“新零售”一詞是由馬雲在2016年的阿里雲棲大會中提出，馬雲的話自然是一石激起千層浪，自“新零售”被提出之後，巨頭們紛紛展開對新零售的探索。一時間，騰訊、京東、美團等企業快速佈局，在巨頭們的助推下，已步入瓶頸期的傳統零售業迎來新生機。彼時新“零售大戰”也在如火如荼的上演，其中備受矚目的當屬阿里新零售的“親兒子”——盒馬鮮生。

自2016年成立以來，盒馬鮮生已風風火火走過了五個年頭。在這五年間，盒馬一直在新零售領域探索，它採用“線上+線下”的新零售模式，從構建完整的物流體系出發，透過前期較大的投資，在許多地區實現了3公里內30分鐘“快速達”。這種時效，使消費者線上挑選線下配送的服務體驗邊界感被消除，打開了新零售最初的想象。

時至今日，這個被稱為新零售超級物種的盒馬鮮生，已早不是最初的模樣，這些年裡各種“小盒馬”相繼誕生，新零售從最初的一種概念，已進化出萬花筒般各種形態。今時新零售已從新概念成為一種常見的名詞，除了先行者盒馬之外，一些傳統商超巨頭、網際網路平臺巨頭也摸了許多石頭過河，回溯過往，該如何去評價這些年新零售的“成績”呢？很難用簡單的話進行一個概括。

盒馬“破圈”而出，五年72變？

如果對盒馬的認知還停留在生鮮電商上的話，那就大錯特錯了，在阿里強大的背景支撐下，如今的盒馬已開啟多業態並進模式，觸及到生活的各個層面。舉個栗子，據中國連鎖經營協會的資料顯示，2019年百強超市自有品牌平局佔比為4.1%，而在盒馬全部業態裡，自有品牌商品銷售佔比達到了10%，新品開發週期僅為傳統速度三分之一。

此前盒馬CEO侯毅就在公開場合中表示，盒馬已經邁入新零售2.0時代。他認為新零售將是不在區分線上或線下，新零售2.0時代會真正實現二者一體化，隨時滿足使用者的消費需求。新零售2.0時代有沒有到來，很難評價，但現在的盒馬和最初的自己已有很大的差異，至少僅僅“鮮生”二字，已不再是盒馬的全部。

首先，以供應鏈為核心，盒馬探索更多形態；據侯毅認為，新零售2.0時代供應鏈是最核心的問題，只有將供應鏈做到極致，運營成本才會降低。除了上面提到的成本論外，盒馬每一次新的探索，都會先在供應鏈上做文章。比如說，2019年盒馬開啟生鮮直採戰略前，先投身供應鏈的建設，一面採用買手製，一面與農產品生產基地牽手直採合作。最終透過對冷鏈倉的改造，縮短供應鏈配送路徑以降低生鮮的運送成本，次序的打通生鮮產品的供銷鏈路。

根據侯毅透露，截止到2020年，盒馬全國已搭建完成41個常溫和冷鏈倉、16個加工中心，4個活鮮暫養倉的供應鏈體系，能夠支撐30分鐘達、次日達、3日達、S2B2C等多種履約模式。同時，盒馬完整的物流體系和龐大的農產品直採基地也為盒馬開店提供基礎。據阿里財報顯示，截至2020年9月30日，中國自營盒馬門店已達到222家。就在3月2日，據申通公開訊息透露，已和盒馬在部分地區試水網格倉業務，似乎是為了社群團購的大布局打的前站。

這些或新、或舊的佈局，無不都是從供應鏈搭建先做起，也看到新零售推進之中，作為線上線下的“橋樑”，它就是保證戰爭最終勝利的“後勤大隊”。

其次，線上線下同時開花，聯手天貓也不忘社群團購；2020年，盒馬推出社群團購模式，上線“盒馬優選”，併成功進入湖北、四川、陝西等城市，同時，盒馬鮮生天貓旗艦店也正式上線，盒馬進駐天貓後，也意味著將有機會觸達全國7億多的淘寶使用者，這線下線上兩手動作，都在加快盒馬在下沉方面的滲透。

