到人均380萬，非常誇張。
我就問這家公司的創始人，你們怎麼這麼厲害，是怎麼做到的？
他說，這不算什麼，其實我們只需要一半的人，就能完成今年的業績。
換句話說，他們人均效率還可以再翻一倍。這令我更加好奇，問他，那你為什麼還要招這麼多人呢？
他說，因為我們還需要另一半的人，去做明年和後年的事呀。
比如他們當時有個100多人的研發團隊，一分錢業績都不產生，他們在做明年和後年的事情。
你看，這就是三年規劃的好榜樣。
我喜歡用三塊肉來形容三年規劃：吃一塊，夾一塊，看一塊。我們做生意，要會吃在嘴裡，夾在碗裡，看在鍋裡。
問：你公司有把戰略轉化為三年規劃嗎？你們公司有多少比例的人在忙明年、後年的事呢？
每個CEO都應該有兩個KPI，三年規劃是第一個，而一年1-3件事是第二個。
什麼是一年1-3件事？定好三年規劃之後，接下來，還要確定每年最重要的1-3件事。
這些是今年最重要的、最能帶來突破的、不做會耽誤戰機的1-3件事。
為什麼是1-3件事呢？不是7件、8件？
過去一年裡，對你公司、你個人影響最大、最有價值的事情，有哪幾件？一般來說，也就那兩、三件，甚至是一件。
即使你有100件事要去做，你也永遠要知道：哪件事排第一、哪件事排第二、哪件事排第三。這樣你才能引導你的團隊、你的資源，把時間和精力放在最有戰略意義、最能帶來突破的事情上。
這還是在考驗你的戰略能力，是否會選擇、排序和取捨，能否聚焦和突破。
李小龍說：我不怕練一萬招的人，我只怕一招練一萬遍的人。
只有當CEO把公司的三年規劃和一年1-3件事想清楚了，後面組織保障層面和執行力層面的各項工作才有了要瞄準的兩個靶子。
公司裡常見的問題是目標太多，總覺得3個不夠，其實還是沒有找到能改變格局的突破口。
所以我說：有本事提一件，沒本事提兩件，最多可以提三件。
馬雲給下屬定目標，向來都只定一件事，而且是又狠又準。
陸兆禧接任淘寶CEO以後發現，淘寶遍地都是黃金，認為可以很快讓淘寶盈利。當時是每年虧損兩個億。
馬雲被他的想法嚇壞了，當年只給他定了一個目標：不準盈利一分錢。否則所有的人都沒有獎金、沒有股票。而且還宣佈集團再追加投資淘寶50億。
為什麼？
因為對於馬雲來說，當時的淘寶體量還太小了，才1000億交易額。在他看來，做不到1萬億交易額，這公司就白乾了。
馬雲能做到這樣，說明他對公司未來有清楚的想法，他能看得更遠。
至此，我們已經確定了CEO的兩個KPI：三年規劃和一年1-3件事，一個是公司的中期目標，一個是短期目標。它們是推著公司往前走的兩個輪子，去實現我們的十年長期目標。他們對我們後面的工作非常非常重要。
問：你公司今年最重要的1-3件事是什麼？如果隨機問你們各部門負責人：公司的今年最重要的1-3件事是什麼? 大家給的答案會是一樣的嗎？
以上，就是商業層面的戰略、三年規劃、和一年1-3件事。
三、組織保障層面
接著，我們來講組織保障層面：7.架構、8.KPI、9.計劃、10.激勵。
什麼是架構？架構就是分工。
就像我們是一家人，有人負責買菜，有人負責做飯，有人負責洗衣服。
一個公司裡，在前面確定了三年中期目標和一年短期目標之後，接著我們就要確定誰來幹。
戰略變，架構變。
很多的時候，很多公司在戰略和目標發生變化之後，在組織架構上還是一成不變，結果戰略只會落空。
厲害的公司，往往都比較敢在組織架構上進行不斷嘗試。
在阿里，一年搬三次辦公室，20多個高階幹部大輪崗，都很正常。無論員工理不理解，公司要成立、要合併或拆掉哪些部門，每一次背後都是競爭和戰略的需要。
公司應該在架構上做各種嘗試、各種折騰，只為一個目的：實現公司的三年中期目標和一年短期目標。
在架構安排上，我們要知人善用，用人之長，避其之短。
