農機行業正處於行業下行、政策邊際效益遞減、使用者需求結構變化的複雜轉折期。企業的日子都不好過，一些大企業的日子更難過，幾乎都面臨業績大幅下滑和經營虧損的局面。

那麼同樣的蕭條，大企業為何更困難呢？這裡有共性的問題，也有個性的問題。

就世界農機行業來說，約翰迪爾有182年的歷史，久保田有129年的歷史，洋馬、凱斯紐荷蘭、道依茨法爾、馬斯奇奧、雷肯等全球著名的跨國公司都歷經了超過百年的歲月。

反觀國內的企業，被喻為“共和國長子”的中國一拖有60多年的歷史，雷沃阿波斯成立只有21年，東風農機、黃海金馬等少數企業成立的時間都晚於中國一拖。

國內大多數農機企業的歷史都只有20年左右，都沒有經歷過完整的行業週期，沒有經歷過真正的行業低谷，缺乏應對行業週期的經驗。

研究國內幾個大企業，就會發現在“黃金10年”企業規模增長最快，幾家企業突破百億元大關，時風集團、山東五徵、雷沃阿波斯甚至進入200億元級俱樂部。

大企業規模和體量迅速增長，得益於國家農機購置補貼政策。在供不應求階段，大企業靠產能和供應能力迅速佔領了市場。大企業充分享受了政策的紅利，當然也要為過大的體量和失控的發展速度付出代價。

筆者曾呼籲國內農機企業要增加體量，因為規模和體量是參與全球競爭的基礎條件！

但事實上，國內農機企業體量普遍偏小：全球農機巨頭約翰迪爾2017年銷售收入1900億元，凱斯紐荷蘭1700億元。國內企業沃得2018年銷售收入70億元，一拖股份56.8億元，雷沃65億元左右，都沒有超過百億元。

在國內企業中，以上幾家企業都屬於大企業，但和跨國公司比，還存在一定的差距。

在市場競爭中，真正的大企業是行業標準的制定者，在全球範圍內建立了強大的供應鏈，通過全球的供應鏈來獲取最大化利益或平衡經營風險。

大企業在行業內會對資源形成虹吸效應，在行業發展好的時候，大企業會受益；但在行業發展不好的時候，大企業會站出來洗牌或承擔淨化行業的職責，體現的“馬太效應”。

很明顯，國內的大型農機企業，還不是真正意義上的大企業。在“國際競爭國內化，國內競爭國際化”的當下，國內大型農機企業仍需增加體量以應對來自國內外的競爭。

在行業快速增長期，企業會選擇規模導向的發展模式。這個階段，企業的核心競爭力是供貨能力，也因此造成一定程度的重複建設和產能過剩，在行業下行期就會暴露出來。

據專家分析，目前大中型拖拉機行業產能超過50萬臺，而需求不到25萬臺，一半的產能閒置；全喂入水稻聯合收穫機產能10萬臺，需求量約5萬臺。小麥、玉米、花生、油菜、馬鈴薯等作物聯合收穫機，甚至烘乾機、植保無人機、插秧機等都出現了嚴重的產能過剩，其原因都是大規模擴張的後果。

規模導向下，規模化生產需要規模化需求來支援。當需求量無法消化巨大產能時，現金流緊張、虧損等問題就無法避免。而解決這個問題要麼去產能，要麼重新啟動市場需求。

成長方向的選擇可能是企業發展中最重要的選擇了。做大做強是共同所求，在發展到一定階段後，多元化經營可以讓企業拓展規模，獲得更多機會，或者規避資源集中的風險，但也可能使企業掉進資源分散的陷阱。

實施多元化的大企業，在行業快速成長期獲得了更多機會。但在行業下行期，專業化的小公司可以快速聚焦資源專攻一點。

大企業資源過於分散，想收縮戰線要付出很大代價，而要保持市場佔有率就要付出更高的成本，所以會陷入“囚徒困境”。

對於企業來說，市場競爭的載體是產品，最終體現的結果仍然是產品。

每一次行業動盪或下行期，各企業表現天差地別，那些表現搶眼的企業無一例外都是有一個或幾個好產品。

說到底，在行業下行期，所有問題的根本還是產品問題。而產品出問題的主要原因是沒有做好技術研判，沒有提前做好產品儲備。這在大企業中表現更突出，大企業的優勢往往不在於創新而在於資源整合。

企業要避免“成長陷阱”和避過行業週期，就要制定合理的資源配置計劃，儲備新產品，兼顧長期、短期目標。合理的產品結構是處於開發期的產品佔5%，培育期的佔15%，快速成長期的佔60%，穩定期的佔15%，衰退期的佔5%，即“紡錘”狀分佈。

沒有產品和技術儲備，企業就沒有未來，更談不上應對行業週期。行業週期事實上就是需求變化的切換點。

渠道策略與經銷商體系的錯位

為了應對激烈的競爭，從2012年左右開始，以中國產幾個大品牌開始，國內農機生產企業開始了渠道下沉和網路密植之路，其結果是渠道嚴重碎片化。

最先開始是國內大企業，之後跨國公司被迫跟進，緊接著中小企業也加入進來。

這種策略有一個名詞是“深度分銷”，其短期效應是銷售額迅速增加，市場佔有率提高，但這為經銷商的忠誠度埋下了禍根，近兩年，很多經銷商都出現了轉而銷售競品的情況。這也是近幾年二線、三線品牌迅速崛起的原因，從某種意義上說，也是大企業助推了這種現象。

管理僵化難以應對市場變化

企業越大，組織機構就會臃腫、管理層級繁多、決策滯後，市場需求和動向反映不到最高層。

大企業船大難調頭，需要經過更長的時間、承受更大的痛苦才能校正航向，但調整到位時，行業可能又發生了新的變化。

農機行業有兩類最常見的企業，一類是做不大的公司（戰略冒進），一類是活不長的公司（戰略保守）。對於大型企業，應該是已經成功繞過了戰略冒進的陷阱，當前是遇到了戰略保守的陷阱，有專家認為保守陷阱通常會出現在企業創立20年左右。

企業跳不出第一個陷阱就會夭折，而跳不出第二個陷阱就無法實現蛻變。在這個階段，大企業反而不如中小企業靈活。

成功的企業都是相似的，出問題的企業則各有各的問題！企業最大的成功是商業模式的成功，企業最大的問題也是商業模式的問題。

在農機行業，有兩種商業模式，一種是自建供應鏈，一種是利用社會化配套資源輕型組裝。

自建供應鏈模式，可以保證產品品質和產品及時上市，但在進入供大於求的市場之後，內部供應成本高於外部成本，企業遭遇困難。

輕型組裝模式，具有很強的可複製性，容易被模仿。如果企業沒有強大的核心競爭力，可持續發展就會遭遇挑戰。

兩種商業模式在行業發展的特定階段都有效，但在當下的環境裡，都遇到了問題。兩種型別的企業都需要突破現有的模式，實現涅槃重生。

本文只是在分析行業下行期，為什麼大企業比小企業日子更難過。事實上大企業有大企業的好處，大企業雖然調整慢，但調整得好就會爆發出巨大的威力。

筆者想說，在全球化競爭中，中國產農機贏得希望仍需靠大企業。