其實，為了打進下沉市場，盒馬可謂用盡渾身解數，盒馬mini的上線也可說明這一點。自盒馬mini上線以來它就展現了更靈活的擴張姿態，這個作為盒馬優選的“平替版”，優勢在於投資低，擴充套件快，盒馬mini代替著盒馬進入郊區、城鎮等。

但盒馬mini的下沉之路並非順利，根據盒馬鮮生官網顯示，截止2020年11月，盒馬mini僅有8家店，其中6家在上海，2家在北京。日後盒馬mini能否跑通社群團購模式還有待觀察。

最後，橫向拓展模式連火鍋也不放過，大小業態一個都不想少；2020年10月，盒馬國內首家本土化的倉儲式會員店“盒馬X”上線。盒馬以數年積累的供應鏈能力，在選品、陳列、包裝、配送等方面打破了部分會員店的常規策略，希望用這種全新的形態去更加的靠近本地消費者。

據瞭解，盒馬目前的業態包括盒馬鮮生、盒馬菜市、盒馬F2、盒馬mini、盒小馬、盒馬跨境Go、盒馬烘焙、盒馬裡、盒馬X會員店等，加上已經淘汰掉的盒馬小站至少已衍生出10個業態。此外，據企查查得知，2020年9月11日，阿里還申請多個“盒馬火鍋”的中文商標和“FRESHIPPO HOTPOT”的英文商標。

就目前火鍋行業成長迅速，加之火鍋行業行業利潤高、門檻低來看，進入萬花筒新階段的盒馬，入局火鍋看起來也會很正常。

從盒馬五年的變化來看，若把新零售作為一場戰役，供應鏈的深耕就是每支軍隊必須要搞好的“後勤”工作。這些年盒馬雖然已變化萬千，可很多“模仿者”卻在途中死掉，至少很多網際網路平臺出身的平臺，大多數就敗在了供應鏈跟不上的這個問題上。

因此，我們可得出一個結論，新零售的形態雖百花齊放，可其生長的根基卻在供應鏈的基礎上。萬花筒的形態只是為了適應複雜的市場，內在競爭的核心，還是在打通線上線下服務體驗的這座“橋”上。

雙雄落幕背後，新零售不以流量為王

近幾年來，盒馬堅持“問商品要流量，問供應鏈要效率”，商品力已逐漸成為盒馬的核心競爭力。自盒馬2016年上線以來，便一路“樹敵”，其中小象生鮮、超級物種等可以說就是為對標盒馬鮮生而生。

小象生鮮于2018年正式上線，是美團旗下佈局新零售領域的重點業務。在當時，美團定出2018年全年開設20家分店，2019年開設50家分店。但事與願違，截止2018年10月，小象生鮮僅開設了7家門店，2019年又慘遭接連關閉僅剩下兩家，到2020年10月，美團釋出公告表示：小象生鮮線上服務將遷移到美團買菜APP，並變名為“美團買菜生活超市”，原小象生鮮APP將停止使用。

隨著僅有的兩家小象生鮮關閉，預示著小象生鮮將退出新零售市場。而永輝旗下的超級物種，因為騰訊的投資，成為騰訊系對標阿里盒馬的另一個重要棋子。然而，它的成長一路也並不順利。今年2月份，永輝超級物種一位內部人士透露，未來或許將關閉大本營福州之外所有的店鋪，間接的宣告了其將退出和盒馬的全面競爭。