還要老人做新事，新人做老事，千萬別新人做新事。
問：你公司的架構是否能很好地支援公司的三年目標和一年目標？
什麼是KPI？定KPI就是分任務，是把公司的三年目標和一年目標轉化成每個部門負責人的一年1-3件事。
定KPI需要認真考慮，不要還停留在每年在數字上簡單加碼的水平。
定KPI一定要有含金量，要體現我們的戰略意圖。
舉幾個例子。
2012年，馬雲給淘寶的KPI是人均實現1億的交易額。這是在大發展背景下，提了一個對效率的要求。
當時的淘寶有7000員工。管理班子趕緊急剎車，人員只能出，不能進。進人要CEO特批。可以看到KPI就是風向標，大家都是KPI動物。
結果那年很不錯，超額完成任務，實現了一萬億交易額。
2013年，馬雲給淘寶的KPI是100萬x100萬，即100萬家店鋪實現100萬/年交易額。這次是追求賣家結構更健康的指標。
馬雲知道，社會穩定靠中產階級，淘寶必須要牢牢抓住和服務好自己的中堅力量。
最後的結果是，僅中堅力量就能貢獻一年1萬億交易額（100萬x100萬）。
所以說定KPI，要有含金量，要體現你的戰略意圖。
定KPI要上下打通，公開透明。
CEO目標就是要實現：一年短期目標（解決今天的飯碗）和三年中期目標（解決明天的飯碗）。
為實現目標，他需要把這兩大目標分解到各部門負責人身上，幫助每個人確定他們需要負責的1-3件事。
而且，各部門負責人的1-3件事加起來要大於等於CEO負責的三年中期目標和一年短期目標。否則三年和一年的目標就會落空。
大家每個人都要聚焦，同時公開透明，相互支援！
問：你公司定的KPI是否有含金量，體現戰略意圖？CEO和各部門之間的KPI是否上下打通，是否公開透明？
什麼是計劃？計劃就是把任務轉化為執行計劃，並進行資源分配。
很多公司把這個環節稱為預算，我覺得計劃更貼切。
前面定了KPI，每個部門負責人都清楚了自己的1-3件事。接著就要制定出相應的執行計劃。
我們每個管理者的KPI計劃，都要用需要多少時間、多少人、多少錢這三個維度來描述清楚。
沒有計劃的KPI，那就只能靠拍胸脯，靠運氣。
制定計劃的過程，其實在檢驗執行思路是否靠譜。
計劃，是後面執行層面進行跟進的依據。
這就相當於，我把房子交給你負責裝修。你總得先給我拿一個施工方案和效果圖吧？
在開工之前，我也需要對這個方案進行確認，知道會裝修成什麼樣，要不要修改，知道我每星期去工地上看什麼，知道什麼時候需要搬傢俱等等。
做計劃，還要關注效率，一定要和競爭比，要和過去比。
問：你公司在KPI確定後，有制定和檢查計劃的動作嗎？
什麼是激勵？首先，請你在紙上，按照員工的重要性，在紙上排個序，即第1位是最重要的，第2位是第二重要的，以此類推。再在每個數字和名字的後面，填上他們每個人的年收入。
檢查一下：是不是一一對應的，即排在第一的員工，收入也最高；排在第二的員工，收入也第二。
理想狀態下，他們是一一對應的，但現實往往是錯位的。所以我們需要對激勵進行管理。
激勵是對員工最直接、最實在的認可。
激勵就是要透過一次又一次的資源再分配，把員工的利益和公司的目標結合起來。這裡公司的目標就是兩個：三年中期目標和一年短期目標。
做2-7-1，是激勵工作的前提。即永遠要清楚，誰是你公司裡最優秀的20%，誰是中間的70%，誰是最後那10%。
2-7-1是管理上繞不過去的課題。無論你公司做與不做，現實生活中，2-7-1無處不在。如學校有好學生差學生，餐廳有點評，電影有票房榜，體育有金銀銅牌等等。
透過2-7-1，我們才能做到區分開來，區別對待。我們才知道該如何分配工資、獎金、股票和機會。（我書中有詳細解釋）
記住：前20%的員工代表著我們公司的核心競爭力，對他們再好都不為過。
好的激勵，要瞄準公司三年和一年目標，進行重獎重罰。
