2019年，網紅壽險公司——弘康人壽伴之網紅Quattroporte張科去職訊息，不斷吸睛市場。

撲朔迷離的“離開”與“否認”中，2019年9月張科終是離開服務七年之久的弘康人壽，投身互助平臺。

這也是今年第二位從BATJ跳槽至保險領域的Quattroporte級高管，行業的第三位來自BATJ的Quattroporte。四月，騰訊雲原副Quattroporte、騰訊金融雲負責人朱立強出任眾安科技CEO。今年初走馬上任的眾安線上CEO姜興，亦出身阿里，做過淘寶保險事業部總經理。

聯想水滴、輕鬆不斷挖掘傳統保險公司班子、乃至Quattroporte級高管的同時，傳統保險公司亦在吸收源自一線網際網路公司的人才掌舵險企發展。

由是人才觀，網際網路保險與傳統保險的融合加速。

1 插曲：周宇航迴歸弘康人壽

從2019年4月，張科“離職弘康人壽，加盟輕鬆籌”訊息不脛而走；到9月，張科出任輕鬆集團CEO，5個月，頗受市場關注的弘康人壽完成換帥之旅。

繼嚴峰、張科之後，來自京東金融的周宇航成為弘康人壽第三任Quattroporte。成立之初，弘康人壽第一任董事長李安民短暫兼職Quattroporte職務。2013年初，嚴峰擔任弘康人壽Quattroporte，兩年後離職；2016年初，弘康人壽Quattroporte一職再度變更為張科，任職3年。

相對於姜興、朱立強的純網際網路背景，周宇航掌舵弘康當算迴歸。服務京東金融前，周宇航曾任職弘康人壽電子商務事業部總經理助理。

進入京東後，曾任京東金融財富管理業務負責人，曾負責作為基金行業旗艦平臺的京東行家的對外宣傳。2018年9月的一次活動，周宇航的職位是京東金融副Quattroporte、財富管理事業部總經理。

2018年，京東金融更名京東數科前後，一度調整組織架構，將To C業務和To B業務明確劃分，從個人使用者和企業使用者兩大方向組建事業群，分別是個人服務、企業服務兩大事業群組，周宇航負責的財富管理部屬於個人服務群組旗下。

今年，熱衷組織調整的京東數科再度進行架構調整，合併個人服務群組和企業服務群組的部門職能，組建新的數字金融板塊。

生於2012年下半年的弘康人壽生逢資產驅動大時代，亦在網銷渠道的鋪設上“一騎絕塵”，以放棄代理人渠道，接連推出多款網紅產品而名噪保險圈。精算出身的原Quattroporte張科更是以中小保險公司網際網路保險“急先鋒”的角色和頗具辨識度的產品主張，受到媒體關注。

再度迴歸弘康人壽，有一線網際網路公司經歷的周宇航又會給弘康帶來怎樣的變化？時過境遷，資產驅動負債時代的遠去，網際網路保險焦土式廝殺的現實中，探索路上平添坎坷。

2 回顧：弘康網紅逆襲路

征戰網際網路保險，曾經是中小保險公司發掘的逆襲之路。

流量金礦、保費盛宴，曾讓無數中小保險公司成為網際網路保險的信徒。

2012年、2016年，網際網路保險往昔的兩個小高潮。成立於2012年的弘康人壽恰好踩準了這兩波節奏，聲勢漸起。

2012年網際網路理財保險的熱賣、2013年至2014年投連險的狂飆、2016年網際網路保險創新的浪潮。弘康人壽的初期之路是一本寫滿了中小險企有望逆襲的發展“聖經”。

2015年，弘康人壽投連險狂飆至198.24億元，在有這項收入的保險公司中排名第二，而原保險保費收入不增反降至21.91億元；2016年時，投連險再上漲到400.13億元，成為此項收入最多的保險公司，此時原保險保費收入下跌到11.18億元，少於保護投資款新增交費17.43億元；2017年後，伴隨保險監管政策的大幅調整，中短存續期成為過去式，其投連險迅速滑落至百億元以下。