在這一場角逐中以失敗告終，是什麼原因導致了小象生鮮、超級物種的落幕呢？

對於網際網路電商來說，線上流量天花板已經形成，所以美團將線下作為主力，以小象生鮮作為美團線下流量的載體，依託美團平臺實現線上與線下的流量轉換。但從生鮮零售場景來看，供應鏈相對較長且複雜，而美團卻是靠做團購起家，沒有供應鏈方面的經驗，沒有解決好供應鏈及冷鏈、物流、庫存等問題，這或是小象生鮮最終“跑”不下去的緣由所在。

另外美團在2018年的共享單車大戰中已經在資金方面有所虧損，加之此次又是在其本不擅長的供應鏈體系上，所以美團的做法是小心試錯，謹慎花錢，小象生鮮的倒閉也是美團在新零售賽道中本身就是以一種投資的心態，執行力和韌性都有所欠缺，最終以失敗告終。

超級物種作為永輝和騰訊聯手的“產物”，其結局或進一步佐證了供應鏈建設，相比龐大的流量更為重要。福州是永輝超市的大本營，該地區供應鏈建設可謂樹大根深。可在之外的地域，永輝需要從0做起，傳統企業相比網際網路巨頭手裡的資金並不寬裕，即使騰訊為超級物種注入46億元的投資，可想要在全國多座城市夯實供應鏈建設，這點“本錢”還遠遠不夠。放棄進攻模式，迴歸福州本地防守，或是超級物種最好的結局。

相比美團和永輝，盒馬背後的阿里就財大氣粗，根據阿里2019財年財報顯示，其旗下lazad、盒馬、餓了麼、菜鳥等一共帶來的虧損高達254億，幸虧阿里該財年盈利千億級別，用持續的資金撐起了盒馬早期的高投入。

不過，即使如此，盒馬也無力繼續承擔過高的供應鏈投入，今年年初，盒馬就開始結束過去首單免運費的規則，在許多城市設定“免運費”的門檻。如北京、上海地區免運費門檻為49元，深圳、廣州、成都、西安等城市為39元，無錫、重慶、青島、長沙等城市為29元。意味著，未來盒馬要自己解決一部分供應鏈建設上的資金問題。

現在的盒馬既是流量入口、也是倉配中心，以店為中心點來覆蓋周圍使用者，為各地各店輸入新鮮優質的食材並提供快速的生鮮電商的配送服務，盒馬在線上線下能做到全渠道運營和銷售，並誕生各種新業態，其根源就在於建立起了一體化的供應鏈體系，而後來許多失敗的“模仿者”，最終也都是在供應鏈建設上栽了跟頭。

在“新零售”的熱度之下，類似小象生鮮的新物種們紛紛湧現，但在熱潮之後，如何迴歸基本，找到可持續的盈利模式，恐怕將是“新物種們”要持續尋找的答案。新零售雖然是大勢所趨，但其本質仍是零售，仍需與零售業結合，對於企業而言，線上線下界限的打通，可以從綜合優勢上和純網際網路平臺與純傳統商超形成差異化優勢。

當然，供應鏈是新零售成敗的關鍵，在許多失敗案例身上，它們也遇到過很多新的問題。選品、運營模式、網際網路基因等等，也或多或少的影響著新零售的成敗，作為一種大趨勢，它對入局玩家的綜合要求還是很高的。

入局玩家難題不一，線上基因同樣重要

疫情的出現，在很大意義上來說促進了生鮮行業的繁榮，在疫情期間，一些企業積極轉型新零售模式，營收也出現了逆勢增長，據贏商網統計，永輝超市、家家悅、紅旗連鎖在2020年上半年實現營收分別為505.16億元、92.46億元、45.18億元，營收增幅為22.68%、27.27%和17.98%。但轉型就像一把“雙刃劍”，帶來營收的同時企業的短板也逐漸暴露出來。

永輝超市：不提其旗下的超級物種，永輝在佈局新零售行業採取與盒馬大致相同的策略，即“大店帶小店”模式。雖說永輝mini相比於盒馬mini來說跑的更早，但其業態並不如盒馬mini，同時永輝也遭受著較大的考驗。據永輝2020年上半年財報顯示，公司上半年實現營業收入505.16億元，同比增長22.68%，永輝mini店實現銷售14.51億元，虧損1.3億元，新開門店16家，閉店88家，mini店減少至458家。