問：你公司的激勵是如何支援三年和一年目標的？
以上，就是組織保障層面的架構、KPI、計劃、激勵。
四、執行力層面
前三個層面都還是在設計階段，只完成了全部工作的20%。而真正能否實現這些，要看執行力層面，這佔了我們全部工作的80%。包括：11.溝通、12.考核、13.人才盤點，和+1.領導力。
什麼是溝通？溝通就是過程管理，抓例會，跟進KPI，拿結果。
例會最能體現一個公司的執行力。
這裡面有兩個例會要開好。
一個是各部門負責人開好部門例會，透過跟進部門內的KPI進度，來實現自己的KPI。
一個是CEO開好公司例會，透過跟進各部門負責人的KPI進展，來實現公司的三年長期目標和一年短期目標。
例會的重點就是，每個人彙報自己的1-3件事的進展。哪裡快了，哪裡慢了，有什麼問題，需要什麼幫助，怎麼辦等等。就相當於在開每週高鐵施工的進度會。
例會要講究頻率。建議是每週一次，一年52次機會推進、反饋和改進。這方面很多公司把重點放在了月度會，甚至季度會，執行力大打折扣。
道理很簡單：周例會一年52次機會糾偏，雙週會一年26次糾偏，月例會一年12次糾偏，季度會一年4次糾偏。
大家一起做事要坦誠。
這樣大家有什麼說什麼，誰做的好，好在哪裡；誰做的不好，不好在哪裡。可以參考一下一分鐘經理人的：一分鐘目標、一分鐘表揚和一分鐘批評。
平時溝通坦誠，這樣到了後面考核、盤點，就不會讓人感到意外，因為平時有什麼就說什麼。
溝通，除了正式的例會之外，還要做些辦公室之外的非正式溝通。比如大家一起吃吃飯，爬爬山，打打牌，唱唱歌等等，這些都很重要。
問：你們公司是如何跟進KPI的進展的？開會的頻率夠嗎？
什麼是考核？考核，就是結果管理，對員工階段表現進行總結。
前面高頻的例會，坦誠的溝通，為考核打下了很好的基礎。
因公司和崗位不同，有的是做季度考核，有的是做半年度考核，也有的是做年度考核。
基本的原則是級別越低的員工，考核頻度要越高。級別高的考核週期略長。
考核還需要做績效面談。借這個機會，聆聽員工的想法，表達公司的期望，讓員工的追求和公司的目標結合起來。每次員工的自我評價和上級的評價都要儲存在每個人的檔案裡，就像我們以前讀書的時候一樣
打完麻將要買單，誰贏誰輸，贏多少，清清楚楚。考核也要兌現獎罰，並重獎重罰，拉開差距。
每年要給最優秀的20%的員工，發更大的紅包，用海報、大紅花等各種方式去宣傳，而不是做無名英雄。
同樣也要和最後的10%的員工進行溝通，看如何調整，怎麼找到更合適的位置，以及離開也是好的選擇。最主要的是不要耽誤，越早越好。
阿里經驗：我們為過程鼓掌，我們為結果買單。業績決定蛋糕的大小，業績+價值觀決定蛋糕的分配。
問：你公司是否做271？是否拉開差距，重獎重罰？是否面談？
什麼是人才盤點？就像每個人每年都會整理自己的衣櫃、書櫃，團隊也需要定期對人才進行梳理。
阿里每年有三件大事：9-10月確定來年的戰略，11-12月定預算。還有就是每年2月啟動，5月向馬雲彙報人才盤點。
人才盤點怎麼做？
韋爾奇可以在20萬人中能關注5000人。那你們一般在企業關注多少人？
我得到最多的答案是10個人左右。而我建議你要關注三手牌，三種人，約52個人。
關注三種人：
第一種人，是你的直接下級，約5-10人。每個人都要很清楚，這裡你是家長。
第二種人，是下級的下級，你只要抓兩頭，最前面的20%和最後面的10%，約10-20人。這裡你是校長，你需要向各個班主任要名單。
我們有時候會忽略非管理崗的人才，所以我們還有抓：
第三種人，是專業明星，如最好的設計師、最好的銷售等。約10-20人。
比如阿里有一位馮大師就是專業明星。Oracle全世界只認證了十個資料庫專家。他是其中之一。