網銷亦是弘康依仗和締造神話的重要渠道。在2018年的渠道劃分中，網銷渠道依舊榜上有名，而就第三方平臺合作方，弘康人壽也是業內鋪開範圍較廣的典型樣本，據其網際網路保險資訊披露一欄顯示，其合作方涉及各類大型網際網路巨頭、各類保險中介，超過70家。

同年，弘康人壽網銷原保費近4億元。同期銀保渠道原保費73億元。

3 折戟和循新：網際網路保險之外

細究弘康人壽的逆襲模式，以銀保+短期高現價產品做大規模養活公司之餘，探索網銷之路，希冀找到未來出口。

進而也締造了弘康人壽的神話：成立首年即實現盈利並持續至今，踩準了兩波節奏，找到了可倚重的發展渠道，生之早、趕大勢亦是成功經驗之一。

可惜的是銀保的時間視窗瞬息萬變，行業性轉型長期儲蓄、保障類產品後的小型險企步履維艱。和諸多中小保險公司相似的是，弘康人壽在償付能力、更多自主渠道的角逐，加之股權躑躅多重壓力中，亦需直面現實。

長期產品依舊是頭部險企代理人的天下，網際網路保險成為翻版的代理人渠道寫實：渠道仍然為王，焦土式廝殺中，無流量者無天下，O2O戰火重燃。

《今日保》曾在《網際網路保險公司的“囚徒困境”》一文中提出，保險公司的渠道是“血管”，成立之初，網際網路險企的輕資產模式，引來不少中小險企的豔羨。畢竟人員、增設機構，是傳統險企難以擺脫的負荷，而“流量為王”已成網際網路保險公司難以逾越的山頭。

中小險企在依仗網際網路保險前行的路上亦存在這些阻礙。即便最初可以網際網路保險模式快速發展，堅守網際網路優先的戰略，在輕資產模式破局之後，亦成為網際網路保險走下神壇之後的折戟者。

這不僅僅是網際網路保險公司的問題，而是網際網路保險的問題所在。網際網路保險之外，這也是弘康們面臨的真正挑戰。

事實上，經營的困境，神話的黯然非伯仁之過，一定程度上環境使然。機構、人力之高成本問題一直是困擾中小保險公司發展前路的問題，網際網路保險給出了一種選擇，少機構、少人力，以新技術提升效率、降低成本。

4 資本之困：增資困境與股權疑竇

發展模式和渠道的現實外，持續的增資方案胎死腹中方才是縈繞在弘康人壽心頭的煩惱。

2018年底，弘康人壽的增資再次出現波折。原計劃增資5500萬股的武漢漢口北商貿市場投資有限公司（以下簡稱“漢口北商貿”） 因自身原因退出增資，美年大健康產業控股股份有限公司（以下簡稱“美年健康”）和南京三寶科技股份有限公司（以下簡稱“三寶科技”）則繼續增資5440萬股、3400萬股。

但增資並不順利，弘康人壽官網披露的註冊資本仍是10億元。投連險的激進擴張，讓弘康人壽的資本金消耗償付能力持續下降，弘康人壽由2016年起就開始了漫漫增資之路。

增資路漫漫。2016年8月，弘康人壽通過了增加2億元註冊資本、引入新股東的方案。此時，大族控股集團有限公司和卓爾智聯的前身—卓爾發展（武漢）有限公司計劃加入，分別買入1億股，各持股8.33%。

2017年1月，弘康人壽公告，南通燃料股份有限公司擬將1.2億股中的4300萬股轉讓給句容國盛建材貿易有限公司，但後無下文。2017年6月，弘康人壽又釋出了一份增資方案，2億股均由漢口北商貿認購，如獲批其將成為第一大股東，持股16.67%，而漢口北商貿為卓爾智聯的孫公司。

截至2019年2季度，弘康人壽的核心償付能力充足率和綜合償付能力充足率為127.61%，在監管紅線上徘徊，增資勢必成為弘康人壽發展道路上的最大“絆腳石”。

在治亂象、強監管、穿透式的大金融監管背景下，監管盯得最緊的還是險企股權治理。增資方案遲遲無法通過的多家險企，不時傳出各色股權疑竇訊息。

2014年底的一審民事判決書顯示，黑龍江中兵礦業曾起訴弘康人壽受到神祕實際控制人操縱，這一指控遭到弘康人壽的否認。