由此可知，永輝的主要營收還是來自於超市業態，所以永輝超市及時對賣場進行調整，降低高毛利的服裝品類，突出生鮮產品。生鮮領域作為永輝的強項，其生鮮直採比例可達到70%，在迴歸主營業務後，永輝的營收自然也有所回升。

但永輝的線上業務可以說是永輝的短板，即使藉助京東等第三方平臺或者自身的APP，截止2020年6月，其月活使用者只有315.9萬人，相比盒馬月活使用者807.9萬人來說，永輝的線上業務還需加強，線上線下同時發展才可在新零售領域站穩腳跟。

家家悅：家家悅自2016年上市後便一直致力於完善供應鏈的建設，其按照“發展連鎖，物流先行”的戰略，先後投資建設了5處常溫物流中心和6處生鮮物流中心，實現雜貨、生鮮兩套不同的配送體系。其以一套“商品直採+中央廚房+物流倉儲”的規模化運作模式，強化生鮮的供應能力，減少了生鮮產品的損耗和中間溢價，讓生鮮產品夜間在田裡、早上在店裡、中午在鍋裡成為可能。

在新零售探索中，家家悅也推出“家家悅生活港”，初步打通線上線下、到店到家模式，開啟全渠道模式的探索。

雖然家家悅在線上業務也有所佈局，但超市仍是其核心業務，所以在線上佈局方面它並沒有與任何網際網路巨頭達成合作，以至於在線上電商業務中的存在感和交易量整體較低。無論是大眾消費者心中的知名度上，還是線上流量上，家家悅做的都不算太好，即使供應鏈建設跟上了節奏，整體發展也相對較為緩慢。

紅旗連鎖：線上下發展方面，紅旗連鎖始終堅持“以四川為中心，以成都為核心”的戰略發展，門店的擴充套件速度有了明顯提升。據紅旗連鎖2019年年度報告顯示：截止2019年12月31日，共有門店3070家，2019年公司自主展店264家、併購9010超市45家，淨增門店253家。

同時，紅旗連鎖加快線上佈局，除了自建“紅旗到家”平臺外，還在2019年11月與餓了麼、口碑達成深度合作關係，推出城區快捷無縫覆蓋的到家服務，為紅旗連鎖提供即時配送、精準營銷等服務，為消費者提供線上便利店外賣，打造社群零售新模式。

但就目前紅旗小程式紅旗連鎖商城來看，其內容端產品種類較弱，生活用品偏多，缺少差異化服務。不管是紅旗連鎖商城還是紅旗到家業務，其服務的都是周圍社群的使用者，可以說紅旗連鎖大部分門店都是依託於社群開設的，侷限於社群服務。

縱觀全域性，各企業經歷疫情風波後開始佈局新零售領域，盒馬作為新零售領域的“領頭羊”，其“線上+線下”的新零售模式為各企業提供了全新的運營思路，傳統商超雖說線上下領域優勢明顯，但線上佈局作為傳統商超企業的短板，在此方面還需深耕。當然，也不要忽略新零售的本質，適合自己的才最重要，否則一旦一步錯，便步步錯。

過去的2020年，直播帶貨、社群團購成為輿論焦點，可很少人知道，已經提出五六年的新零售業態，已從當初的一種概念，變幻出各種各樣的新形態。以供應鏈為橋，消費者享受著抹平線上線下短板的新零售消費方式，在家輕鬆下單，半個小時、一個小時貨物快速送達，這種消費場景，或將是未來消費社會一種常態。

只不過，新零售作為一種全新的探索，即使形式多元化，可根本的邏輯還在零售上，能否很好的滿足消費者愈趨多元、個性和體驗的需求，才是整個概念安穩落地為成熟模式的根本。