CEO和班子裡的每個人，要從關注5-10人開始，逐漸擴大到20、30、40、50，到一副牌。
經過每年一次人才盤點，CEO和班子一方面提高了對人的重視度，另一方面對公司裡最關鍵的人心裡也有了底，為下一輪的戰略和組織變動做好準備。
問：你公司人才盤點主要盤哪些人？
+1. 什麼是領導力？
最後我們要提的是領導力。
前面價值觀是對全員的要求，而這裡的領導力是對班子的要求。
公司做得好，功勞是大家的。公司出了問題，責任都在主席臺和前三排。
我們作為CEO和班子成員，就需要在很多關鍵的時候，去推一把。我們是執行力裡，最後的一環。
下面這個公式可以看一下你的領導力得分：
領導力＝尊重×信任。
其中，你的尊重分來自於你的知識和經驗；你的信任分來自於你對他人的需求和感受的關心程度。
13+1式領導力
我花了兩年時間思考和尋找，想找一個提升領導力的好方法。轉來轉去，發現秘訣還在13+1裡。
只要做好前面13個模組，你的領導力水平已經足夠牛了。
13+1式領導：感性+理性+人性+要
感性，他要幹大事(使命)，能十年磨一劍(願景)，是公司行為規範的踐行者和榜樣(價值觀)。
理性，他對行業、環境、客戶、競爭有非常清楚的認識，知道公司的長短，打仗有章法、有邏輯(戰略)，明確今年、明年、後年的目標(三年規劃)，很專注、很聚焦(一年1-3件事)。
人性，他會排兵佈陣，知人善用(架構)。會分目標(KPI)、分資源(計劃)，知道怎麼用胡蘿蔔和大棒(激勵)。
要性，他盯過程，要結果(溝通)，兌現獎罰(考核)，不斷摸牌理牌(人才盤點)。
問：除了價值觀，你們公司有對班子提要求嗎？
以上，就是執行力層面的溝通、考核、人才盤點，和領導力。
最後的話
精神層面：1.使命、2.願景、3.價值觀。
商業層面：4.戰略、5.三年規劃、6.一年1-3件事。
組織保障層面：7.架構、8.KPI、9.計劃、10.激勵。
執行力層面：11.溝通、12.考核、13.人才盤點，+1.和領導力。
這些就是黃旭老師總結的“13+1”體系，它們是管理中最核心、最重要的東西。
按照這個方法，做起來，你企業的管理就不會有太大的問題。
如果你不是創業者或者管理者，你也可以用“13+1”的方法來規劃你自己。
比如問問自己：我今年最重要的1-3件事是什麼？
黃旭老師給我舉了他自己的例子，他今年最重要的1-3件事，也是他的三個突破：
My Book, My French and My Golf:
1、My Book 1萬本，靠好用，靠口碑，靠緣分 （突破：從基金和領教工坊內部課程，到向大眾普及）
2、My French, 多鄰國 完成九年級（突破：零基礎到有基礎）
3、My Golf，減3杆，用Shawn Clément的方法 （突破：解決已經十多年的揮杆問題）
這些是黃旭老師每天除了吃飯睡覺就在忙的事情。他說時間每天都不夠。截止目前，黃旭老師的進度：
My book約完成5500本。My French 9個級別，完成了4個。再過一週會進入5年級。My golf，現在是冬季，只在準備階段，已經看完Shawn Clement13年的教學影片中的5年。
那麼你呢？找到你最想突破的1-3件事了嗎？2021已經過去1/6，你完成了多少？進度正常嗎？
無論別人看不看好，你都要知道自己最想要什麼。有了這1-3件事。你每天睡覺都會想著，起來就會去做。你會越做越有感覺，你也沒有時間可以浪費。
日積跬步，終至千里。
希望今天的分享對你有啟發。2021年，大家一起加油！
最後，附上黃旭老師總結的“13+1”體系要點：
由於篇幅原因，我們沒法把每一個要點講得非常細緻，如果你還想深入研究，可以參考黃旭老師的新書《13+1體系：打造持續健康的組織》。